真实的平衡计分卡.doc

真实的平衡计分卡自接触到卓越绩效标准后，就见到了平衡计分这几个字。买来一本平衡计分卡的书，被“全新的注重企业组织整体战略实施与完善的管理系统”这些字眼吓住了。再翻开书，前面一堆序言（3个）、译者的话、前言看得晕头转向，总算到正文了，又是长达39页的导论和形势介绍。到第三章、第40页后才是“开始”。几次拿出书来看，总是看不到正文，几次都放下了。终于有时间把书看完了，比较清晰地明白了这个工具的使用方法。一、平衡计分卡的关键点1.平衡：就是要充分考虑企业各项指标的平衡。借书中的书面语说：账务与非账务绩效指标之间的平衡；企业组织内外部群体的平衡；前置与滞后绩效指标的平衡。以我看完书的理解来说，在设计平衡计分卡时就要把各类指标的相互关系考虑全面。比如战略目标是销售收入提高30%，设计与顾客有关的指标就需要考虑顾客满意度提高的数据。顺便解释前置指标和滞后指标。滞后指标通常代表过去的绩效，如顾客满意度和收入。前置指标是取得滞后指标的绩效动因，如交货期是顾客满意度的前置指标。2.计分：有些人写做记分，非也。是计算分数而不是记录分数，弄清楚这一点就不会写错了。计算分数就是要弄明白计算什么分数，说白了就是计算绩效指标，为了计算要做足了功课，比如设计指标，建立因果关系（平衡），分级、评价等等。如果仅仅是记录就没这么复杂了，就是记录现有指标完成情况而已。3.卡：这个卡的概念给我最多的误导，我原以为运用平衡计分卡就要形成一种卡片类的东西用在管理上。看完全书也没有看到有“卡”这样的物质。负责任地说，平衡计分卡就是平衡计分，没有卡。引起误导的原因还有那张经典的图，见图1。图1 平衡计分卡概念图看到这张图就想到了四张卡片组成的一种管理工具，以为做好平衡计分卡后就做出了四个卡片。实际上这张图就是概念图，就像ISO9001标准中的图1以过程为基础的质量管理体系模式，卓越绩效评价准则中附录A卓越绩效评价准则框架图。区别是后两个标准都清楚地写明“模式”、“框架图”，而平衡计分卡在此图下面就写“平衡计分卡”。我斗胆加上“概念图”三个字。二、如何实施平衡计分卡翻开任何一本关于平衡计分卡的书都很厚，除了我上述说到不必要的铺垫外，每本书还都有很多很好的方法，用来说明如何实施平衡计分卡。鉴于大家都很忙，没有大块时间来读书，我仅把一些必要的步骤在此罗列，知识产权归于书。1. 获取高层管理人员的支持。2. 组建一个团队，明确角色及其职责。3. 确定绩效评价目标与指标。这是最大量的工作。分清目标与指标。人们常常把目标和指标写在一起，又不去认真区分他们。而平衡计分卡上有特定的两个栏目，为了便于填写，我特意查了辞海。目标的解释非常简单，就是目的；而指标的解释是：综合反映社会一方面情况的绝对数、相对数或平均数。文革刚结束时出的辞海有其历史局限，不能苛求。要给目标指标下个准确定义不是我小老百姓可以担当的，但可以解释一下。目标是指要达到的最终目的,或者是要取得的结果。指标是具体量度，也就是数值。目标可以不是量化的，指标必须量化。比如对于小朋友来说，目标可以是长大当科学家，而指标可以是每一年的考试成绩。联系我们现在说的平衡计分卡，目标是提高销售收入（可以量化），为了完成这个目标可以设置几个指标，如顾客满意度、每月销售台数。选择指标。平衡计分卡有四个维度，每个维度可以有很多指标，要选择支撑目标的，已具备共同话语而企业有测量方式的指标。写下这句话等于埋下炸弹，人们可以说我不对，但我要说绩效测量是系统工程，不能等什么问题都统一了再进行测量，如果有些指标很好，但大家对这些指标的认识、统计方法还不统一，可以允许先放放，先从容易的做起来，要不然永远不能开始一项新事业。还要注意尽量选择前置指标。目标和指标的数量。目标指标不是越多越好，四个维度的目标总数控制在12个以下，总的指标数在20个以下，这样说来有可能一个目标仅有一个指标。4. 创建指标数据字典。这项工作体现了美国人工作的严密。目前的企业一拍脑袋就想出20个指标很容易，为什么选择这20个而不是那20个指标就说不清楚了。在企业做平衡计分卡最难办的事就是要取得领导的支持，而要取得领导支持就必须提供证据，能够说服领导的证据。表1是平衡计分卡指标字典。表1 某企业平衡计分卡指标字典这样一张表及表中的内容不仅能让领导同意将它设置为必须测量的指标，也会让参与指标测量的员工信服，从而为完成指标而努力。在此，将表1中部分栏目做说明。描述：这是整张表中最为重要的信息部分。这一部分最大的挑战就是如何简要、确切地描述指标的要义，以便任何阅读此表的人都能够迅速地明白该指标对企业组织具有重要意义的原因。极性：评价一个指标的时候，首先应该明白到底指标数值高好还是低好。数据来源：每个指标都应该有某些特定的来源，这些来源包括现有的管理报告、第三方的供应商买方信息、顾客数据库以及总账等等。在这一部分里，应该尽量要求提供尽可能详尽的信息（如某个报告的第几行）。数据质量。这部分评价用于平衡计分卡结果报告所要求的数据质量。如果数据可以从其来源的系统里自动产生并且容易评价的话，可以认为质量很“高”；但如果数据来源很间接，比如某分析师的文字性报告，而这份文字性报告又是基于他从其他同事那里弄来的一个数据库数据，这时候，信息的质量就很“低”了。如果该信息对于战略的成功很重要的话，则企业组织可能需要投资开发一个能更有效地挖掘信息的系统。基线：目前指标的绩效水平。 目标：这个目标实际上应该是指标完成的量度。上级或政府的指示可以作为现在的目标，如果目前还没有目标的指标，先把这一栏空着，待到整个目标都确定下来之后，再回头完成这一部分。目标的基本原理：如上所述，这一点仅适用于那些目前已经有绩效目标的指标。每一个指标做这样一个表，有助于收集员工们对平衡计分卡的反馈意见。5. 建立因果关系链。这是再次强调了平衡的概念。以图2来说明。图2 平衡计分卡因果关系链6. 指标分解。在平衡计分卡中说的是分级的概念。每个部门甚至每个人都要做平衡计分卡。表2是某部门经理的平衡计分卡。表2 部门经理平衡计分卡7. 确定企业行动的优先顺序。通过前面的步骤，我们有了绩效指标体系了（我将其称为绩效指标体系），这个绩效指标体系得到了领导和员工的认可，考虑了各方面的关系，也在必要的职责范围内分解了。我们要为了完成这些指标而努力。但正是在我们前面做了大量的指标设计工作后发现我们存在着很多问题，指标在不同部门有不同的解释、资源不足、测量缺少方法等等，我们要对这些问题采取行动。8. 评价。书中教导我们说，绩效评价要与报酬挂钩。我觉得评价的作用在于讨论企业实施平衡计分卡后与战略目标是更接近还是更遥远，而不是仅针对个人评价，别整成员工的紧箍咒。9. 调整。没有十全十美的管理，可以对绩效指标进行调整。三、实施平衡计分卡的障碍及解决办法在网上随便一搜就看到实施平衡计分卡的四大障碍，如下所述： 1、沟通与共识上的障碍；2、组织与管理系统方面的障碍；3、信息交流方面的障碍；4、对绩效考核认识方面的障碍。成功的案例都是外国人的，失败的案例都是国人的。以我看书的理解我认为有这样几点做下来是否可以少一些障碍，多一些成功。一是一定要在卓越绩效模式下实施平衡计分卡。我的文章里没有涉及企业使命愿景和价值观等内容，不是不重要，而是认为实施平衡计分卡在基本条件就是企业领导有追求卓越的要求，已经明确了使命愿景和价值观。二是不要过高地宣传平衡计分卡的作用。平衡计分卡就是追求卓越的工具之一，再简单点就是建立绩效指标评价体系的方法。不过高地期望，就不会有过多的失望，踏踏实实做好基础工作。三是充分沟通，考虑平衡，克服障碍。这也是我在文章中详细介绍指标字典的原因。把每个指标都这样掰开了揉碎了写出来，提请领导批准，获得员工同意，自己也在这个过程中充分理解了指标的涵义，障碍会小得多。四是不要做成考核员工的大棒。绝对不是套话，平衡计分卡是实施企业战略的工具。四、补充说明文章写要这里要画句号了，怕有人说我装懂，最重要的东西没写。本来此文章也确实不能说明我懂平衡计分卡了，只