【毕业学位论文】（Word原稿）Z银行甘肃省分行营业部绩效考核制度研究

位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 1 一、前 言 （一）研究背景及意义 1、研究背景 随着中国金融体制改革的进一步深入及金融业的逐步开放 ， 国内商业银行面临着日益严峻的挑战和日趋激烈的同业竞争。要想在日新月异的金融市场上分得一杯羹 ， 核心竞争力是关键 。 而人力资源是企业发展的第一资源 ， 恰恰是企业的核心竞争力所在。那么 ， 如何最大限度地调动起 人力 资源的 效能 ， 使全体员工 都有 强烈的 使命感 ， 进而 充分 发挥创造力 ， 使优者 显其能 ， 劣者有压力并形成向上动力 ， 使 各项 目标 在优化的人力资源作用下得以顺利 完成 ， 从而实现可持续发展 ，在激烈的竞争中立于不败之地？答案就在绩效考核这个指挥棒上。 商业银行作为一种赢利性的金融企业 ， 经营成果的评价标准及方法应与其经营目的和原则密切相关 ， 即在保证安全性和流动性的前提下 ， 运用银行稀缺的内部及外部资源取得赢利性结果。因此 ， 商业银行绩效考核就是为了其赢利性目的 ，运用特定的标准和指标 ， 采取一系列科学的方式方法 ， 对参与经营管理的各级人员在过去一段时期的经营成果进行量化 ， 并对由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。员工的业绩归 根结底会反映在绩效考核结果上。 作为国内多元化、国际化程度最高的商业银行 ， Z 银行 在 2004 年股份制改造后 ， 更加重视绩效考核在业务发展的作用 ， 多年来 一 直在摸索、学习和调整中寻求一套科学合理而又行之有效的绩效考核方法 。经验表明 ， 一套相对完善的绩效考核制度不仅可以大大激发员工的工作热情 ， 进而带动各项业务的快速发展 ，还有利于银行形成积极进取、团结协作的企业文化 ， 从而带动银行全方位的健康、协调、可持续发展。虽地处西北但发展强劲的 Z 银行 甘肃省分行 ， 与总行的发展导向相一致 ， 于近几年来推行了一系列包括经营模式再造、组织架构 整合、业务流程梳理、绩效考核调整等在内的大刀阔斧的改革。其中 ， 省分行营业部便是处在改革风口浪尖 上的一个弄潮儿 。 2010 年 5 月 ， 在 Z 银行 甘肃省分行党委的统一部署下 ， 省分行营业部摒弃原先的部室考核模式 ， 全面实施支行化改革 ， 独立经营 ， 单独核算。 改革两年 多 以来 ， 营业部一直摸索构建与支行化运营相适应的绩效考核制度 ， 取得了初步进展。但现行的制度比较零散 ， 未能形成体系 ， 指标设置不尽合理 ,在实际操作过程中存在较大的随意性 ， 执行落实不到位 ， 绩效反馈与沟通不位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 2 充分 ,未能有效发挥业务发展指挥棒的作用。 2、 研究意义 本文以人力资 源管理理论为指导 ， 将绩效考核理论与 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核现状相结合 ， 通过亲身经历、分析、研究和探讨 ， 为 Z 银行 甘肃省分行营业部构建一套与支行化改革相适应的绩效考核制度 ， 并以此为依据 ， 准确客观地对部内各团队及员工的工作业绩进行评估 ， 充分调动员工的工作积极性 ， 进而促进营业部各项目标的顺利达成。 当前 ， Z 银行 系统内 各 省分行营业部均在逐步推进支行化改革 ， 因此 ， 甘肃省分行营业部在支行化改革进程中的绩效考核制度问题在系统内具有普遍性 ， 研究和解决这些问题对 Z 银行 其他省市的分行营业部有 一定的 参考和 借鉴意义。 （二）研 究内容、思路与方法 1、 研究内容 结合 Z 银行 甘肃省分行营业部实际情况和作者 的工作经验来讲 ， 绩效考核结果 最广泛的 运用 就是作为人事费用分配和岗位调整及各类培训、评优的依据 ，本文主要基于人事费用分配这一用途展开讨论。本文从平衡计分卡（ 关键绩效指标（ 绩效考核的主要方法入手 ， 对绩效考核相关理论进行阐述。在此基础上 ， 针对目前 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度与支行化改革节奏不匹配、考核制度不完善、人事费用分配不尽合理、未能有效调动员工工作积极性等问题 ， 对 Z 银行 甘肃省分行营业部现状进行深入分析 ， 探究存 在的问题及问题产生的原因。再 从考核内容、考核方法、指标选取、绩效沟通等方面着手 ，构建与支行化运营相匹配的绩效考核制度 ， 以提升绩效考核水平 ， 进而带动业绩指标及员工素质的全面发展。最后 ， 进一步研究 绩效考核制度的实施步骤及动态调整的过程管理 ， 对考核效果进行反馈与评价。 2、 研究思路 本文通过梳理绩效考核理论发展相关文献 ， 阐述绩效考核的一般理论 ， 为下文的实证探讨提供理论支持和方法借鉴。通过问卷调查和统计分析 ， 剖析 Z 银行 甘肃省分行营业部的绩效考核现状 ， 找出存在的问题及问题产生的原因 ， 以平衡计分卡和关键绩效指标法为理论 基础完成绩效考核制度构建 ， 并以综合评价、持续改进为要求进行后续的持续跟进和动态调整。 3、 研究方法 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 3 本文在写作过程中 ， 以 作者 在 Z 银行 甘肃省分行营业部的工作经验和实地调研为研究基础 ， 采用了理论与实际相结合、问卷调查与统计分析相结合、走访调研与图表分析相结合等方法进行研究 ， 并且参考了相关的学术期刊、论文和网络信息资源 ， 从而构建一套适用于 Z 银行 甘肃省分行营业部的绩效考核制度。 本文的技术路线如下图所示： 图 1 本文技术路线图 考核 目标 现场调研 数据分析 提出问题 理论基础 平衡计分卡 关键绩效指标 Z 银行甘肃省分行营业部绩效考核 现状分析 概况 原因 分析 存在 的问题 考核 现状 Z 银行甘肃省分行营业部绩效考核制度构建 绩效 沟通 指标 选取 考核 方法 考核 内容 Z 银行甘肃省分行营业部绩效考核制度实施 实施步骤 评价改进 保障措施 结论 问卷调查 统计分析 综合评价 持续改进 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 4 二 、 相关理论综述 （一）平衡计分卡 1、平衡计分卡的概念及作用 平衡计分卡（ 哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（ 复兴方案公司总裁戴维诺顿（ 1992年提出来的。平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ 客户（ 内部流程（ 学习与成长 (个方面的指标以及指 标间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正过程 ， 并且通过这四个方面的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理（见图 1）。 图 2 平衡计分卡基本框架 平衡计分卡使得企业能够从四个重要的方面思考战略并评估战略的实施情况： 财务角度：主要关注的是我们怎样满足所有者的利益。公司在市场竞争中 ， 必然要通过盈利获取生存和发展 ， 因此财务指标是一个重要的指示器。我们力争改善内部流程 ， 关注学习与成长 ， 获取客户的满意 ， 最终都是为了提升财务方面的表现。 客户角度：主要 关注的是客户如何看待我们 ， 我们在多大程度上提供客财务（结果层面） 我们怎样满足股东（利益相关者）？ 学习与成长（过程层面） 我们能否继续提高并创造价值？ 顾客（过程层面） 顾客需要创新、服务和价值，他们如何看待我们？ 内部业务流程（过程层面） 我们必须擅长什么来保证内部流程的畅通运行？ 愿景与战略 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 5 户满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。 内部流程角度：主要关注的是我们必须在哪些流程上表现得优异才能实现我们的战略目标。例如 ， 为了获得客户的满意 ， 为了提供高质量的产品 ， 为了获取市场领先地位 ， 我们的内部流程的各个环节上分别应该做到什么程度。 学习与成长角度：主要关注的是我们必须具备或者提高那些关键能力才能提升内部流程进而达到客户和财务的目标。在这方面最重要的是人力资源管理的效果 ， 公司人力资源的质量将直接决定学习 和创新的效果。同时 ， 公司上下应该关注的一个问题就是创建一种支持学习与成长的文化。 平衡计分卡这四个方面的指标体系并不是相互独立存在的 ， 而是具有密切的因果关系（见图 2）。 图 3 平衡计分卡各个方面之间的因果关系 从图 2以看出 ， 如果企业想要在财务方面获得成功 ， 就必须在客户身上获得较多的收入。那么怎样才能让客户买我们的产品呢？要让客户满意 ， 还要让每个客户愿意掏更多的钱。为了达到这种目的 ， 我们的内部流程管理必须更加优秀 ， 这样才能保证产品的质量 ， 才能 更加快速准确地了解客户的需求。员工必须具有支撑这些内部流程的能力 ， 例如对客户需求进行分析的能力、生产高质量产品的能力等等。此外 ， 员工还必须具有较高的满意度 ， 这样他们在工作中才会有更多的动力。而财务方面的成功又使得企业在改进内部流程、学习与成长方面有更多的投入 ， 从而进入一种良性循环。 因此 ， 平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环 ， 既是结果又财务 客户 内部流程 学习与成长 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 6 是驱动因素 ， 通过他们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。这种方法通过财务与非财务绩效指标之间的相互补充平衡 ， 使绩效管理上升到组织的战略层面 ， 使之成为组织战略的 实施工具。 平衡计分卡的作用主要表现在： 明确公司战略 ， 制定战略实施的行动方案； 检视企业管理方面存在的不足 ， 避免成长中容易出现的过于注重眼前利益的问题 ， 以及业务水平与管理水平不均衡发展的现象； 进行公司上下的战略沟通 ， 制定各个级别的绩效指标和行动计划 ， 帮助公司实施战略。 有一个形象的比喻：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪 ， 通过这个导航仪的各种指标显示 ， 管理层可以借此观察企业运行是否良好 ， 随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯 ， 每个部门也可知道自己到底在对这几张卡片中的那些绩效指标负责 ， 知道哪一方面亮红 灯是谁的责任。 2、平衡计分卡的优缺点分析 （ 1）优点 弥补财务评估方法的 短期行为； 使整个组织行动一致 ， 为 战略目标 服务 ； 有效地将战略转化为 绩效指标和行动； 有助于员工深入理解 组织 的目标和战略； 利于培养组织和员工的学习能力 ； 利于 组织 提高 整体管理水平 ， 实现长远发展。 （ 2）缺点 执行周期 长 当公司发展战略 发生变化时 ， 平衡计分卡的 调整周期长。 方法 选取不当会导致指标太多 难以实现； 许多指标无法清楚地诠释和衡量 ； 灵活性较差 ， 在实施过程中需要结合 不断 总结和 改善。 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 7 （二）关键绩效指标 1、关键绩效指标的概 念及作用 关键绩效指标 (用来衡量企业战略实施效果的关键指标 ， 其实质是将战略目标进行分解 ， 并量化考核分解出的目标 ， 把最能对企业经营发展产生影响的指标提炼出来 ， 再把指标分解至企业具体的执行部门或个人 ， 进行考核及量化 ， 又通过评价和反馈 ， 实现良好的循环效果。关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的 ， 同时会因企业战略的变化而调整。 关键绩效指标的作用主要表现在： 促进企业有效发展。关键绩效指标反映了企业的重点经营活动 ， 这使得管理者能够准确掌握影响企业价值的最 核心的活动 ， 进而让管理者集中精力以最快的速度认识并 改进不足的地方 ， 有力地推动企业战略目标的实现 。 促进员工激励。关键绩效指标使员工对薪酬的关键决定因素也就是需要重点突破的工作有明确的认识 ， 有利于调动员工的工作积极性 ， 激励员工有效开展工作 。 为绩效沟通奠定基础。基于绩效考核人员和被考核人员对重点发展指标的一致认识 ， 关键绩效指标为两者之间的顺畅的 绩效沟通奠定 了 基础 。 2、关键绩效指标的设计原则 （ 1)目标导向性。关键绩效指标必须以公司总体目标或上级目标为依据 ， 设立部门或个人的具体指标。 （ 2)可操作性。关键绩效 指标必须具备可操作性 ， 每个指标都必须有明确的定义 ， 还要简单明了、通俗易懂。 （ 3)平衡性。对于需要其它部门配合或支持协助的目标 ， 须与该部门协商制定。设计的指标不求多么全面、科学 ， 而在于聚焦、有效。 （ 4)具有控制力。在订立目标时 ， 首先要确保被考核者对关键绩效指标的达成具有相当的控制能力 ， 否则 该指标就不能作为针对被考核者的绩效衡量指标。 （ 5)具有执行力。关键绩效指标考核成功的关键在于执行 ， 在关键绩效指标考核过程中会遇到各种各样的困难和障碍 ， 要想办法予以消除 ， 使关键绩效指标真正成为提高企业考核水平、提升企业 经营效益的有效手段。 （ 6)符合 则 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 8 图 4 则 3、关键绩效指标的优缺点分析 （ 1）优点 目标明确 ， 有利于 公司实现 战略目标。 企业战略目标的 多 层分解 ，通过 标的控制和整合 ， 使员工绩效行为 符合企业目标要求 ， 不会出现 太大 偏差 ， 从而 保证了公司战略目标的实现。 提出了客户价值理念 。 倡 为企业内外部客户实现价值 ， 这在一定程度上促使企业形成以市场为导向的经营思想。 有利于个人利益与组织利益达成一致 。合理科学的 够使公司战略目标和 个人绩效目标 相匹配 ， 员工 在实现个人绩效目标的同时 能够同时实现 公司总体战略目标 ， 达到 公司与员工共赢的结局。 （ 2）缺点 标比较难界定。 倾向于定量化的指标 ， 而在没有专业化工具和手段的情况下 ， 准确界定这些指标是否确实对企业绩效产生了关键性的影响是比较难的。 使考核者 过于 依赖 设定的 考核指标 ， 而不考虑某些特殊情况或弹性因素 ， 从而使考核过于僵化 ， 产生 争端和异议。 确的、具体的 度量的 实现的 实的 时限的 是指绩效指标要切中特定的工作目标，切忌笼统，要适度细化，并且随情境变化而变化。 是指绩效指标或者是数量化的，或者 是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，主要是为了避免设立过高或过低的目标。 是指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而不是假设的。 是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 9 非所有岗位都适用。对某些岗位而言 ， 设计针对性的关键绩效指标是比较困难的 ， 比如某些知识型的员工 ， 他 们的贡献是无形的 ， 无法用特定的考核指标来进行界定。 （三）运用平衡计分卡设计关键绩效指标 平衡计分卡的思想对于指引关键绩效指标的设计是很有帮助的 ， 主要体现在： 保证关键绩效指标更为密切地与战略相联系。 全面考虑组织成功的各个方面 ， 而不是单纯追求某一方面而忽视其他方面。 运用平衡计分卡指引建立关键绩效指标体系的过程为： 第一 ， 分析公司远景战略的关键成功因素 ， 并将这些因素在财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面表达出来。 第二 ， 确保公司层面的每个关键绩效指标都由一个或多个部门负责 ， 每个部门可能负责实现该绩效指 标中不同的部分 ， 也就是每个部门对组织战略目标提供的增值产出。 第三 ， 将各个部门的关键绩效指标最终落实到每个人 ， 这就是每个人对组织目标的增值产出。 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 10 三、 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核现状分析 （一） Z 银行 甘肃省分行营业部概况 Z 银行 是中国大型国有控股商业银行之一 ， 业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域 ， 旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构。 2004年 8 月 26 日 ， Z 银行 通过股份制改造成立了 Z 银行 股份有限公司。 2006 年 ， 在Z 银行 业中首次实现了在国际和国内资本市场同时上市 ， 进一步提高了资本实力。 Z 银行 是中国国际化程度最高的银行 ， 作为中国金融行业的百年品牌 ， 作为北京 2008 年奥运会唯一银行合作伙伴 ， 积极进取 ， 不断创新 ， Z 银行 构建了以客户为中心的全新组织结构和服务网络 ， 在全球范围内为公司和个人客户提供全面、优质的金融服务 ， 综合竞争力全面提升 ， 逐步成为严格按照现代股份制公司治理规范运作的国际先进商业银行。 Z 银行 甘肃省分行是 Z 银行 在甘肃省的一级管辖分行。目前在兰州市拥有 6家管辖支行 ， 14 家直属支行 ， 在省内拥有 12 家地区分行（除甘南州外） ， 3 家县支行（敦煌、华亭、庆城） ， 拥有机构网点 154 个 ， 员工 2250 人 。截至 2012 年底 ， 资产负债总额分别达到 823 亿元和 819 亿元 ， 本外币存款增幅在 Z 银行 系统排名第五 ， 本外币贷款增幅在系统内及当地五大行均排名第二。 90 年来 ， 肃省分行在陇原大地上发挥着自身的独特优势 ， 有力地支持了甘肃经济的发展和社会的进步。 作为甘肃省分行 唯一一家 大型全功能网点 ， 营业部一直都是全行的业务发展标杆。目前 ， 营业部设总经理 1 名、副总经理 3 名 ， 负责营业部各项业务发展、内部控制、风险管理和综合管理等工作。营业部内部设置 6 个团队 ， 即综合管理团队、运营服务团队、个人金融团队、消费信贷团队、公司金融团 队、对公结算团队。其中 ， 个人金融团队又按业务范围细分为 3 个模块 ， 即理财模块、对私模块、非贸易模块。营业部现共有员工 78 人 ， 平均年龄 31 岁 ， 男女比例为 3： 7。本科以上学历占比达 85%， 其中硕士研究生 4 人 ， 本科生 62 人；工龄 3 年以下44 人 ， 占比为 56%；合同制与派遣制员工比例为 7： 3；员工队伍总体呈现女员工多、年纪轻、学历高、工龄短、用工形式多样化的特点。 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 11 图 5 Z 银行 甘肃省分行营业部组织机构图 2010 年 5 月以前 ， 营业部的定位一直是省分行的一个部室 ， 职能定位为分行的业务前端。除负责分行本部的业务实施外 ， 还承担各类测试、清算、查账、生产验证以及总分行级重点客户的维护服务工作。在绩效考核办法中 ， 则长期沿用分行部室的考核模式 ， 利润由省分行财务管理部进行统筹分配 ， 员工收入由人力资源部进行核算发放。随着时代的进步和甘肃省分行的快速发展 ， 营业部原有的发展模式已经显得保守、陈旧而缺乏活力 ， 更与现代银行业所尊崇的经营品牌化、人员精英化相去甚远。因此 ， 变革成为了营业部迫在眉睫的重要课题。而这场变革既包括营业部经营模式再造、组织架构调整、业务流程梳理 ， 也包括设立全新的绩效 考核机制、形成新的全员价值体系。为此 ， 2010 年 5 月 ， 在甘肃省分行党委的统一部署下 ， 摒弃了对省分行营业部原有的部室考核模式 ， 全面实施支行化改革 ， 营业部经营职能调整为支行化 ， 管理模式调整为省分行管辖支行 ，独立经营 ， 单独核算。改革为营业部的发展注入了一直强心剂 ， 三年来 ， 营业部总经理 副总经理 （分管个人金融） 副总经理 （分管 公司金融 ） 个 人 金 融 团 队 消费信贷 团 队 运营服务 团 队 综合管理 团 队 对公结算 团 队 公司 金 融 团 队 理财模块 对私模块 非贸易模块 副总经理 （分管风险内控） 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 12 的业务发展、经营利润、员工收入等各项指标都上了一个新的台阶。截至 2012年底 ， 省分行营业部资产负债余额分别达到 元和 元 ， 当年税后利润为 6077 万元， 各项中间业务发展迅猛 ， 员工收入居全辖前列。 表 1 Z 银行 甘肃省分行营业 部 2012 年主要业务指标完成情况一览表 单位：万元 /万美元 /户 指标名称 2012 年末余额 2012 年新增 全年任务 任务完成率 一、人民币存款 493738 84080 49400 人民币公司存款 249110 20309 17000 人民币储蓄存款 202185 27740 23400 人民币金融机构存款 42443 36031 9000 二、外币存款 6038 746 780 外币公司存款 2050 903 600 外币储蓄存款 3988 80 三、人民币贷款 134119 53153 21950 公司贷款 30000 30000 10000 新模式中小企业贷款 9138 9043 3150 个人贷款 94981 14110 8800 四、中间业务收入 1743 1512 公司金融板块 312 268 个人金融板块 1431 1244 五、客户基础 87999 2872 13770 对公基础客户 2097 456 270 其中：公司有效客户 486 92 65 个人基础客户 85， 902 2， 416 13， 500 其中：中高端客户 7， 963 1， 316 1， 000 财富客户 355 160 65 私行客户 47 22 10 （二） Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核现状分析 1、省分行对营业部的绩效考核现状 Z 银行 甘肃省分行对辖内分支机构采用分组考核的方式 ， 以 进一步提高重点城市的龙头带动作用 ， 体现经营规模和当地宏观经济状况的匹配性 ， 体现城区直属经营性支行特殊的功能定位以及不同二级分行综合规模的差异 ， 优化综合考核方式 ， 体现公平、公正原则 。其中 ， 省分行营业部与城关支行、七里河支行、西固支行、高新区支行、安宁支行 6 家管 辖支行列第一组考核 ， 金城支行等兰州城区 14 家直属支行列第二组考核 ， 酒泉分行等 5 家二级分行重点地区分行列第三组考核 ， 白银分行等 7 家二级分行其他地区分行列第四组考核。在具体的绩效评位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 13 价方法上 ， 运用的是平衡计分卡的绩效评价体系 ， 即从财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个维度进行考核评价 ， 其中财务客户维度 80 分、工作进程维度 15 分、员工学习与成长维度 5 分。在考核频率上 ， 分为季度考核及年度考核。季度考核主要从财务、客户维度进行考核。年度考核从财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个维度进行全方位考核。在考核形式上 ， 采 取现场考核与非现场考核相结合 ， 以非现场考核为主的方式进行。现场考核由省分行委派考核小组完成；非现场考核以考核期末数据监控为主 ， 对各项经营管理指标完成情况进行统计分析和计分 ， 由绩效考核办公室牵头各业务板块、职能管理部门完成。 整体的考核框架如下表所示： 表 2 Z 银行 甘肃省分行 2012 年度分支行绩效指标总体框架 维度 考核指标 基本分 财务、客户 （ 80 分） （ 1）综合效益 22 25 （ 2）风险管理 2 （ 3）资源控制 0 （ 4）客户基础 23 26 （ 5）渠道效益 7 10 （ 6）竞争力 24 （ 7）重点工作推进 0 工作进程 （ 15 分） （ 1）网点转型与效能提升 2）客户结构优化与重点产品推广 3）联动营销与交叉销售 1 （ 4）品牌形象与企业文化 1 （ 5）内部管理 1 （ 6）文明优质服务 0 （ 7）内部控制与合规经营 0 员工学习与成长 （ 5 分） （ 1）员工培养与开发 3 （ 2）人力资本投资回报率 1 （ 3） 绩效过程管理 1 合 计 100 注 :除特殊说明外，每项指标得分均不高于“基本分 120%”，财务客户维度不低于“基本分 40%”，工作进程维度不低于“ 50%”。 其中 ， 财务维度着重体现经营效益导向 ， 指标涵盖综合效益、风险管理、资源控制三部分内容 ， 引导分支行在效益最大化及防控风险的同时实现资本集约化发展；客户维度着重体现客户和市场导向 ， 涵盖客户基础、渠道效益、竞争力三部分内容 ， 引导分支行通过扩大客户基础、优化客户结构 ， 增强物理及电子渠道使用效率 ， 全面提升市场竞争力。上述指标结合分支行较上期绩效的进步 情况以及与内外部标杆间的差异情况进行考核计分。同时 ， 考虑某些业务发展的特殊性 ，位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 14 在计分中加入了一些与本项业务完成情况相联系的调整因素 ， 如重点工作推进中的 贵金属、保险、卡分期收入等。 并在保持指标总体框架一致的基础上 ， 差异化设置不同组分行的绩效指标 ， 有针对性地突出对不同分行潜力业务和薄弱环节的考核 ， 对各分支行贡献程度、地域差异、业务特点 ， 实行差异化的计分标准。 工作进程维度从配合业务发展促进网点效能提升、加强内部管理及做好风险内控的角度 ， 着重考评网点转型与效能提升、客户结构优化与重点产品推广、内部管理、风险内控及 文优服务等工作。在评价内容和标准上 ， 采用量化数据作为评价依据 ， 对每项工作的开展设定了完成进度及时间要求 ， 并对未能完成最低业务量标准的指标采取倒扣分的评价方法。同时 ， 根据相关业务的进步或计划任务完成情况 ， 分阶段设定效果评价系数对考核得分进行修正 ， 提高评价结果的客观性。 员工学习与成长维度着重从人才培养开发、人力资本投资回报、薪酬及绩效管理等角度对分支行人才队伍建设 ， 人力资源配置效率 ， 人力资源管理方面有关工作进行考评。包括年度培训计划的制定与落实、员工培训效果评估以及制度建设与落实、工作进程推进表及绩效目标承诺 表的签订、绩效沟通与辅导抽查等（以上各维度具体考核指标依据全行年度经营目标每年修订一次）。 图 6 Z 银行 甘肃省分行 键绩效指标示例 2、营业部对内部员工的绩效考核现状 （ 1）考核背景 营业部在进行支行化改革以前 ， 由于部室定位的问题 ， 无论是业务还是绩效考核 ， 全部由省分行统筹考虑 ， 所以全员的工作状态也都类似于吃大锅饭 ， 简单财务类指标： 经济增加值（ 不良指标 计费收入 客户类指标： 公司客户 网银交易笔数 中间业务净收入 员工学习与成长指标： 员工培养 人力资本回报率 绩效过程管理 工作进程指标： 自助渠道建设 品牌形象 文明优质服务 键 绩 效 指 标 位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 15 的结算跑单维护 ， 满足于现状 ， 营销意识、服务意识、发展意识淡薄。为扭转这一被动局面 ， 改革伊始 ， 营业部新任部门领导迅速反应 ， 明确职 责分工 ， 在团队整合、人员调整、制度建设、流程梳理等方面都做了大量的工作 ， 如撤销个人金融团队开放区 ， 取消倒班制、实行全员上班 ， 动态配置大堂经理及前台营销人员 ，充实理财经理、消贷经理等销售岗位 ， 提高销售型人员占比等。在此基础上 ， 作为改革主导利器的绩效考核制度更是首当其冲 ， 进行得如火如荼。 结合营业部实际情况和 作者 的工作经验来讲 ， 绩效考核结果最广泛的运用就是作为人事费用分配和岗位调整及各类培训、评优的依据。以下讨论则主要基于人事费用分配这一用途展开。 从人事费用分配这一角度来看 ， 营业部的绩效考核制度制定必然要 和省分 行的人事费用分配办法相挂钩。按照 Z 银行 甘肃省分行2012 年度人事费用分配办法 ， 员工人事费用由工资性费用和非工资性费用两部分构成 ， 工资性费用中含基本工资（约占员工目标年薪的 50%）、月度绩效工资（约占员工目标年薪的 35%）和年终绩效工资（约占员工目标年薪的 15%） ， 非工资性费用包括福利费、教育经费、工会经费、社会保险、企业年金、住房公积金等。鉴于营业部员工的基本工资及非工资性费用仍由省分行人力资源部代为核算 ， 营业部需要自行核算的仅为月度和年度绩效工资 ， 故营业部的绩效考核改革主要也体现在绩效工资的核算上。 支行 化改革以前 ， 营业部作为省分行的一线业务部门 ， 全部利润由省分行统一核算、支配 ， 绩效考核、薪酬办法等也均由省分行人力资源部管理。在员工工资收入上 ， 人力资源部按照每位员工的薪酬等级和薪点相对应的目标年薪 ， 完全按照 50%、 35%、 15%的的比例核算基本工资、月绩效和年终绩效 ， 员工的薪酬差别仅体现在职级差异、工龄差异上 ， 没有针对个人营销业绩的差异化考核。举个例子 ， 同一年入行的员工如果职级相同 ， 即使营销业绩大大不同 ， 工资收入也是完全相同的。而对于同一个员工而言 ， 除了每年一次的薪档、薪点调整会带来月收入变化之外 ， 每月收入 也都是固定不变的。这样的薪酬分配方法直接导致员工收入与营业部的整体发展及个人的业绩贡献度毫无关系 ， 员工的业务营销积极性自然不高。 支行化改革后 ， 省分行在核定营业部总体月绩效时 ， 采取与当年重点业务产品定价挂钩 ， 并由机构存款任务完成率、 献度进行系数调节的方式确定。除基本工资仍为目标年薪的 50%以外 ， 绩效工资的比例均调整为参考值 ， 可根据实际业务发展状况上下浮动 ， 省分行仅对机构设置浮动上限（ 2012 年省分行设置月绩效浮动上限为员工目标年薪 35%的 ） ， 具体到员工身上则无上下限限制 ， 可完全根据员工业绩进 行分配。营业部可每月自行测算所得人事费用并进行提前预支 ， 按照自行制定的分配办法及时兑现至员工。省分行则于每年末根据位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 16 营业部产品、存款完成情况及 献度将全年人事费用一次性清算下达至营业部。 具体 计算 公式为 ： 月绩效 总额 =产品销售定价总额 献度调节系数存款完成率调节系数 （ 注： 献度调节系数最高封顶值为 排名依次差异为 项存款合计完成率调节系数最高封顶值为 1，低于 100%的调节系数为实际完成率。 ） 在营业部年度绩效核算上，按照全体 员工目标年薪的 15%作为分配总额，以营业部 的 机构考核得分和考核等级为系数核定分配 ， 全年考核后一次性清算。 具体计算公式为 ： 年度绩效 总额 =员工目标年薪总额 15% 营业部 绩效考核得分 100 营业部 绩效考核等级系数 （ 2）当前 内部 考核思路及核算方法 当前 营业部内部 绩效考核的主体思路是：以省分行绩效管理方案及相关意见为指导 ， 以营业部年度综合经营计划及人事、业务费用分配管理办法为依据 ， 结合部门实际情况 ， 体现以核心存贷款和主要产品指标为重点的原则 ， 根据营业部经营导向和指标性质不同 ， 调整各考核角度的权重侧重。员工绩效与产品挂价办法相结合 ， 根据产品完成情况和挂 价标准计算绩效工资。坚持办法公开、任务公开、算法公开、结果公开、有序申诉的实施原则 ， 真实反映、客观评价各团队绩效业绩 ， 实现绩效整体上升的同时拉开差距。鼓励各团队早挣、早花、多挣、多花。贯彻省分行以业绩论英雄、以业绩论成败、以业绩论分配多少 ， 以业绩论升降去留的方针政策。 在具体的绩效工资核算方法上 ， 营业部目前按以下方式进行： 1）月度绩效考核。月度绩效考核以各团队的财务、客户维度指标为考核重点 ， 当月考核结果决定当月人事费用奖励分配。具体做法是：首先 ， 将重点业务及产品按照省分行定价办法进行挂钩计算 ， 得出挂钩费用 。在此基础上 ， 根据省分行业务发展导向及各团队业务侧重点设置核心指标（约为 3 ，如储蓄存款、白金卡、代发工资户等 ） ， 每月计算核心指标完成率 ， 再将该比率与各团队挂钩费用相乘 ， 得出核心业务及重点产品应得费用。同时 ， 考虑到营业部前台柜员主要工作为具体业务的操作与办理 ， 对柜员业务量实行按笔计价 ， 给予费用补贴。最终确定团队应得月绩效工资。公式如下： 团队月绩效 =（重点业务及产品完成数 对应挂价标准） 核心指标完成率 +业务量笔数 业务量挂价标准 为激励员工早挣早得 ， 重点业务及产品挂价标准可根据业务发展规模及费用位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 17 配置 状况进行动态调整。调整的总体原则为：当前阶段重点发展的指标可提高挂价标准 ， 已超额完成全年任务或费用已配置完的指标降低标准。依此计算出的团队绩效再由各团队主管进行分配 ， 根据本团队员工产品完成情况和贡献度分配至员工个人。 改革以来，营业部员工的 人 均月绩效收入 呈现出总体上升、与营业部整体业绩走势保持一致的趋势， 如下图： 中行甘肃省分行营业部201 0年5月- 201 2年11 月人均月绩效收入单位： 元0500100015002000250030003500400045002010年5月2010年7月2010年9月2010年11月2011年1月2011年3月2011年5月2011年7月2011年9月2011年11月2012年1月2012年3月2012年5月2012年7月2012年9月2012年11月图 7 Z 银行 甘肃省分行 营业部 2010 年 5 月 11 月人均月绩效收入 2）年度绩效考核。年度绩效考核需产生两个结果：一是确定每个员工的绩效评定等级 ， 即 A+（显著超出要求）、 A（超出要求 ）、 B+（较好达到要求）、 B（达到要求）、 C（离要求有差距）、 D（离要求有较大差距）六个等级 ， 绩效评定等级可对次年的薪点确定产生影响；二是确定每个员工的年终绩效工资。 具体的核算采取民主评议与业绩考核按比例核定的方法 ， 即民主评议得分（包括总经理室打分、主管打分、员工互评）占比 30%， 业绩考核得分占比 70%，两者加权计算最终得分 ， 该分数即为年终绩效考核得分。在业绩考核得分计算中 ，各团队主管、副主管与团队业绩挂钩 100%， 中级、初级经理与团队业绩挂钩 50%、与个人业绩挂钩 50%， 普通员工与团队业绩挂钩 20%、与 个人业绩挂钩 80%。其中 ， 团队业绩的计算包括三部分：每月核心指标完成率平均值占比 25%， 年末存款任务完成率占比 25%， 各团队主担指标任务完成率占比 50%， 加权计算得团队业绩。将最终确定的年终绩效考核得分按照主管序列、经理序列、员工序列三个序列进行排名 ， 从得分高到低按核定的比例人数确定各个序列员工的绩效评位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 18 定等级 ， 即 A+、 A、 B+、 B 等。 计算员工年终绩效工资时 ， 以员工目标年薪的 15%为基准 ， 先与营业部的绩效考核得分及考核等级相对应的奖金挂钩系数相乘 ， 再与个人的绩效考核得分及考核等级相对应的奖金挂钩系数相 乘 ， 公式如下： 年终绩效工资 =个人目标年薪 15% 营业部绩效考核得分 100 营业部考核等级系数 个人绩效考核得分 100 个人 考核等级系数 3、员工问卷调查结果 本次调查共发放问卷 78 份 ， 回收率 98%， 调查对象为营业部全体员工。根据调查结果来看 ， 80%的员工对于营业部目前的绩效考核核算方法是比较满意的 ， 认为目前的绩效收入能够反映真实的工作业绩。 但也存在诸如考核指标设置不尽合理、不同团队之间收入差距过大、考核存在时滞性等问题； 16%的员工表示对个人的绩效工资核算方法不清楚； 9%的员工对主管的绩效反馈与沟通 工作表示不满。 营业部 10 年以下工龄员工占比为 70%， 本科以上员工占比达到 85%， 员工构成呈现年龄轻、学历高的特点 ， 接受新事物的能力较强 ， 理念较新。随着绩效考核改革的不断深入 ， 绝大多数员工能够积极主动地去适应改革、支持改革 ， 对营业部目前实施的薪酬激励制度持肯定态度 ， 并愿意依托绩效考核平台 ， 通过自身的不懈努力和出色的工作业绩实现个人价值最大化。总体来 说 ， 营业部员工的竞争意识逐渐加强 ， 已经从 改革之初消极的 “ 等、 靠、要 ”慢慢过渡 到积极的 “ 思、学、争 ”， 这正是绩效考核给营业部带来的正面效应。但是 ， 正如调查问卷所显示 ， 营业部的绩效考核还存在着很多亟需解决的问题。 （三） Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核存在的问题 1、未能与省分行考核方式有效对接 ， 部分关键绩效指标落空 （ 1）重财务指标 ， 轻非财务指标 省分行对营业部的考核采用平衡计分卡的方式 ， 现行指标体系既包括财务类、客户类指标 ， 又包括工作进程、员工学习与成长等非财务指标 ， 指标覆盖面全 ， 指标形式也比较灵活。反观营业部对各团队的考核 ， 不论是月绩效还是年终绩效 ， 仍然限于对财务维度及客户维度指标的考核 ：公司条线主要包括人民币 公司存款、 公司有效客户 、 中型授信客户、中小企业客户、企业 网银、养老金 账管户 、 第三方存管 、代理保险、对公结算账户、代发工资户 等指标，个金条线主要包括人民币储蓄存款、个人 中高端客户数、 个人基础客户数、借记卡、个人网银、位论文 作者：赵陆敏 Z 银行 甘肃省分行营业部绩效考核制度研究 19 贵金属销售、代销基金、 户、中银卡、白金卡等指标 。 而工作进程维度和员工学习与成长维度 指标 仅在年终考核时进行例行检查 ，没有具体的考核方法和标准，这其中包括各类报表的及时、准确报送、品牌形象宣传、企业文化建设、内控管理、服务质量、 客户满意度、 员工技能、员工培训等多项内容。 考核时强调财务、客户维度指标，不关心甚至不考核工作进程维度和员工学习与成长维度 指标 的做法 传达给员工最直接的信息就是 “ 财务及客户类指标很重要 ， 因为它们关系到我的考核得分 ， 进而关系到我拿多少钱。而工作进程、培训学习什么的跟我没多大关系 ， 即使有那么一丁点儿关系 ， 也由全团队的人承担 ， 我又不是受影响的唯一一个人 ” 在这样的思想引导下 ， 员工们便只顾着追求财务指标上的成王败寇 ， 而对非财务类指标不闻不问了。这给营业部带来的最直接的影响就是业务经营的短期行为化 ， 具体表现在：第一 ， 一味追求财务指标的突飞猛进 ， 则有极大的可能于不自觉中牺牲服务质量和服务创新 ， 降低客户满意度；第二 ， 财务客户类指标只能反 映营业部过去的经营结果 ， 却不能反映内部运营过程是否合理、未来发展状况是否乐观 ， 更无法督促员工的素质提升与发展成长 ， 不利于企业长远发展。第三 ， 运用这样的考核结果进行人才选拔的时候 ，选拔标准难免出现短视 ， 即以财务类指标体现的工作业绩为主 ， 而员工的职业素养、学习能力等往往被忽视 ， 这就会使部分不胜任者进入管理层成为可能 ， 由此带来潜在的、长期的经营风险。 （ 2）重增量指标 ， 轻存量指标 省分行对营业部进行平衡计分卡考核时 ， 在计算各项指标的得分时 ， 要综合考虑起评分、进步得分、标杆得分和扣分项 ， 不论对于存量较大的行还是对于 进步明显的行 ， 都具有较强的激励性。但在营业部的内部考核上 ， 仅对各团队各项指标的增量予以挂价考核 ， 存量部分则