【毕业学位论文】（Word原稿）MBA学位论文 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究

位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 一、 导 言 （一） 研究背景和问题的提出 随着科学技术水平的快速发展以及全球经济一体化 ，市场 的 竞争越发激烈，面对瞬息万变的市场 需求，企业越来越重视对内部生产和物流管理的控制和优化 ， 也 正是基于这种要求，精益管理被越来越多的企业所应用。 传统 的 制造 产业 往往 是以生产计划为龙头 , 而 生产计划则 是 以预测或现有存货水平的状况为其 依据。通常情况下 , 订 单是由多个 职能部门按照 工作的职能进行 分解 处理的，这 种 方法 很 容易造成 企业 存货过多 , 库存的 零件和 车间里的 在制品过剩。 由于库存过多， 浪费了仓库和车间的空间 ，增加了查找和盘库的 成本 ， 影响 了 生产作业 ，降低了员工的工作 效率以及延长了 交货周期 。 耐驰 (兰州 )泵业有限公司（简称 耐驰公司，下同）是一个由德国方完全控股的独资企业。主要产品是 单螺杆泵。 耐驰公司 从 1994年在中国生产出第一台单螺杆 泵起，至今已生产了 35000多台 单螺杆 泵，发展了近 4000家客户，由于其优异的质量及售后服务，“耐驰 ” 的品牌已被广大中国用户所接受，成为大家公认的一流产品。 耐驰公司 解决了国内在复杂系统中介质输送难的问题，已发展成为中国单螺杆泵行业的领导者。在过去的 20年里， 耐驰公司 走过了一个从小到大、从亏损到盈利的持续发展 过程。公司销售额以每年约 30的速度递增，到 2011年 6 月底，职工人数从最初 1993年的 13人发展到 265 人，人均销售额近 120 万元，在中国机械行业名列前茅。公司已先后在各大中城市设立了 27个办事处和 12个售后服务中心，产品遍布全国 30个省、市、自治区和直辖市，市场占有率超过 30%，并出口到泰国、印尼、新加坡、马来西亚、越南、韩国等亚太地区和国家以及中亚各国。耐驰 公司已发展成为中国螺杆泵行业的排头兵。 2011年度完成销售额 缴税金 4500多万元人民币。 随着销售市场 不断的开拓发展 ，客户对产品质量和交货期的要求越来越苛刻， 加之 耐驰 公司相关管理体制和运营流程不是十分健全，生产过程中各个环节 存在浪费现象 ， 物流 运行不 是十分顺 畅，一方面零部件库存积压居高不下，另一方面由于不能及时给客户交货导致客户抱怨 甚至 订单的流失，影响了 公司经济效益的提升和生产运营的高效运行，因此目前如何改善物流 管理 ，消除浪费，提升生产运营效率，对企业的生存和发展显的尤为重要。 位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 （二） 研究的目的和意义 针对目前 耐驰 公司存在的库存居高不下，物流不畅，物料出入库 存在 差错，生产交货延期较多等问题， 运用精益管理 的相关理论对仓储物料 布局进行优化设计，物料的转运 加工 流程进行改进，并且结合 件系统 升级 进行仓储 信息 资源 及流程 的优化改进，以达到合理降低库存，消除浪费，提高生产效率的目的。 耐驰公司在物流过程中存在的问题在国内很多机械制造企业中都有体现，研究和解决此类问题为其他类似企业提高物流管理提供了一条良好的途径，也为东西方管理在物流管理的结合提供了一定的借鉴意义。 （三）研究内容 与 研究框架 本文关注的是企业物流， 通过 介绍如何将精益物流的思想运用于制造业生产物流的实践中， 从而达到 降低 企业 物流成本， 消除浪费，提高生产效率，增强 企业竞争力 的 目的 。 本文在 首先在第一章对本次研究的背景和问题、研究的目的和意义进行了总体的阐述 ；在 第二章 分析描述 了精益管理理论和物流管理理论 ，为后续问题的分析 和 解决 打下了 理论 基础 ；然后在第三章 中 对 耐驰公司物流管理现状进行了分析，描述了物流管理过程中存在的问题 及其产生的原因 ； 针对存在的问题在第四章设计了 供应链采购管理改进方案、准时制物流改进方案、企业内部仓储管理改进方案、生产现场 5 这五个方案 从不同的角度 来 综合 解决 物流管理存在的问题； 第五章对上述方案的实施前准备工作、实施步骤、实施 过程 中存在的问题和解决方法进行了 整体 描述，并对实施后的效果进行了评估 分析；最后在第六章对耐驰公司物流精益化管理应用 研究 的实施进行了总结分析并 展望了 今后的发展 方向 。 位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 二、 相关理论综述 （一） 精益管理理论 精益管理 来自 于精益生产。 精益生产 (美国麻省理工学院教授 詹姆斯 P沃 麦克 等专家通过 “ 国际汽车计划 ( 对全世界 17 个国家 90多个汽车制造厂的 综合 调查和对比分析， 得出结论 日本 丰田汽车公司 的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。 精益管理 从 最初在 生产系统 的管理实践 上获得 成功， 逐渐 延伸到企业的各项管理业务 当中 ， 同时 也由最初的具体 的 业务管理方法，上升 成 为 企业 战略管理理念。它 通过提高顾客满意度、降低 产品 成本、提高 产品 质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东 价值实现 最大化。 精益管理要求企业的各项活动都必须运用 “ 精益思维 ” (。 “ 精益思维 ” 的核心就是 用 最小 的 资源投入，包括 资金 、 人力、 时间 、 空间 、材料 和 设备 ， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供 高质量的 产品和及时的服务 。 简而言之 精益管理的目标 是 ：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低 的 程度。 1、 思想内涵 （ 1） 顾客确定产品价值结构 产品价值结构 就是 产品价值的组成、比例及其价值流程， 也就是 产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客 了 那些具体的利益，每种利益的数量；同时 确定顾客购买产品的各种支出 及 数量； 这些 利益、支出之间是一种什么样的联系； 产品价值 是通过什么样 的流程来实现这些 利益和支出的。 在当前 全球经济一体化 的背景下，由于 具备了 先进的技术、 高素质的人才 、低成本的信息 、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等 外部环境因素，企业 也 已具有了 满足顾客多样化需求的社会条件。如何利用 社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势 来满足 不同 顾客个性化的需求 已经成为 企业竞争的焦点 。 而 这时候，产品的价值结构就 会 由顾客来确定。 在 当 前的社会经济条件下， 由于 市场 经济的约束， 企业 大都 提供 了 一个价值 清单，在清单的范围内，由顾客 来 确定产品 最终的 价值结构。 而 产品价值结构 就是 精益管理的出发点 ， 产品 价值结构只 能由最位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 终顾客来确定，而 产品 价值结构也只有 当 由具有特定价格、能在特定 期限 内满足顾客需求的特定产品 (商品或服务， 或 既是商品又是服务的产品 )来表达时才有意义。 （ 2） 单件流 单件流是相对于批量生产而言。 成批 生产 就是在制品成批的在各 个 工作 中心 加工，并 且 按工艺流程成批的 在 各 个 工作 中心 间 移动。 成批生产 采用的 是周期性的成批 生产几种产品 的方式 。在成批生产条件下，生产具有 一定的 重复性，产品 种类 较少，每种产品的 数量 较多， 具有 多品种 、 周期性的 循环 生产的特点 。而 单件流动就是 指 在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作 中心 进行加工、并 且 要 连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备合理 的进行 配置， 通过 划分 好的 几个工作段， 让零件 在每个工作段生产时， 一个一个地经过各种工作 中心 进行加工、 移动 ， 而 不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品 或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品 存放 场地 或其他 作业。 当 产品 按照 从原材料到成品的过程连续 生产，即单件流动，工作 就 能更 快捷 、更有效地完成。在单件流动中，因为 把 每个工 作中心 中各工序 连接 在一起，前工序做完一个在制品，就 可以 立即 “ 流 ” 到下一工序继续加工，所以 在 各个工序间几乎没有搬运距离，也没有 在制品，在制品数量可以大幅 降低，生产 缓冲的存储 空间也 相应的 减少了。 一旦发生 不合格品 ，就 可以 立即发现，而且 也很容易 发现 是由哪一台 设备 、哪一个 员工 加工 出来的。这 样 有助于消除不良品 ，更重要的是 可以大幅缩短 生产周期， 应对 市场多变的需求 ，同时 由于每台设备不 需要 单独设置 零部件存放的场地 ， 也节省了 企业存储 的 场地。 （ 3） 拉动式生产 传统意义上 推动式生产就是 生产 计划部门根据市场 的 需求， 以及 产品 结构对所需的 产品 零部件规格 和数量进行 统计分析 ，得出每种零部件 需要 的数 量 以及 各生产阶段的生产 提前期 ( 进而 确定每个零 部件的投入 和 产出计划 。在推动式生产中，每一生产 部门 都按计划生产零部件， 并 将实际 的 完成情况反馈到生产计划部门， 同时 将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产 部门 ， 不考虑 下一道工序和下游生产 部门 实时的需求 。在 这种 方式中物流和信息流基本上是分离的 ， 整个 流 程相当于从前 (前工序 )向后 (后工序 )推动， 这种 生产 方式被称为推动式 (法。 所谓 拉动 是 指 ，在下游 的 顾客 (或工序 )提出 需求 之前，上游企业 (或工序 )位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场 的 需求出发，由市场需求信息 决定产品 的 装配 计划 ，再由产品 装配去 拉动 零部件加工 和采购 。每道工序、每个 部门 都按照当时的需要向 上 一道工序、上游 部门 提出需求， 并 发出 需求的 工作指令 ， 上游工序、 部门 完全按这些 需求 指令进行生产。物流和信息流是 完全 结合在一起的 ， 整个过程相当于从后 (后工序 )向前 (前工序 )拉动， 因此这种 生产 方式被称为拉动式 (法。 采用拉动 方法 可以真正实现按需生产 ， 如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需 要的品种与数量生产，就不会 出现 不需要的零部件生产出来的情况。 只要 具备 了在顾客需要的时候就能设计、 组织 生产和制造出顾客真正需要的产品的能力， 也 就意味着企业 可以抛开 所谓的 销售预测，直接按顾客的实际要求生产。 （ 4） 消除产业价值链的浪费 精益管理 不能局限在 单个企业的范畴， 应该 查看生产 某个 产品所必须的全部产业活动 ， 这些活动包括从 产品 概念 经过细节设计 一直 到实 际可用的产品，从开始销售经过 下达 订单、 安排 生产到 发 货，以及从 生产 所需 的原材料到将产品 交付 顾客手中的全 过程 。产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种产品的所有企业 活动 所形成的增值链， 即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、 装配 、 销售 等 一系列 过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上 由于 加工、包装、 运输等过程 环节 其 自身 价值 得到了增加， 价值链上的 企业 得到 了 各自的 收益。 在分析 产品的产业价值链时 ， 通常会 发现 众多 的、错综复杂的 浪费。 产业价值链上的浪费主要 有 以下八种 表现 ： 生产过剩：生产出没 有订单的产品，造成 生产人员过多和 存货 过多，进 而导致储存和 输送等成本的浪费。 现场等候的时间：员工只 是在一旁查看自动化设备，或站在一旁等候下一个操作、工具、零部件等，或是因为库存 用完、零件延迟、机器设备故障、产能瓶颈等因素 造成员工 在现场等候而不创造任何价值。 不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在部 门之间 重复 搬运原材料、零部件或最终成品。 过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤 处理零部件；因为工具与产品设计 的 不良 ，产生了不必要的动作 导致 出现 瑕疵而造成缺乏效率的处理 过程 ；提供超出 客户 要求 的较高品质产品时，也会造成浪费。 存货过剩：过多 的原材料 、在制品或最终成品， 会 导致较长的提前 期、陈位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 旧过时品、物品损伤的隐患 、运输与储存成本及延迟。此外，过多 的 存货还 会造成其它潜在的 问题，例 如产能不均衡、供应商延迟送货、 不合格 品、机器设备停工、整体的交货 期 拉长 。 不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何 不必要的动 作，例 如寻找、拿取，或是堆放零部件、工具等 都是浪费 。 某种程度上 走动也是浪费。 瑕疵：生产出不合格品或必须返工的产品 。修理或返工、报废、换产 、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。 未被使用的员工创造力：由于未使员工 主动 参与、投入或未能倾听员工 的意见而造成 未能利用员工的时间 、技能，使员工失去改善与学习机会。 2、 应用工具 （ 1） 55S 包括：整理、整顿、清扫、清洁和素养，是企业现场管理的基础， 也是企业提升现场管理的先决条件 。 整理 ， 就是 将工作 现场存放的 东西区分为有必要的与不必要的， 并且 明确地 、严格地区分开来，不必要的东西要尽快处理掉 ；整顿 ， 就是 对整理之后留在现 场的必要的物品分门别类放置 在指定的位置 ，排列整齐 ， 明确数量，有效标识 ； 清扫 ， 就是 将工作 现场 清扫干净，保持工作场所干净、 整齐 ； 清洁 ， 将整理、整顿、清扫实施的 方法 制度化、规范化， 保持其成果 ； 素养 ， 就是 通过 企业文化的宣贯 ，提高员工 的素质 ，增强团队意识，养成按规定 做事 的良好工作习惯。 （ 2） 准时化生产（ 理 (n 也称 即时管理，零库存管理。 为了 消除 库存的浪费 ， 需 要 推行准时化、同步化， 使各个 工序 和 环节在生产供应 的数量上和时间上做到紧密 配合 ，实现 “ 只在需要的时候，按需求的量，生产所需的产品 ” ，进 而消除 生产 过程中不协调或者停滞的现象，降低闲置的库存 造成的浪费 。 （ 3） 持续改善 企业中的一切浪费不 可能在短时间内消除 ，有的目标甚至永远不可能实现。持续改善 是指在消除浪费的过程中，必然会碰到一系列问题， 企业要集中力量寻找 其 产生的根源，并将与此相关的所有问题都一并解决。因而 ，精益管理思想追求的是一种持续改进， 逐渐逼近的过程 。 （ 4） 价值流分析（ 位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 在 生产过程中 充斥着 各种各样 的浪费现象，价值流图 (实施精益 管理 、消除过程浪费的基础与关键点。 通过价值流分析可以发现 生产 过程中何处产生浪费，识别精益改进的机会。 （ 5） 全员参与 消除浪费与持续改进，必然需要全体员工的积极参与。首先，员工要树立全员参与的观念， 让 每位员工都能够 理解 消除浪费的意义 ， 不需要依靠制度强制执行，就能积极投身于消除浪费的活动中去 ； 其次，企业需增加对员工的培训，使员工的技能 水平 和素质得以 全面提高， 进而 胜任不同工作岗位的要求。 （二） 物流管理理论 物流管理（ 指在生产过程中，根据物 料 流动的规律，应用管理的基本原理和科学 的 方法， 通过 对 物流 活动 进行 规划 、组织、协调、 控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合， 进 而 降低 物流成本 ，提高物流 管理 效率和 企业 经济效益。 物流管理 分为社会物流和企业物流两部分， 企业物流管理作为 物流 管理的一个分支，是对企业内部的物流 相关 活动 (如物 料 的采购、运输、配送、 仓储 、组装 等 )进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督 的一系列 活动 的总称 。通过合理的组织管理 使物流功能达到最佳 效果 ，在保证物流服务水平 和质量 的前提下，实现物流成本的最低化 。 1、 物流管理的 基本内容 （ 1） 物 流作业管理 强调低成本、高质量和快速 的 响应。企业利用作业成本法 来 计算 与物流活动相关的费用，使得物流成本明晰化。 （ 2）物流战略管理 通过物流战略 规划 设计、战略实施、战略评价与控制等环节， 协调 物流资源 、组织结构等最终实现物流系统 最优 和战略目标的一系列动态过程 。 （ 3） 物 流 成本 管理 是对物流相关 的 费用进行计划、协调 和 控制。物流成本管理是通过成本 来 管理物流，即管理的对象是物流而不是成本。 （ 4）物流 服务 管理 ， 对于物流企业而言， 物流过程中的 服务质量和服务水平 已 逐步成为比价格更为重要的选择因素。 （ 5） 供应链管理 是指对整个 供应链系统 进行计划、 协调 、操作、控制和优化的活动和过程，其 主要 目标是要将顾客所需 的产品 能够在 需要 的时间 ， 按位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 照 需要 的数量 、 要求 的质量和正确的状态 ， 送到 需求 的地点，并使 物流 总成本达到最佳化。 2、 物流信息化管理的层次 战略决策层 计划协同层： 供应链计划、网络设计、需求计划、和高级计划 /高级排程和 同）应用 运作执行层： 仓储管理（ 运输管理（ 流程管理（ 事件管理（ 基础技术层： 基础网络架构， 务管理，信息的采集条形码、术 3、 物流管理的目的 物流管理 实施 的目的就是要在尽可能最低的成本条件下实现 预定 的客户服务水平 ， 寻求服务优势和成本优势 的一种 动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。物流管理要解决的 重要 问题， 就是把 正确 的产品以 正确 的数量和正确 的价格在 正确 的时间和 正确 的地点提供给客户。物流管理强调 使用 系统 的方法解决问题 ， 现代物流通常被认为是由运输、存储、包装、装卸、 加 工、配送和信息 等诸多 环节构成。各环节 具有 各自的功能、利益和观念 ， 系统方法就是利用现代管 理方法和 技术，使各个环节 能够信息 共享 ， 并 把所有 的 环节作为一个 整体 的系统来进行组织和管理，以使系统能够在尽可能低的总成本条件下，提供 具 有竞争优势的客户服务 。系统的效益并 不是 各个局部环节效益的简单相加 ， 系统方法意味着， 只要 出现 问题， 就 要对全部的影响因素进行分析和评价。按照系统的方法 ，物流系统并不简单地追求在各个环节上各自的最低成本，因为物流各环节的效益 之间存在相互影响、相互制约 。 因此，系统方法强调要进行总成本分析， 并且 避免次佳效应和成本权衡应用的分析， 最终 达到 整体系统的 物流 总成本最低， 并且 满足既定的客户服务 需求 的目的。 位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 三、耐驰公司物流管理现状分析 （一）耐驰公司生产运营概述 耐驰 公司于 2005 年初，在兰州市高新开发区投资建设占地 30 亩，建筑面积达 10000 多平方米的新厂 房，建成了亚洲最大的 单螺杆泵生产基地，生产能力从以前的 5000台 /年提高到 15000台 /年，现在新厂区的二期厂房已经投入使用。第二台进口数控转子铣床已于 2008年 10月安装到位， 从 2005 年至今，公司年销售额节节攀升，每年以 30%以上的速度递增。在 2010政年度，我公司的销售额已经达到了 3亿多元，人均销售额达到近 120万。到 2015年，公司的远景目标是，年销售额达到 6 亿元人民币。如今 耐驰公司 不仅是中国单螺杆 泵行业的领导者，也是整个东南亚及太平洋地区的 单螺杆 泵生产基地和服务总部， 发展了近 3000家 客户， 并且 以其优异的质量及售后服务， 使 其品牌 被广大用户所接受，成为公认的一流产品 。 公司的整体运营流程如下：根据客户的需求以及输送介质的相关物理特性，销售员选择配置相应的产品组合， 并提供相应的报价和交货期，如果能满足客户的需求，销售员会将合同传回公司订单处理中心与客户签订正式合同，并在设计部门完成产品的物料清单（ ，系统会运行 析， 分析库存现状 并 根据缺料情况创建缺件的采购和生产计划订单，生产计划部门对系统所建议的计划订单进行分析汇总 ，调整数量及完成日期，对于采 购订单通过系统通知采购部门予以实施采购，对于制造件生成正式制造工单由设计部匹配相应图纸后交制造部安排生产，制造部根据制造工单的开始和完成日期安排各个加工中心进行生产，所有完成的采购件和制造件完成后经检验合格后入库待发，等该订单所需所有缺件均已入库后，库房员工根据装配生产计划所安排的捡配日期将装配所需零件捡配至待装配区，装配员工 根据装配计划进行 装配，完成装配的产品经过试验、喷漆、检验、包装后根据系统的设定由 发运部门安排相应的物流公司运送交付给客户。 位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 图 1 企业物流图 （二）耐驰公司物流管理过程中存在的问题 1、 库存成本居高不下，库存周转率低 长期以来，对于库存的控制，我们的管理理念一直停留在被动 处理积压 的工作上，缺乏对造成 库存 积压的源头进行有效控制。 面对 日益竞争激烈的市场环境，客户对产品的交货周期要求越来越短， 现有的 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间 ， 似乎大量的持有库存已经成为保证产品交货期 的最好办法，因而居高不下的库存成本 也 成了不争的事实，公司的资金大量 积压，仓储空间 越发 不足 ，进而 相应的库存周转率也变得很 低。 所谓 库存周转率 （ 般缩写为 ， 它是 一种衡量 物料 在工厂里或是整条价值流中，流动 速度 快慢的标准。 通常 计算库存周转 率 的方法，就是把年度销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以年度平均库存价值。因此：库存周转率 =年度销售产品成本 /当年平均库存价值。 图 2 库存周转率月度折线图 u l A u g S e p O o v D e c J a n F e b M a r A p r M a y J u 材 料 供应商 原材料及零件输入 生产、加工、装配 成 品 出 库 最 终 用 户 代理商 生产物流 销售物流 位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 2、 生产安排不尽合理 ， 充满各种浪费现象 在 制造部门， 零部件加工过程中 经常可以看到 机床 设备 旁边 站着等待的员工 ，大部分的时间只是看着机床 设备 运转，或者是因为缺料或更换工装刀具，导致机床 设备 停止闲置； 机床设备旁边堆放着许多零件 等 待加工， 只有整批零件全部完成后 才能转到下一道工序， 零件整体的生产周期较长； 机床设备 采用按功能区的方式进行 布局， 零件 在加工过程中 经常会相距较远的设备区块之间中转， 周转过程 浪费的时间 较长 。 图 3 零件加工周转图 公司现有的 机床设备 其 加工能力具有较强 的通用性， 在实际的加工设备安排过程中，同一零件 的加工流程 可以有很多不同的组合， 零件的加工过程弹性过大，其加工排产很难固定到其对应 的工作中心 上 ， 而在实际的生产过程 中 某一工序 有多个机床设备可用， 但是各 个机床各自的性能和产能不尽 完全 相同，造成工作中心实际排产的复杂性很大，加大了生产过程管控的难度 。 例如在加工转子 零件 的过程中，对于车的工序，既可以用 普通车床来加工，又可以用数控车床来进行加工； 对于连轴杆零件镗孔的工序既可以在 控加工中心上来加工，也可以在 控加工中心上来加工，但是由于这两种机床加工加工能力 以及所使用的 工装 刀具 不同，因而其加工 时间 又有不同 ，如何选择 最佳的加工设备成为排产过程中遇到的一大难题。 位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 图 4 轴类零件加工 设备图 标准 化 规范化 管理做得不够，生产 作业 缺少标准化 规范 ，作业标准不完善，员工作业 时 随 意性较强， 经常是凭着经验或习惯来进行作业， 作业 过程 不规范，产品的品质不稳定，作业的时间也 有较大的差异 ； 生产现场缺少标准作业管理的目视 化标识，寻找零部件 浪费 的 时间 较长 ，出现问题时不能及时 发现。 以成品装配作业为例，在装配过程中有 时间浪费在走动寻找零件上。 图 5 装配过程中寻找浪费时间比例 3、 产品按时交货率不能满足客户要求 随着市场竞争的愈发激烈，客户对产品交货期的要求越来越严格， 以往两三个月的产品交货期，现在已经压缩到了一个月左右， 生产流程的压力越来越大， 零部件的生产订单频频延期， 产品的按时交 货率不尽人意，已经远远低于公司要求 ，客户对此也抱怨颇多 。 加 工 中心 床 工 中心 工 中心 床 验入库 车床 床 车床 位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 图 6 按时交货率分析 报表 （三）耐驰公司物流管理问题 溯源 面对 公司 物流管理过程中 暴露出来的问题，从 以下四个方面 来 具体分析 其产生的原因 。 1、 生产物流 过程 在生产现场，可以发现一些 员工站在机器设备旁，大部分时间只是看着机器， 无事可做；或者是运输车辆在道口处排队等候，而无法装卸物料；或者因为 缺料，导致机器 设备 闲置等现象，这些都属于等待的浪费，同时也是生产物流系统低效率的表现，这些浪费可以通过有效的方法排除或者大幅度的减少，但是前提 条件 是管理者 必须能识别它们， 而精益 管理在识别浪费方面是比较理想的方法之一，它强调 所有 不为客户产生价值的活动都是浪费，作为管理者带着这 样的管理理念去观察企业中的一切工作现象，就会发现下面这些 影响企业生产物流 效率的问题及其成因： （ 1） 由于 生产 的批量过大导致冗长的周期。生产周期 =加工时间（ H） +批量周期（ D），假设 小时，存放等待时间为 3天，最后生产的产品将在 3 天零 4 小时后才使用，那么也就存在 3 天后才能对后道工序销售市场的变化作出反应。 如果我们减小加工批量，将 批量周期 时间 D大大缩短为 1 天，那么 最后生产的产品使用时间也会大大提前，对后 工序销售市场的变化反应也会相应的提前。车间内物流程序复杂，像个 迷宫，按销售 市场的需求安排 生产的概念相对较弱。比如 B 产品，销售需求是 10 件 /天，而加工 7/11 08/11 09/11 10/11 11/11 12/11 01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 的某工序加工设备的能力是 40 件 /天，车间一般都会选择按设备的能力进行投产， 但是 这样会导致生产 的零件 过剩，库存积压并出现停滞现象。由于车间实施推动式生产，即前工序按照计划加工出产品送给后工序加工，后工序的需求信息难以及时向前传递，即前道工序不见后道工序的情况，造成信息中断， 产生 忽视销售需求的情况。 （ 2） 采用的无 限产能排产造成计划与实际生产 节拍脱节。所谓无限产能排产也就是理想的认为所有的工作中心都是 具备无限的产能，可以按计划完成所有下达到该工作中心的任务，但是实际上公司的设备和人力资源都是有限的，任何一个工作中心的产能都有其最大限度，因此 按照无限产能排产时 计划部门安排的生产计划与车间实际的加工进度差异很大， 特别 是遇到某些瓶颈工作中心，其能力要比前后工作中心的能力都要小，其产量受到很大的限制 ，实际加工过程中的差异大部分来源于此。 由于实际生产的周期与计划 排产 不相符，因而造成 零部件的按时完成 率较低。 （ 3） 生产 设备 布局不 合理造成工序间转移路途长浪费时间。 合理的生产设备布 局不仅能造就公司在生产能力、工作流程 、柔性和生产成本 等方面的竞争优势，还可以促成公司在工作质量和企业 形象等方面的竞争优势，所以 生产 设备 的 布局具有重大的战略意义。 在 公司建厂规划 制造车间 布局设计之初主要考虑的是按 机床 设备的 使用 功能进行安排 布置 ， 将相同 或近似 功能的机床设备安排的 同一区域 ，没有考虑按照产品 零件 的加工流程来考虑 规划 生产布局，因而在实际的生产过程中，零件的转移往往在不同功能的设备区块之间来回进行，零件转运过程浪费了很多时间 。 同时 由于 在布局时 没有 充分 考虑零 件转运的距离，各个 机床设备之间的距离较大， 不但造成 零件在 工序间转运的距离和时间过长，同时整个生产现场的利用率也不高，目前整个 生产 现场的利用率不到 20%，大部分空间被在制品和库存物料所占用。 传统上的生产 流程 是从供应商 原材料 零部件 产成品 销售，这样一步一步进行 的， 企业中相互依存的采购、生产、销售等业务环节基本上是各自为政，互相脱离的，库存的作用就 是 使 各个 环节能够 独立的进行运作， 因而 各个 环节之间由于 产能不同以及 提 供产品种类及数量 的 不一致而出现矛盾， 只能依靠 库存来维持生产。 库存不但会增加企业的各项成本，它也 将企业在管理过程中存在的 问题掩盖了起来，比如当出现 机床 设备 出现 换产时间较长、设备能力不均衡、零部件供应不及时、零部件质量缺陷等问题时，可以用库存 来 缓冲供需矛盾，减少对生产进度的影响。 库存所掩盖的管理问题，会导致企业内部缺少改善的紧迫感， 而 没有改善紧迫感 和危机意识的企业在激烈的市场竞争中是难以生存的， 物流 管理引入精益化 可以通过不断暴露企业 的 管理问题， 督促位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 企业持续进行改进。 作 为管理者通常不会重视甚至是会忽略问题的出现，可是，当企业生产物流的各个环节开始缩减甚至是取消库存的时候，系统中的问题就会暴露出来，如图所示 ，在生产物流中引入精益管理的目的就是通过不断减少库 存来暴露管理过程中隐藏的问题，并一一予以解决，不断消除浪费，持续 提升企业的 综合 管理水平。 图 7 库存掩盖问题 企业的库存量过多， 会 占用了 较高 的流动资金，为了缓冲流动资金的短缺，必须提高企 业资金的利用率，采用先进的库存管理方法，加强对库存的规划和管控进 而达到降低库存量的目的。传统的库存管理存在着缺陷， 因为 它是利用经济订货批量来决定 企业的 库存量。 经济订货批量，是利用数学的方法 计算出一定时期内 仓储的 储存成本和订货成本最低时的订货批量。该方法 的 缺陷 主要在于 对 传统库存管理的假设： a. 物料 的 需求是连续的 。 在 实际的 企业 运营过程 中，企业 所面对的是纷繁变幻的市场，需求的 数量是变化的 、 不均匀、不稳定的，对库存的需求 不是连续 发生的 ； b. 各种物料的需求是相对独立的。 因为 传统 的 订货方法是面向单个零件，对 各个 物料独立地进行订货，而不是 针对 最终 的 产品，因而在 制造 装配时很容易会出现物料数量不匹配的状况 ； c. 库存 物料 消耗以后，能够及时补充库存。在传统库存管理中， 只要 库存数量 低于订货点或消耗时， 计划 就会立即发出订货需求，以 便 保证一定的存货来 维持生产。这种做法 不是 十分 合理，在需求间断 和波动较大 的 情况 下， 势必造成大量的库存积压 。 因为 企业 所 面临着经营 环境 不断 变化，建立于传统模型的许多假设条件的真实性会越来越差 。 因此 ， 如果 继续 采用传统的库存管理 逻辑，不但无法 帮助企业提供可靠的数据，反而 会 误导企业的库存管理。 书面作业大排长龙待决策事项大排长龙厂商散漫待检验品大排长龙过度的工程设计 （ 非必要的 ） 工单变动工单大排长龙在制品过多机器待工废料过多生产力问题库存位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 2、 采购物流 由于公司身处西部腹地兰州，区域经济相比较不是很发达，制造业加工整体水平较低，产品质量总体水平不高，在选择供应商时受到的制约很大，而外地的供应商由于路途的原因，在交货期上受到制约较大，同时由于供应商的加工能力限制，零件的供货商比较分散，造成 采购的零件数 量比较分散，供应商对公司 将来需求的增长信心不足 同时考虑到 减少资金的积压，很少或基本不做相应的库存零件，导致 零件的供货期较长，不能满足快速变化的市场需求。 同时由于部分供货商远在外地，甚至是国外，零件运输的周 期相比较会很长，为了应对变化的市场需求，往往需要订购大量的货物存储到仓库 中， 目前占公司库存金额最高的就是进口 件，因为其运输周期长达 10周左右，而市场上客户要求的成品交货期才是 8 周甚至更短，在此情况下，公司 只能存储大量进口件作为库存以满足客户的需求， 因而 库存金额居高不下 。 3、 销售物流 耐驰公司的 生产部门与销 售部门的信息沟通存在着盲区， 销售部门录 入到统中的客户需求计划往往与实际客户的需求时间存在着差异 ，交货期 存在差异 的订单占整体订单的 50%左右，生产计划员不能够提前 准确地得到客户的生产要货计划，甚至是 之前确认要发货的 客户 突然间又 要求延期发货； 有时又会突然得到异常紧急 的 销售 订单， 为了满足客户的需求， 只能要求制造和装配部门 员工 加班，紧急赶制产品，甚至不惜采用空运的方式 来配备所需的零部件 ；有时 已经投产 的 销售 订单 会突然取消 ，导致 已经完成的零部件和产成品 占用 了大量的库房和生产空间 ，甚至由于订单 交货期 的不准确， 导致 生产和装配产能的浪费，甚至 影响到其它 订单产品的生产和按时交货 。 目前占 公司 库存金额第二位的就是 产 成品，其原因大多就是因为 客户项目的突然延迟或资金体系的问题，导致完成的成品无法发货，不但占用了 公司 生产的产能还占用了 大量的资金。 4、 软件系统 为了使精益生产能够顺利进行 , 及时、准确地获取生产 制造 中各个环节所需的物料 数据 信息非常关键 , 管理信息化系统的实施是实现这一目标的有效技术手段 , 它为精益生产的物料 供应系统提供迅速而科学的计划决策 。公司新投入的 统 由于基础数据在采集 时未 能准确反映实际情况， 在上线之初基 础位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 数据导入不准确， 加之对新的 件 功能的 了解 不是很全面 ，导致 信息系统物料需求计划 运行 也不准确，不能准 确的制定出每种产品的 生产计划；由于没有完全的基于瓶颈 机床设备设置生产排产计划 ， 不准确的排产计划往往导致不能如期完成客户的订单 ；由于 计划不准确产生的物料短缺 ，不得不停工待料或临时改换其它产品进行生产 加工 ；由于没有及时准确地 下达带有前瞻性的客户需求计划，导致生产计划临时更改过于频繁，最后 只能提前一 两天下达紧急的生产 计划；由于没有长期生产计划的支持，导致生产的短期性和临时性增大 等问题的产生。 统中的物料需 求计划与实际的生产安排的脱节，以及系统缺乏销售市场数据的有力支撑，物料需求计划的前瞻性几乎没有，仅仅依靠系统所 记录的历史数据来制定最低库存要货量并估算未来变化的市场需求，结果只能导致 一方面 不需要的 物料 积压，而另一方面市场急需 物料的缺乏 。 位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 四、耐驰公司物流管理精益化改进方案设计 精益 管理的推行过程是项目团队消除浪费、改正错误、持续改善、追求完美 的过程 ，其改进推行方案的设计涉及到企业的领导层 、组织机构 、生产管理、物流管理等 众多 领域 ，同时也需要考虑工业工程技术 、 生产 现场 5S 管理以及看板管 理等多种分析和管理工具 。 面对 耐驰 公司物流管理过程中暴露出来的问题，基于生产 物流、 采购物流、销售物流和软件系统四个方面的综合分析， 针对生产和销售物流过程中出现的问题 考虑采用 准时制物流管理、仓储管理改善、生产现场 5针对 采购物流过程中出现的问题 考虑采用 供应链采购管理改进方案来解决； 针对软件系统过程中出现的问题 考虑 采用 理软件升级改进方案来解决。 （一） 供应链 采购管理 改进 方案 图 8 差异化供应商关系矩阵 在 企业里推行精益管理不是简单的把企业的库存转移到供应商处，这样 的行为并不能带来整 个供应链 系统 的优化，它还需要供应商的分供方也能够推行和实施及时供货才能实现整个系统的的最优。 制造企业和供应商之间建立稳定的持久的合作伙伴关系能够使供应商以较位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 低的成本给制造企业提供同样的零部件或者原材料，或者用同样的成本来提供更好产品或服务，这样也有利于制造企业以较低的成本给供应链上的其他环节提供同样的产品或者服务，或者用同样的成本来提供更好的产品或者服务。长期稳定的合作伙伴关系 能够 降低 了整条供应链的成本，使整条供应链的利润随之而提高，从而使各个环节 的企业都 能 得到收益。 在增长停滞甚至萎缩的市场中，相比较 销售 收入增长 10%，不如供应链 的 成 本降低 10%，因为这样做 企业 不仅 投入更少，而且回报更高。企业 要想获得采购成本下降 所带来的好处，需要遵循一条简单的原则：关注供应商的反馈 ，并将它们纳入自己的战略。为此，企业需要转变自己的观念。 首先，企业应该从市场导向转变为客户和供 应导向；其次，企业应该从内部创新走向“开发式创新”。 在目前激烈竞争的市场 环境中，关注供应商的反馈 显得至关重要，因为企业能够从供应链中获得创新的理念和思维 。 企业 不能 只想着压低供应商的价格， 实际上，如果企业 能 把供应商当做创 新伙伴，而不是迫使它们消减原材料和劳 动力成本，那么企业就会收获更 多。 针对本企业供应链的实际状况，从以下几个方面来改进供应链 采购 管理： 1、 与供应商建立长期的合作伙伴关系。 通过与供应 商签订长期 合作协议不但能够增强供应 商合作的信心，而且还能够通过长期的协议从供应商得到 相对较低的 价格，产品的质量也得以保证。建立供应商评价体系，对其质量、成本、交货期、技术等方面进行综合 的评估，进而建立供应商之间的竞争机制 ，有助于建立长期的战略合作关系。 2、 供应商管理库存 。 供应商管理库存 (称 统， 是指供应商在 用户的允许下，管理用户的库存，由供应商 来 决定每一种产品的库存水平以及 维持这些库存水平 所需 的策略。 实施 略， 需 要改变 以往 订单的处理方式，建立基于标准的托付 式 订单处理模式。库存状态 的 透明性对供应商 来讲是 重要 因素 ， 供应商 能够随时跟踪和检查到 当前 的库存状态， 以便 快速响应市场的需求变化，对企业的生产供应状态做出 及时 的调整。为此，需要建立一种能够使供应商和 企业 的库存信息系统透明连接的方法 ， 即 敏捷供应链，实施准时 化 采购。企业可以通过 立敏捷供应链，实施准时采购，缩短采购时间，提高整 个供应链的效率，缩短交货期，更好地满足客户的需求。 位论文 作者：赵斌 耐驰（兰州）泵业有限公司物流精益化管理应用研究 3、 联合 库存 管理 。 联合库存管理是建立在 供需双方 一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与 同，它强调 供需 双方同时参与，共同制定库存 管理 控制计划，双方 相互 合作 协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带 。针对 价值较高的物料，为了避免资金的积压，降低风险，从长远的战略合作角度考虑，企业和供应商可以采用联合管理的方式来进行管理。 （二） 准时制物流管理方案 图 9 生产流程对比图 精益生产 发展到 了 今天，已经不仅仅是一种生产方式 ，而是一种管理 的 理念 ，一种管理 的 原则， 其核心思想 就 是“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程” 。 准时制（ 一种持续解决问