企业战略管理.

第一章企业战略管理概论第一节企业战略的基本概念一、企业战略： （二）企业战略定义： 广义论：包含企业目标和为实现这些目标而采用的手段。以安德鲁斯的观点为代表。 狭义论：仅包含为达到企业目标而采取的途径和手段。以安索夫的观点为代表。前两者都强调计划性、全局性和长远性。 现代定义：包括计划性战略和非计划性战略，以明茨博格的观点为代表，P11.体现出应变性、竞争性和风险性。 本课程将之定义为：企业战略是指以企业的未来为基点，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得生存和长期发展而进行的总体性谋划。 二、企业使命和企业目标：（一）企业使命： 企业是什么？应该是什么？表明企业的根本性质和存在的理由。 包含三个方面的内容：企业目的、企业宗旨和经营哲学。 企业目的（愿景）：企业目的中，企业的经济目的决定着企业的战略方向，这三个经济目的是：生存目的、发展目的、获利目的。eg.P3. 企业宗旨：是指为了区别于其他同类企业而对企业目的和企业意图的陈述，是企业存在的目的和理由。包括：顾客需求、顾客、技术活动等方面的内容。Eg: 1992年以前惠普公司的企业宗旨:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统,以收集、计算、分析资料,提供信息作为决策的依据,帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。1992年以后惠普公司的企业宗旨:创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且从本质上改善个人及组织的效能。这句话价值上百万美元。 经营哲学：是企业为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。Eg：“你就是公司”惠普公司 “温情绵绵”麦当劳（二）企业目标：是企业使命和宗旨的具体化，是由诸多目标项目构成的一个战略目标体系。包括战略目标、长期目标和年度目标。三、三者关系：企业使命 企业目标企业战略战略方案为实现目标服务，而目标又体现了企业使命的要求。第二节企业战略的构成要素和层次 一、构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 前三者决定企业效能的发挥，最后一个决定企业效率的发挥。二、战略层次：（一）总体战略：见图1 （二）经营单位战略（业务战略）：见图2 （三）职能战略： 主要研究企业的营销、财务、人力资源、生产等不同的职能部门如何更好地为各级战略服务，以提高组织效率的问题。短期、战术、具体。它的构成主要源于协同作用。第三节企业战略管理一、战略管理的过程：战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动。战略分析战略选择战略实施与控制见教材P18图。 二、战略问题管理：（一）定义： 战略问题：是指对实现企业战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。 战略问题管理：是针对这些战略问题单独制定战略并付诸实施的行为。（二）判定标准：根据问题的重要性、与战略的相关程度、能否对问题采取行动以及紧迫性来判定是否作为战略问题进行管理。 第四节企业战略管理理论的演变P20-26自学，并回答问题：1、企业战略何时何地产生？2、涉及学派和计划学派的代表人物分别是谁？其主要观点分别有哪些？3、现代战略管理理论有哪些学派？各自有哪些观点？ 第二章 战略分析 本章主要讨论在制定战略前，对企业外部环境和内部资源能力的战略分析。第一节 战略环境概述一、战略环境的含义：是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。1、外部战略环境机会和威胁 宏观环境：对所有企业都会产生影响的重大环境因素。 行业环境：只是对行业内所有企业都有影响，对行业外企业无影响的环境因素。五竞争要素。 微观环境：对特定企业有重大影响的外部环境因素。（二）内部环境分析： 内部战略环境是指企业自身素质，表示企业具有怎样的能力，存在哪些竞争位势。 包括：1）企业的发展史 2）产品、市场状况 3）销售能力 4）物资采购供应能力 5）生产能力 6）技术开发能力 7）资金运筹能力 8）组织管理能力 9）人员素质 10）获利能力与经济效益 二、战略环境的特点：1、战略环境研究涉及两方面的内容：一是战略家寻找和发现企业的生存机会。（A）二是制定出过渡或发展到未来企业的战略。 （B）环境环境环境未来企业系统战略日前企业系统企业系统 （A） (B)2战略环境分析的目的在于协调未来目标与未来环境和内部结构的平衡关系。 3战略环境分析的任务在于改造和创造环境，而不仅仅是适应环境。 第二节 宏观环境分析一、政治法律环境分析政治法律环境是指那些制约和影响企业经营的政治和法律因素，政府就是通过各种政治和法律手段来管制企业的生产经营。 政治制度、政党和政党制度、政治性团体、政治气氛、国家的法律规范、国家司法、执法机关、企业的法律意识二、经济环境分析经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。 1.社会经济结构 2.经济发展水平 3.经济体制 4.经济政策三、社会文化环境分析社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 四、技术环境分析技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。 五、自然环境分析自然环境是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。六、国际环境分析包括企业所在国环境和目标市场国环境乃至全球的环境。是企业制定国际化经营战略的基础。互联网的发展带来的机遇和挑战：1. 缩短产品生命周期2. 增加供应速度3. 创造新的产品和服务4. 打破区域限制5. 规模经济6. 改变进入模式7. 重新定义关系：行业，供应商、分销商、顾客、竞争者第三节 行业环境分析 行业，是指具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，它是介于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。 行业环境分析就是通过对这一集合概念的分析，以期得到对企业战略有价值的信息，更好地指导战略管理过程。 一、行业的生命周期理论 产量 投入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 见图3 二、行业竞争结构：Michael Porter提出五种竞争力分析 ：潜在进入者 新进入者的竞争威胁供方讨价还价的能力 买方讨价还价的能力供应者产业竞争对手现有企业间的竞争购买者 替代者的替代威胁替代者 1潜在的新进入者的威胁进入障碍：1）规模经济性 2）资本要求3）产品差异壁垒4）资源供应5）销售渠道 6）绝对成本优势7）政府政策和法律障碍8）原有企业的反击2行业内现有企业的竞争1）行业集中度2）行业增长速度3）固定费用和库存成本4）产品差异及转换成本5）行业内生产能力增长幅度6）退出行业的障碍波特曾经提出一个关于行业进入壁垒和退出壁垒的关系矩阵： 3供应商的压力1）供应商的集中度和行业集中度2）供应品的可替代性3）本行业对于供应商的重要性4）供应品对行业的重要性5）转换成本6）供应者前向一体化的倾向7）本行业的企业后向一体化的倾向8）信息掌握4顾客的压力1）购买者的集中度2）行业产品的标准化程度 3）用户购买的材料在其产品中的重要程度4）购买者的转换成本5）用户自身的其他因素6）本行业企业向前一体化的倾向7）用户向后一体化的倾向 8）信息掌握5替代品的压力1）替代品与现有产品的相对价值/价格比 2）用户的转换成本3）用户对替代品的欲望三、战略群体分析 战略群体，又称战略集团、战略组，是指在一个行业内执行相同或相似战略的一组企业。 行业竞争结构分析是针对行业间的竞争进行分析，而战略群体分析则是针对行业内部的竞争进行研究， 1如何确定战略群体关于如何确定战略群体，波特教授在竞争战略一书中提出如下一些变量：1）产品（或服务）差异化（多样化）的程度；2）各地区交叉的程度；3）细分市场的数目；4）所使用的分销渠道；5）品牌的数量；6）营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；7）纵向一体化程度；8）产品的服务质量；9）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；11）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；12）能力的利用率；13）价格水平；14）装备水平；15）所有者结构（独立公司或者母子公司的关系）；16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系；17）组织的规模。2战略群体分析：举例说明：A1 是具有著名品牌，在全世界范围内进行跨国经营的跨国公司；A3 是具有较强品牌和较高营销能力的国内公司，比 A1 的范围要小得多；B2 在国内经营但通常不是市场领导者；C3 专门经营自己供应的自有品牌的产品，并且致力于低成本产品。见图4 战略群体分析图 地区覆盖率%C1跨欧洲自有品牌供应商B1跨欧洲品牌A1 全球著名品牌C2地区性自有品牌供应商B2 地区性较小品牌A2 地区性著名品牌C3国内自有品牌供应商B3国内较小品牌A3 国内著名品牌低 营销力度（营销成本占销售额百分比） 高（B）战略间区分四、成功关键因素分析：（一）基本原理： 即企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素。 不同行业、不同细分市场甚至不同产品周期阶段，成功关键因素都不同。见P55.（二）常见的成功关键因素：p55第四节 内部环境分析1.外部环境分析 “企业应当做什么？”2.内部环境分析“企业能够做什么？由此来保持组织竞争优势 外部环境分析“企业应当做什么” 保持组织竞争优势内部环境分析“企业能够做什么”一、内部资源分析 l 资源分为有形资源（财务资源、物质资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术、创新、声誉）l 组织有什么？组织必须处理的是其资产，包括人和品牌价值。l 资源代表组织的输入，如资金、设备、员工技术、品牌、管理者等。1、企业资源分析：（1）有形资源，主要是指企业的实物资产和金融资产。实物资产主要包括企业的厂房、土地、设备等固定资产；金融资产主要是指企业的筹资和借款。评价时需要注意其产生竞争优势的潜力。（2）无形资源，主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化等。（3）人力资源，主要是指能够推动企业发展的全体员工的能力，具体指组织成员向组织提供的技能、知识及推理和决策能力。2、企业资源、能力与竞争优势之间的关系 3、企业资源的优势与劣势分析企业常见的资源优势主要有：（1）企业具有某项技能或专门技术；（2）企业具有宝贵的有形资源；（3）企业具有宝贵的无形资源；（4）企业具有宝贵的人力资源；（5）企业具有良好的组织管理能力；（6）企业具有某种特殊的竞争能力；（7）企业与其他合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟。 二、能力 （组织能做什么）l 组织能力代表组织综合各种资源和个体能力实现其所期望的目标的能力。l 能力随时间而逐步发展，它是组织各种资源复杂的相互作用的结果。组织中的有形资源和无形资源通过其开发、转换、交流和在组织成员之间的信息和知识共享，形成了组织的能力。l 通过对能力的独特组合，可形成组织的核心能力。核心能力具有战略价值，对于形成组织的竞争优势至关重要。见图5 三、价值链分析 企业价值链理论是迈克尔波特教授在 1985 年提出的，他在对企业各项生产经营活动进行审查、分析和归类后提出：企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。价值链分析：帮助识别增加价值的资源和能力支持活动基础设施 利润 人力资源管理 研发与技术研究采购 利润 服务营销和销售外部后勤生产内部后勤基本活动 价值链是总体价值创造系统的一部分 供应商VC 组织VC 渠道VC 购买者VC 上游价值 公司价值 下游价值 购买者价值每个企业必须成为顾客价值链中的一部分差异化的最终基础是在顾客价值链中起到应有作用实施、外包和组织单元之间的活动供应商执行有价值的活动辅助公司提高产品价值 1、成本标杆学习：将某项活动的成本与竞争对手的成本进行比较，如何更合理采购、培训、销售、服务，目的是为了降低成本。（流行做法）2、获取成本竞争力的战略选择： 来自供应商的成本劣势：通过价格谈判、紧密合作、寻求替代品来减少。如：格兰仕。 来自企业内部的成本劣势：通过内部控制、改进技术，前向或后向一体化等来减少成本。如：摩托罗拉在天津设厂降低物流成本。 来自分销商的成本劣势：通过降低分销商利润、与前向渠道联盟、前向一体化等来降低成本。如：戴尔直销四、核心能力的识别和培育 企业核心能力（Core competence）也称核心竞争力，是 C.K.帕汉拉德和凯瑞哈默 1990 年提出的 “组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”， 美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力下的定义是：企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。 我们可以总结出企业核心能力理论的主要观点是：核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以是使企业的业务具有独特的竞争优势。包括：技术以及管理，组织和营销方面的技能等。如：本田公司 、TCL、麦当劳最终产品（花、果实）核心产品（树干）核心竞争力（水分、营养）2企业核心能力的特征1）增值性和效益性。企业核心能力要能在为客户创造价值的过程中做出显著贡献，还要为企业产生显著的经济效益。2）领先性和独特性。企业核心能力要在产业中的某种技术上或管理方面处于领先地位，同时，企业核心能力是很独特的，是很难被竞争对手模仿的。 3）延展性及多样性。企业核心能力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域。4）可变性。企业核心能力逐渐会被模仿。动态观点，不断改进，保持优势。如：vcd3核心能力的管理识别核心竞争力 ：竞争能力组合与判别矩阵 高顾客价值低象限2竞争能力差距象限4核心竞争力象限1核心能力标准象限3竞争能力潜力低 高 竞争能力相对强度制定获取计划：能力产品矩阵图 新的核心竞争力现有的象限2十年后领先象限4大商机象限1填补空白象限3空白领域现有的 新的 产品/服务范畴 培养、创新：集中法、借用法、收购法、融合法、重复法部署：扬长避短、开发空白领域 内部扩散保持： 丧失原因： 保护措施：第五节 外部环境与内部条件的综合分析一、SWOT分析法： 是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行的综合分析。 S优势、W劣势、O机会、T威胁 见图6 二、分析过程 建立外部因素评价矩阵 建立内部因素评价矩阵三、战略分析：SWOT分析模型:第三章 企业总体战略第一节 概述 企业总体战略是关于企业整体发展的方向、目标、策略和资源配置的长期计划。 主要解决两个关键问题：n 企业应从事什么样的业务领域？（2）企业应如何管理这些业务领域？ 从战略态势看，企业的总体战略可以分为成长战略、稳定战略和收缩战略三大类。 一、成长战略： 又称为增长型战略，是指企业在现有的战略基础上向更高的水平发展，包括扩展业务领域，扩大企业规模，提高市场份额，获得超额利润等。 特征：规模快速扩大、盈利能力提高、采用非价格竞争、积极实施创新、努力改变环境 增长型战略的类型n 密集成长战略市场渗透 增加现有产品在现行市场中的份额市场开发 扩大现有产品的市场边界产品开发 改进现有产品或开发全新产品n 一体化战略纵向一体化 通过扩展在现有行业的业务领域来寻求横向一体化 发展n 多元化战略同心多元化 通过扩展业务领域或行业领域来寻求发复合多元化 展 优点1）企业可以通过发展扩大自身价值。荣誉、发展的动力。2）创造更高的生产经营效率与效益3）保持企业的竞争实力。 缺点：（1）可能导致盲目发展，破坏企业资源平衡。如：顺驰（2）过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业出现内部危机和混乱。（3）重视宏观发展，忽视微观管理问题。 成长战略的适用条件：1）宏观经济景气，产业经济状况良好。2）必须符合政府政策法规和条例等约束。3）必须有能力获得充分的资源来满足成长战略的要求。4）具有适合于发展的企业文化。二、稳定战略 是指企业基本保持现有经营范围和规模的一种战略。 基本特征：在战略上无变化或微小变化；维持业务和利润；暂停增长；慎重对待变化等。 是一把双刃剑。一方面，可以减少经营风险、避免资源配置困难，并为企业发展提供一个良好的休整期。但另一方面，也可能使企业丧失发展机会，降低应对风险的敏感性。 通常，稳定战略应用于相对稳定的竞争环境。稳定性战略的类型 无变化战略 不进行战略调整。一是企业成功，环境无变化。二是资源调整困难 维持利润战略注重短期效益，忽视长期发展 暂停战略在一定时期内降低企业目标和发展速度，使速度、资源、能力保持一致 慎重战略对下一步变化难以预测三、收缩战略： 是指企业从目前的战略经营领域和水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种战略。 基本特征：对企业现有的业务和市场领域实行收缩、调整和撤退；严格控制资源运用；尽量削减各项费用支出；裁员等。 一般，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的是为了今后发展积蓄力量。 紧缩型战略的类型 抽资转向企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场的情况下，采取缩小规模和减少市场占有率，或转向更好的发展机会。 调整通过对组织结构、管理体制、产品和市场、人员和资源，使企业度过财务难关。 放弃转让、出售或停止经营某项业务或事业部，将有限资源集中到有发展前途的领域。 清算清算、拍卖企业资产，停止企业运行。第二节 加强型战略 现有产品 新产品现有市场新市场市场渗透战略 市场开发战略市场开发战略多元化战略一、市场深化（市场渗透）战略通过改进现有产品的服务、营销、广告以及分销来提高在现有顾客中的市场份额。（成长阶段）增加老客户购买量、争取新客户，使销量增加。如：广告：“今天你洗头了吗？”，“长期使用，效果更佳。” 二、市场开发战略通过地理扩张、重新定位广告目标以及建立新的分销渠道，在新的细分市场中为现有产品开发新顾客（成长阶段）。如：KFC新开店，Walt Disney 在香港投资建设主题公园 三、产品开发战略为现有细分市场中的现有顾客开发新产品。主要通过产品的质量、功能、特性和式样等方面进行改进。如：娃哈哈营养快线、咖啡可乐；增加果汁浓度；保健茶、减肥茶、美容茶；麦当劳推出低脂汉堡；大众汽车公司开发的轻型卡车“同小轿车一样舒适的高负载量小卡车” 第三节 一体化战略 供应商纵向一体化 后向一体化 横向一体化 企业 竞争者前向一体化 经销商、顾客纵向一体化 纵向链条从获取原材料开始到最终产品的分配与销售的过程 企业的位置在哪里呢？零售商销售原材料生产运输和仓储运输和仓储组装厂生产运输和仓储中间产品生产向后一体化 向前一体化一、前向一体化战略：企业自行生产其生产链上的下游产品，向产品的深加工或流通领域发展。 如：DHC，戴尔电脑直销，沃尔玛、中百仓储等零售商都在通过商店及网络多渠道促销而回击纯网上商店的进攻。 典型：特许经营。美国每年以这种方式实现的销售额大约为一万亿美元。 二、后向一体化战略：企业自行生产其生产链上的上游产品。 如：化工企业可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化。 但后向一体化会使公司战略的灵活性降低，如：难以退出。三、纵向一体化决策的核心优势和劣势：优势：1.规模经济，节约代理成本 2.稳定供求：如美的收购东芝万家乐3.提高进入壁垒和防御能力 4.完善产品和服务，提高差异化能力劣势：1.纵向链条协调困难，增加协调成本 2.私有信息泄露； 3.提高退出壁垒；4.降低员工积极性：因为是内部交易 5.降低生产灵活性：后向一体化（一） 适用情况：1.前向一体化： 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要； 可利用的高质量经销商数量有限； 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长； 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源； 当稳定的生产对企业十分重要时； 利用的经销商或零售商有较高的利润时。2.后向一体化： 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、原材料的需求； 供应商数量少而有限； 企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 企业具备自己生产原材料的资金和人力资源； 价格的稳定性至关重要时； 利用的供应商利润丰厚时； 企业需要尽快地获取所需资源。二、横向一体化战略： 寻求对竞争者的所有权和控制 是指企业与处于统一经营领域的其他企业或经营单位进行一体化的战略，即通过兼并或与同行业竞争者进行联合，扩大生产规模。（一）优势和劣势：优势：1.规模经济 2.减少竞争对手：大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米3.迅速扩张 4. 获得特有技术和管理经验。劣势；1.管理协调困难 2.可能构成垄断，受反托拉斯法限制； （二）适用情况： 企业在一个成长着的产业中竞争； 规模的扩大可以提供很大竞争优势； 企业具有成功管理更大的组织所需的资金与人才； 竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。 第四节 多元化战略 “不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里。” 赞成多元化经营 “与其把鸡蛋分散放进不同的篮子里，还不如把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子。” 赞成专精发展。以上两种态度主要是对待以下几个问题的认识不同： 能否识别出优质业务？ 多元化业务范围多宽为宜？是否具备相应的资源与能力？1.是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。 2.主要出于产品的需求的不确定性、为实现规模经济或转移竞争力等动因而采用此战略。 3.理论基础：投资组合理论：协同效应作用4.分为同心（相关）多元化、离心（不相关）多元化和联合相关不相关多元化三种基本类型 一、同心（相关）多元化： 即增加新的，但与原有业务相关的产品与服务，以增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。 如：联合利华是一个多元化的公司，但他的所有收益都来自于消费品行业。寻求共同点： 技术相关多元化：即企业的产品为技术上相关联的产品群。如：美的除了生产电冰箱，还生产空调。 资源相关多元化：可以现有经营业务所拥有的物资资源为基础，进入不同产品、市场，充分利用资源。 市场相关多元化：企业以现有经营业务的市场营销活动为基础，进入完全不同的产品市场。适合此战略的情况： 公司处于零增长或缓慢增长行业； 增加相关的新产品将会显著地促进现有产品的销售； 企业能够有高度竞争力的价格提供相关新产品； 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段； 企业拥有强有力的管理队伍。二、离心（不相关）多元化： 即向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。 如：生产网络硬件产品的思科cisco公司进入光纤通信产业。网上大型书商亚马逊通过进入玩具和消费电子产业而积极地实行横向多元经营战略。适合情况： 通过增加新的不相关产品，企业从现有产品和服务中得到盈利可显著增加； 企业参与竞争的企业属高度竞争或停止增长的行业； 企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品三、联合相关不相关多元化： 是指公司进入与公司现在的业务相关或不相关的新业务，使公司有了包含着几个由相关业务组成的不相关的集团和业务组合。适合情况： 1.企业的主营产业正经历年销售额和盈利的下降；2.企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才；3.企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业；4.收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合；5.企业现有产品的市场已经饱和；例子：海尔的多元化经营开始进入的市场都是家电、电子行业。从电冰箱开始，逐渐生产空调、洗衣机和彩电，并在市场上占据一定的优势。其产品在技术、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售渠道和售后服务等资源。而企业的商标和信誉可以转移到新产品上。1997年4月，海尔控股青岛第三制药厂80的股份。1998年，海尔的扩张目标投向了国家级科研机构，在当年1月对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4月又与广播电视电影总局广播可向研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，旨在以数字技术占领未来数字化家电制高点。此外，海尔还向生物工程、食品行业、金融保险等行业进行了扩展。这样，海尔的多元化战略就由相关多元变为了非相关多元化。随后，海尔进入了PC、IT、物流、生物工程、服务、金融、餐饮、服装等众多非相关行业。四、应注意的问题： 企业规模 多元化类型与程度 专业化与多元化生产的关系五、多元化失败原因分析： 预测错误:对进入经营领域发展阶段预测错误会陷入被动。 盲目自信：如：太阳神盲目多元化。l 分散资源：多元化程度太高时，会顾此失彼 管理冲突：管理协调困难，降低管理效率 进入壁垒第五节 成长战略的实现方式一、内部开发 1.是指企业通过内部创业，以开发新产品、进入新的市场，或通过重新塑造市场，从而进入一个新的行业。 如诺基亚。2.特性：时间性、进入规模3.决定是否采取内部开发前，应考虑以下因素： 企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模。 企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产业内其他企业的排斥行动。 新业务能提供多少利润及现金流量。 战略实施是否得当。 企业内部资源是否能够自由流动和共享以满足完善企业的技术创新体系的需要，为之优先配置资源。 二、收购 是指一个企业购买另一个企业的全部或部分股权，使被收购企业成为其业务组合中的一个附属业务以便更有效利用核心能力。 TCL集团收购法国的汤姆逊 ；上汽收购双龙；宝洁570亿美元收购吉列收购1.收购动机： 快速进入新的产品和市场领域。 财务上的一个重要考虑。 也是为了降低成本、风险和提高速度。 能够减少竞争，加强对市场的控制能力。 2.收购实现途径： 控股式：收购公司通过购买目标公司一定的股份而成为目标公司的最大股东，从而控制该目标公司。 购买式：收购公司通过购买目标公司的全部股份而使之成为其附属的全资子公司，从而使收购后收购公司对目标公司有支配权。 吸收式：收购公司通过将目标公司的净资产或股份作为股本投入收购公司，从而使目标公司成为收购公司的一个股东。三、合并1.是指两个或两个以上的公司依照法律规定或合同约定合并为一个公司的行为。2.吸收合并：是指两个或两个以上的公司合并时，期中一个公司因吸收了其他公司而成为存续公司，其他公司则消灭了原有的法人资格后归入前一个公司。3.新设合并：是指两个或两个以上的公司合并时，参与合并的所有公司都消灭原有的法人资格，归于解散，而另外成立一个新公司。 四、合资1.两个或更多的发起公司共同组建一个独立的组织，并按照各自的股份而分享这一新建实体的所有权，双方互相持股、共同经营、共担风险。2.福特汽车公司与微软公司进行了合资办汽车网站第六节 企业重组与撤退战略 1.企业重组：从所须的结果入手，重新考虑企业的基本问题，对企业的经营过程进行根本的重新设计，使企业在成本、质量、服务及动作速度等关键指标上迅速取得显著的提高。2.撤退战略：是指企业售出整个企业或企业的某一部分，即某个经营单位、子公司、事业部或某个产品系列。如中旅国际。3.收割战略：是指企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降局面。4.放弃战略：指企业在衰退期将其经营不善的某一个或几个经营单位、生产线或事业部出卖或停止经营，企业在实行收割战略无效时采用。5.清算战略：指企业由于无力清偿其债务，而停止营业进行清理。 6.撤退战略的退出障碍：1）经济障碍 2）战略障碍 3）期望障碍 4）感情障碍 5）政府障碍第七节 企业总体战略选择 汤姆森和斯特克兰的企业总体战略选择方法。 该方法建立在波士顿咨询公司的增长率市场占有率矩阵方法基础之上。它以市场增长率和竞争状况作为公司总体战略选择的参数，分为四个象限，处于每个象限中的公司都面临特定的情况，对此应选择相应合适的总体战略。P122实践练习：Dynamic计算机公司的战略管理Dynamic计算机公司是一家位于加州的声誉很高的PC制造商。该公司设计、开发、生产、销售PC系统并提供服务，以满足企业、教育、科研、工程和家庭的个人微机需要。公司的主要产品是DynamicII型PC系统及备选配件和软件。该公司最近退出了DynamicIII这一新系统，其销售目标是大企业，它比DynamicII要贵很多。Dynamic计算机系统通过1000家独立的零售商店在美国和加拿大销售，还通过21家经销商在国家市场销售。这些经销商将产品转卖给850家外国零售商店，并通过他们完成最终销售。在美国和加拿大共有约700家零售商店被指定为Dynamic产品的服务中心，但没有一家商店是专门销售Dynamic产品的，其中很多商店没能有效地进行销售。90年代，排除通货膨胀因素，美国计算机产业的实际年平均增长速度约为20。对个人计算机市场的展望仍是乐观的。然而，这一市场是高度竞争的，并以硬件和软件两方面的快速技术进步为特征。软件业的盈利率几乎为硬件业的两倍。新公司如雨后春笋般进入该行业，这已导致近年Dynamic公司的销售额、收益、和市场份额的下降。很多计算机公司希望在2002年做到软件销售和服务业务占总收入的50。Dynamic计算机公司为其未来发展方向和竞争力感到担忧。 Dynamic计算机公司的所有者已表示，为了公司未来的发展，要探索一些新的发展战略。他们已聘请你为咨询家，协助制定有关未来资源配置的战略决策。Dynamic公司在财务上有能力进行几项投资。所有者希望能够明智地利用其资源，以便在未来得当尽可能高的投资回报。他们正考虑以下五种战略选择：1、市场渗透建立面向全国的销售队伍，对那些不向独立零售商购货的大公司直接销售Dynamic产品。2、产品开发为小型公司开发一种易于使用的计算机。3、前向一体化向销售Dynamic产品并提供售后服务的经销商采取新的、强有力的激励措施。4、后向一体化收购一家主要的外部软件供应商。5、混合式多元经营收购无限玩具公司，这是一家很成功的玩具制造商。 如果对各种战略资源配置百分比的总和为100，且分配资源的原则是得到最大的未来投资收益和盈利，试考虑你将如何在五种战略之间分配资源（企业不可能同时采用所有对其有利的战略）。请以“个人配置百分比”和“小组配置百分比”两栏分别写下你个人和小组分配资源的比例，并简单说明小组如此分配资源的原因。 第四章 经营单位基本竞争战略 竞争优势的来源 基本竞争战略的类型 基本竞争战略的综合分析导入案例：20世纪初，小汽车一般都属于富人的专利。1903年，亨利福特建立福特汽车公司，目标是制造人人都买得起的汽车。1908年终于造出T型车，每辆只要850美元。经过不断削减成本，1912年价格下降到575美元每辆，第一次低于人们的年均收入。福特参观一家肉品包装厂受到启发，建立了汽车装配线，实现规模经济，售价又下降30，产量快有整个市场的50。1920年美国经济衰退，汽车的需求量下降。由于福特汽车成本很低，他们能够降价25，占有市场55的份额，而通用无法降价，只占11。在与福特的竞争中败下阵来的通用总裁斯隆认识到，不能与福特的低成本T型车展开竞争。经过权衡，斯隆认为，福特只制造一种类别的汽车，这虽然是他们的优势，也是他们的劣势。随着人们对汽车需求的改变，产品多样化应该是汽车发展的一个方向。于是，斯隆为通用制定了“满足各类钱袋、各种要求”的战略。从此，通用的业绩节节上升，最终迫使福特不得不关闭了其钟爱的T型车装配线，转而向多样化努力。1940年，通用反败为胜。第一节 竞争优势的来源一、 竞争优势1.概念当两个或更多公司处于相同的市场中时，如果一个公司获得（或有潜力获得）持久的更高利润率，那么该公司就拥有超过其竞争对手的竞争优势 。二、竞争优势的来源 竞争优势来源变化的外部来源 变化的内部来源l 客户需求变化l 价格变化l 技术变化公司间的资源不 一些公司能更快 一些公司均衡导致差异性 更有效地利用变化 创造性和 创新能力1.竞争优势的来源（1）外部来源： 由于公司的不同资源和能力或战略定位而产生竞争优势。 产生出竞争优势的大小则依赖于外部环境变化的幅度和公司战略差异的程度。 由于对变化做出反应不同而产生的竞争优势。做出反应主要依赖于两个问题：信息和反应的灵活性。反应能力包括识别和相应机会的能力和预期变化的能力。（2）内部来源： 由创新产生竞争优势。创新不仅是技术的发展，还包括进行贸易的新方法、经营模式的创新等 如：Nordstrom ，巴诺公司 ，耐克 第二节 基本竞争战略类型一、成本领先战略1.概念在较长时期内保持成本处于同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。2.优势：1）设置进入障碍 2）降低替代品威胁3）增强讨价还价的能力 4）保持领先的地位3.实现途径：1）实现规模经济 2）产品的再设计 3）降低输入成本 4）采用先进的工艺技术： 4.风险： 行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效； 竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以形成与企业相似的成本优势； 可能将注意力过多集中在成本的控制上，以致于无法看到顾客需求的变化； 顾客的偏好可能从注重价格转向注重产品的品牌和个性，使企业的成本优势减弱 二、差异化战略1.是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。 如：宝洁推出飘柔、海飞丝、潘婷；奶粉市场根据不同年龄层次对奶粉的需求进行细分；艾格服装。 2.实现差异化的三个途径： 产品性能差异化：功能、性能、质量、适用性等。 产品外观：外形设计、款式、色彩等方面。 产品服务：送货上门、安装、调试、维修保证等 3.优势 产生品牌忠诚 差异化可以给企业带来较高的溢价。 差异化产品是其他竞争对手不能以同样的价格提供的，削弱顾客的讨价还价能力。 防御替代品的威胁。4.风险 成本很高，会形成较高的价格，如果超过消费者的承受能力会放弃差异化的产品。 用户不关注所需产品的差异性。 竞争对手的模仿使用户看不到产品之间的差异。 三、重点集中战略： 是一个规模和资源有限的企业很难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，实现有限的目标市场上的竞争优势。 并不是一种独立的战略，可以与前两种之一的结合来获得竞争优势。 案例： 在intel公司一次战略会议上，当时的CEO格鲁夫认为intel的战略是“当我们说话时，整个行业都在倾听”在10年内通过控制计算机芯片的制造成为计算机行业的统治者。 这之后不久，intel亚太区总裁受到了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单。当亚太总裁向格鲁夫请功时，却遭到了他的批评。为了实现格鲁夫的战略，intel公司果断拒绝了这张订单，尽管它价值1亿美元！。格鲁夫死板地执行着他制定的战略，聚焦在计算机芯片业务上。结果是,在IT产业的生态系统中，intel公司牢牢控制了整个产业链运转的时钟，控制了整个产业！ 1.优势 集中资源，降低成本： 提高企业在某细分市场上的市场份额； 成为大公司的合作伙伴； 削弱替代品威胁： 2.形式： 产品的重点集中战略；以产品线的某一部分作为经营重点。 顾客的重点集中战略：即企业将经营重点放在特殊需求的顾客群上。 地区的重点集中战略：按照地区的消费习惯和特点来细分市场，企业则选择部分地区具有针对性的组织生产。 3.风险： 竞争对手采用同样战略 重点集中战略的基础消失： 成本费用增加：第三节 基本竞争战略的综合分析中庸战略不可取 若没有沿着差异化战略与成本领先战略两个方向中的任何一个方向开发自己的竞争优势，这种企业的战略就是中庸战略 。 企业要获得成功，必须至少在成本领先或差异化两者选其一。需要根据自身优势，做出正确选择。见图7 战略钟 由克里夫鲍曼归纳出 高附加值低4差别化 有溢价无溢价3混合5集中的差别化6增加价格/标准价值2低价格7提高价值/降低价值1低价/低附加值8降低标准/标准价格失败战略低 价格 高第五章 经营单位投资战略 投资战略：是整个企业或企业中一部分经营单位通过投入人力、财力和物质资源来维持和发展企业已经选好的竞争战略，最终使得企业获得竞争优势的战略。与经营单位竞争战略紧密联系。 一般包括：市场份额增加战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资产减少战略、转变战略、撤退战略。 通常用投资回收期法、净现值法、现值指数法和内部报酬率法进行评价第一节 投资组合分析一、波士顿矩阵 1970年由波士顿咨询公司首创。以业务增长率和相对市场份额为依据，对经营单位进行投资战略选择。 相对市场份额产品的绝对市场份额/最大竞争对手该产品的绝对市场份额，反映该企业在市场上的竞争地位和实力。 市场增长率（产品当年市场销量产品上年市场销量）/产品上年市场销量100，反映产品的生命周期阶段及其潜在机会或威胁。 高市场增长率 低