【精品培训课件推荐】公司治理结构与集团化管理

公司治理结构与集团化管理 中国培训师大联盟 目 录 组织的生命周期 小 大 创造性 领导危机 需要领导 提供明确的方向 分权危机 需要委派代表 内部系统增加 决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气 提高团队工作 继续成熟 衰 退 提高效率，小公司思维 1 创业阶段 2 集体化阶段 3 规范化阶段 4 精细阶段 规 模 控制危机 多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重 组织变革的阶段及特征 改造； 杜邦公司 经典案例 中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层 企业内部功能的分化和整合 组织危机（包括集权危机和分权危机） 20世纪 20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 从职能化到功能分层 第二次变革 处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权 适度分权； 职能部门规范化 领导危机 组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 从个人化到职能化 第一次变革 对中国企业的启示 解决思路 面临危机 背 景 特 征 项目 变革 组织变革的阶段及特征（续） 这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入 强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段 郭士纳对 韦尔奇对 组织和流程再造；组织内高效团队的形成 官僚危机 为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造 从产业决策到组织再造 第四次变革 中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题 可口可乐 战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 决策危机 二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 从功能分层到产业决策 第三次变革 中国企业实证性结论 经典 案例 解决 思路 面临 危机 背 景 特 征 项目 变 革 两种典型组织变革方式的对比 组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比 持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术 产品改进 突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场 渐进式变革 剧烈式变革 目 录 公司治理 公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。 实践表明： 富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致： 权力制衡功能 。 明确划分股东会 、 董事会和经理人员各自权力 （ 股东所有权 ， 董事会的经营决策权 、 经理人执行管理权 ） 、 责任和利益 ，形成三者之间的权力制衡关系 ， 确保公司的有效运行 。 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。 治理结构职责的界定 董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证 要求达到价值最大化并保护权力 负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家 股东 董事会 管理层 通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化 监事会 代表股东的权力，监督管理层并检查错误行 动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层 三种典型的治理结构模式 法人治理结构 2 法人治理结构 3 法人治理结构 1 执委会制 二级公司总裁制 股东大会 董事会 执委会 总裁 /副总裁 裁 股东大会 董事会 裁 裁 股东大会 董事会 总裁 副总裁 二级公司总裁制 总裁制 二级公司总裁制 公司 二级 公司 裁 1994年 们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。 传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异 控股化 矩阵化 德国模式 (程序文化） 个人化 职能化 港台模式 （家族文化） 职能化 功能化 日本模式 (等级文化） 功能化 控股化 美国模式 （责任文化） 四国决策文化对比 股票市场发展成熟 商业及金融机构占市场股份 71%。财阀集团内互相持股 股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使本身影响力。 主要执行监察权为银行（ 美国模式 德国模式 日本模式 中国两极化特点 资本 结构 权力 分布 股票市场发展成熟 由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险 权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。 银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。运作根据市场竞争及价格调整。 股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径（因为有 1%企业净资产值税） 主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场 9%股票外，也通过投票（制另外 40%之股东 股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。顾客及供应商亦可作为外界董事。 主要权力机构为银行（因其拥有 50%股份投票权。 政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。 私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。 国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。 私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。 美国模式 德国模式 日本模式 中国企业特点 企业 架构 监察 系统 董事局有外界代表，但因资料不足及时间不多，未能发挥效用 总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任 企业运作良好时，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请 （例： 董事如不为股民出力 ，可能受到法律诉讼，在非紧急时候，董事会作用不大。敌意收购为监察之最后途径。 监察董事会有外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。 管理董事会为监察董事会委任。以协调方式管理。 表现良好的总裁可被提升为监察董事会之主席。 表现不理想之管理阶层可被监察董事会去职。 董事会主要为其他财阀集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。 管理人员都为财阀集团所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。以协调方式管理 表现良好的总裁可在财阀集团内进升。 表现不理想之企业会很快受到主要银行的干预，管理人员可能被更换。 产权关系与权力来源的矛盾，直接影响企业治理结构的定位。 董事会决策、经理会执行、监事会监督的模式形同虚设，要么外部干预导致内部执行不利，要么决策执行合一导致管理无人约束。 企业架构对监督体制的影响的对比分析 目 录 典型的企业组织模式 。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。 。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。 。 型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。 矩阵式结构（ 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。 决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。 决策层 职能层 执行层 子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。 权与分权管理相结合的产物。 第一层次 要职能为战略管理和交易协调 第二层次 计划部门是公司战略研究的执行部门。 第三层次 建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。 子公司负责人 ,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人 。 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构 总裁 产品经营经理 设计副总裁 市场副总裁 生产副总裁 采购经理 财务副总 现实生活中的混合结构 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 案例： 总裁 燃料副总裁 润滑油 /石蜡副总裁 设备副总裁 化学制品副总裁 首席法律顾问 人力资源经理 财务副总裁 技术副总裁 资源和战略副总裁 公共事业经理 原材料经理 计划与环境 现实生活中的混合结构 区域式结构 各区域销售 服务和市场部门 美国分部 太平洋分部 欧洲分部 区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。 南欧分部 法国分部 西欧分部 北欧分部 集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择 职能管理中心 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务高度相关 有协同效应 业务多元化 且无相关性 特征 案例 职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总体战略方向 通用电气 英国石油 司总部审查财务状况并分配资金 华侨城 联合技术 业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素 财务控股 战略管理中心 运营中心 职能管理中心 集团介入 业务的程度 小而少 严格财务评估和资金分配 有限的，季度性的 集中于战略和财务评估指导 方向性的 广泛的 频繁的 集中于运营业绩 深入和频繁的 集中于部门、运营和业务单位的相互作用 业务单位 自主职责 程度和层次 整体战略和运营的自主 负责财务回报 高层的运营自主和有限的战略指导 负责费用层面和盈利能力 业务单位自主 业务单位负责运营业绩 有限自主 负责部门业绩 集团价值 股东价值 企业价值和信心 坚持标准操作 基本上集中于部门的标准 部门的设置 集团层次的财务、法律和投资者关系 其余在运营实体层 集团层次具有战略法律和财务部门 其余的在业务单位 适当的共享服务 集团层次和运营实体层次的关键运营 集团层次的关键运营部门 集团部门 角色和职责 广泛的政策和财务整合 广泛的政策、战略指导和协调 详细的政策 部门职责 集团部门的规模 小 适中 /小 由运营结果驱动 大 大 举 例 联合技术 用电气 杜邦 宝洁 转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段 第一步 第二步 第三步 战略是企业发展的出发点 战略 第五步骤 购并 定价 技术手 段 企业评估与单项定价 第四步骤 购并 定量 技术手 段 企业调研与互动机制 第三步骤 购并 定性 技术手 段 性质转化与途径定位 第二步骤 购并 定员 技术 手段 对象优选与进入方式 第一步骤 购并 定向 技术手 段 战略研究与购并定向 第十步骤 购并 定力 技术手 段 企业运营与管理升级 第九步骤 购并 定心 技术手 段 进驻公司与文化磨合 第八步骤 购并 定案 技术手 段 价格谈判与完成交易 第六步骤 购并 定路 技术手 段 制定计划与确定方案 第七步骤 购并 定能 技术手 段 资本运营与购并融资 收购兼并的服务流程 因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体 驱动因素 内容 控股公司 战略管理中心 运营中心 职能管理中心 业务运作 战略发展 管理和控制 公司文化 经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用 经营单位业务战略的相似性 成长战略的相似性（兼并与整合） 财务和经营控制的有效性 公司或品牌形象整合 经营单位的管理效率 经营单位的管理风格 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主动 被动 （示例） 目 录 产品层面 产业层面 企业层面 产品经营 产品选择 产业位势 产业整合 企业系统 企业流程 企业所处状态决定不同的变革方式 资本过剩类 投资企业 债务重组类 潜在价值企业 转型战略 投资战略 特殊资源型 潜在的领袖企业 产业领袖型 强势企业 转型期集团化企业的诊断方法 产业重组与 战略转型 聚焦点 资本运营战略 金融素质 金融概念 金融技术 产业提升战略 企业使命定位 核心价值链定位 投资方向定位 营销方式与经营文化 管理再造战略 员工管理与行为文化 信息系统与沟通文化 组织结构与控制文化 产权制度与决策文化 能力刺激点 资本引力点 资源支撑点点 产业承受点 资源整合战略 产品为中心的物质资源 市场为中心的渠道资源 功能为中心的人力资源 集团化企业调整中的文化冲突 决策文化 能力来源 信息精度 决策方法 企业组织变革 企业文化变革 控制文化 贤人居上（仲裁