【毕业学位论文】（Word原稿）基于KPI的星太公司绩效管理改进研究 星太公司绩效管理现状

位论文 作者： 王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 I 位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 1 一、 引言 （一） 研究背景与意义 随着全球经济一体化时代的到来，企业己经成为市场竞争的主体。 现代企业的竞争本质上是 人力资源 的竞争 。 只有重视人力资源开发与管理，才能确保企业发展目标与员工发展诉求相一致， 才能使企业在激烈的市场竞争中 保持核心竞争力、 始终立于不败之地。 人力资源管理概念是彼德 德鲁克于 1954 年在他的著作管理的实践中提出的，经历了半个世纪的发展与弘扬，今天的人力资源管理体系涵盖 人力资源 规划、招聘 选拔、 培训 发展 、 薪酬设计 、 绩效考核以及企业文化建设 等内容 。 企业绩效管理是企业人力资源管理工作的 重要内容 ，也是企业人力资源管理 中 处于控制系统地位、 工作最有难度的部分之一。绩效管理的结论常常作为企业 职务、薪酬调整、人事变动及 奖惩 、培训发展 、 提拔任用等人事决策的必要参考。越来越多的实践证明：良好的绩效管理体系可以 挖掘员工潜力、提升员工能力， 可以形成良好的竞争氛围 ， 褒奖先进、鞭笞后进， 可以帮助员工树立利他性利己的自我发展目标 并将 员工个人发展目标和组织战略目标的有效结合， 进而推动 组织整体绩效的提升和 企业战略目标 实现。 以 键绩效指标 )为核心的企业绩效考核体系是指在科学、合理地界定基础上实现绩效 考核目标的过程。确定关键绩效指标是这个考核体系 科学、 有效运转的关键， 它既影响到考核结果的客观性，也是对员工实施激励政策的基础。 如果绩效考核结果既不客观又不能很好的被利用，员工就会产生不公平感， 就会不重视绩效考核甚至反感形式主义 ，如此必然影响其工作的积极主动性，进而影响企业运营。 当前大多数企业虽然都有自己的绩效考核方法 ，但是也有相当数量的企业的绩效考核流于形式，指标设置无原则、主观随意，考核方法陈旧不具科学性 、忽视对组织整体流程的贡献 等等。如此，绩效考核不仅起不到应有的作用，反倒成为繁琐的鸡肋，影响了企业绩 效的提升。正确定位绩效考核在企业人力资源管理中的位置，构建科学、合理、适用的绩效考核体系，成功的实施绩效管理，不但可以提升企业人力资源管理水平进而提高管理绩效，而且能够调动员工积极性， 通过促进员工个人发展 ，实现企业经营目标。基于上述背景，本文对企业构建绩效考核体系展开研究，以期为提升管理水平提供一定的借鉴和参位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 2 考。 星太公司的绩效管理工作已初成体系，但是 方法简单、形式陈旧 、 考核指标欠科学、明确 。 随着公司不断发展壮大，其绩效管理各个环节在实践运作上面临着诸多问题和困惑 ， 已经制约了公司的长足发展。 本研究立足于星太 公司绩效管理现状， 通过 阐述绩效管理的一般理论和相关概念，帮助管理者树立企业绩效至上的观念， 在对公司绩效管理问题诊断的基础上，提出了以建立 从技术层面阐述了如何构建绩效管理体系，增强了理论落地的实际操作性，为许多正在高速成长的企业快速导入 效管理体系提供了可借鉴的实践经验，并且对于激励员工、激发员工的潜能，提升组织的绩效水平、提高企业的核心竞争力从而实现企业的战略目标具有重要意义。 （二） 国内外绩效管理研究现状 关于绩效的界定 ，学界的主要观点有以下三种：第一、以 调结果导向，认为绩效是组织或者个体的特定的工作职能或活动所产生的效果，并且认为这种效果与企业战略目标紧密关联；威廉姆斯则认为与绩效结果相关的因素包括企业社会责任、企业发展的关键领域、企业战略目标以及企业成功的关键因素等；第二、以 为代表人物，强调绩效的行为过程，认为绩效是组织或者个体与目标相关的一系列行为所构成的； 定义是： “绩效是组织或个体在完成组织目标过程中一系列行为的组合 ”（ 1990）； 指出： “必须明确的是，绩效是一系列行为的组合，应该严格区分结果与行为，因为结果的产生取决于整个系统内外部诸多因素的影响 ”（ 1990）； 出了著名的 “关系 二维模型 (1993)，认为行为绩效可以从事务和关系两个方面进行分析；我国学者贺小刚认为绩效是与组织或者个体目标相关的、体现组织运作效率和个体能力的行为；第三种观点认为绩效既表示结果也表示行为，是二者的综合。英国学者 著作组织绩效管理一书中也认可这种折中的观点。 为绩效是一个结果的评价体系，这个体系是多维的、立体的，随着察量角度的不同，其表现是不同的。可见从管理学角度出发的绩效是指组织或者个人行为期望的效果，也可以理解为业绩和表现；从经济学角度出发的绩效是指组织对员工奖惩、薪资的依据，也是员工对自己工作表现的承诺。 西方 17 世纪的新教改革，产生了根据绩效支付酬劳的哲学思想，通过工作位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 3 的效果评估其付出。 1640 年都柏林晚间邮报的一篇社论指责对议员的评定依赖于个人品质而不是工作绩效。至此人们开始将关注的眼光投向绩效评价。20 世纪 70 年代后期，奥布茵 戴尼尔斯首次提出绩效管理的概念。 人于 1980 年在绩效管理一书中指出：绩效评价的标准应该具有四种属性：质量导向、时间导向、成本导向以及柔性导向；海尔 G瑞斯 1999 年在理解与管理公共组织中指出：绩效评价所获得的信息可用于两个主要目的，一个是对已经发生的行为进行总结评价，二是对未来发展方向的预计参考；对于评价指标间的权重分配方法，比较有代表性的两种做法是凯利的投标系统法和凯恩的职务地图法。研究者们还开发了许多评估模型，包括 20 世纪 30 年代初的基于个性特征或工作特征的特征模式， 20 世纪 40 年代开始的基于行为的模评估式以及二战后的基于产出的直接指数方法、目标管理员 (。研究者们历经数年，致力于研发出一种 “理想的、精确的 ”评估模式，但结论是显而易见的，尽管愿望十分美好，但无论什么评定模式都会有瑕疵和差错。逐渐研究者意识到，组织类型、评估环境乃至评估者本身固有的认知偏见都会影响到评估结果， 1978 年，德科蒂谢和帐蒂提出了第一个 “社会 /认知过程 ”的模型。 1991 年，英国英格生、威尔士、英格兰特许会计师协会公开发表了题为财务报告 的未来模式的报告，指出企业财务报告除了反应已经过去的财务收支、现金流、资产负债等财务信息，还应该涵盖企业内部管理现状、企业经营目标的完成情况以及考评结果、企业未来的发展前景、规划以及未来潜力资源和潜在客户等详细信息；随着平衡计分卡被广泛应用， 2000 年， 创始人推出了 “平衡计分卡组织明星榜 ”，这一行为标志着 世界范围内、在管理领域内的拓展度、认知度大大提升； 2001 年，美国学者克里斯托弗 梅尔公开发表题为正确的绩效测评如何有助于团队的成功的文章，指出，绩效测评的目的在于帮助团队衡量所取得的 成绩；用于测评的指标数量应该是有限的、主要的，才能够客观经济；建立的考评体系应该连续的、不间断的对考核目标进行跟踪、分析，如此才能达到绩效测评的初衷，才能促进组织和个人的效率最大化。 梳理绩效管理思想从产生到兴盛的发展 ，我们可以看出主要有以下三种观点： 第一、 以英国学者 代表人物，认为绩效管理是一个服务于组织的系统，绩效管理的主要对象是组织的整体运行效率而不是个人，系统的运作通过战略确定、架构建立、技术支持和流程设计等活动加以实施； 为绩效管理是组织系统整合各种资源 以完成企业战略目标的过程，他们强调对系统的整合、对组织全方面、全方位、全过程的控制和考评。可见这位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 4 种观点倾向于认为组织绩效更重要。我国学者孙柏瑛、祁光华也认为绩效管理是提高组织绩效的好方法，他们撰文认为： “绩效管理是指在遵从组织战略目标的前提下，架构关于目标、考核标准、执行能力等的框架，通过相互沟通的方式，使组织和个人更有效率、绩效更好的手段。 ” 第二、 以斯坎尔 、奎因和艾德斯沃斯等为代表人物，认为绩效管理是挖掘员工潜力、管理员工的系统。他们认为绩效管理是指组织用科学、量化的手段衡量员工的工作成绩并将结果作为员 工未来发展和奖惩的依据。 “绩效管理的核心是挖掘员工的潜力，提高效率，促使员工通过实现自己个人的奋斗目标进而实现组织的战略目标。 “可见这个观点倾向于认为绩效管理是针对员工的。我国学者孙宏伟认为： “绩效管理是指采用科学的方法对员工的工作过程、业务能力、各项素质以及工作成果的全面监测、考评和分析，挖掘员工潜力，发挥员工的主观能动性，不断改进工作作风，提高效率以实现组织战略目标。 ” 第三种观点是前面两种观点的综合 ，认为绩效管理是组织绩效和员工绩效的综合，支持这种观点的学者认为，对于任何一个组织而言，绩效管理的目的都 是为了提高效率、完成目标；而组织的每一个目标都要通过员工实现，他们是第一位的执行者，他们的态度、工作能力、综合素质甚至人生观、价值观都会影响组织目标的实现，因此绩效管理既包括组织的流程管理也包括每个员工的职业设计、全程控制以及结果考评。 在我国， 绩效管理的发展经历了 “计划经济体制下的奖罚方式阶段 ”、 “领导 主观性 考核阶段 ”、 “德、勤、能、绩考核阶段 ”和 “量化与目标考核阶段 ”。唯有 “量化与目标考核阶段 ”才能算是接近了绩效考核的实际意义。所以国内对绩效管理的研究起步比较晚，研究成果也非常有限。吕涛 (2002)以 中国联通思茅分公司管理实践为案例，尝试研究分析了 效考核体系在公司绩效管理中的实践思路；姜定维编著的奔跑的娱蛤 :如何以考核促进成长一书创新性地提出了主基二元考核以及全面绩效管理的理念；欧阳洁等 (2004) 依照“ “德、勤、能、绩 ”等方面的标准相结合的方式设计出将绩效考核与员工能力管理开发相联系的 “一岗一表 ”模式；张虹彤编著的绩效，管理实务从现代企业人力资源开发的角度介绍了绩效管理体系的设计、绩效管理的业务流程、方法及管理模式；徐红琳在绩效管理的理论研究一文中，从系统论、控制论、信息论 、 目标设置和目标管理理论五个方面来探讨绩效管理理论；刘安然 (2008)运用 则、平衡计分卡方法和问卷调查方法，初步设计了企业的绩效考核体系，并以几个关键岗位的绩效指标对企业的绩效进行了考评；金键在以目标管理实现绩效考核一文中提出了组织绩效管理的要素：管理者的绩效意识、绩效分析与考评以及绩效后反馈， 并研究了目标管理法在企业位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 5 绩效管理中的实践 。可以看出，国内学者对绩效管理理论研究突破不大，缺乏创新，主要侧重于操作实务方面的研究。 （三） 研究方法 文献法：检索有关绩效、绩效管理以及 研究文献，梳理出有参考价值的文献，把握相关国内外研究动向及发展现状，为研究提供理论基础。 问卷调查法 ：对目标企业星太公司发放调查问卷，研究公司绩效管理和 目标企业结绩效管理存在的主要问题。 数据统计方法 ：对调查问卷进行统计分析，得到论文相关的数据。 （四）研究思路及内容 本文采用剖析研究法 、文献资料研究法、问卷调查法、数理统计方法等，梳理绩效管理理论，分析企业发展现状、对企业如何运用 论改进、优化绩效管理制度进行研究。文章框架包括：论文的研究背景、国内外研究现状、本文的研究思路 与方法；绩效管理相关理论综述、星太公司绩效管理现状、存在的问题及成因；遵循绩效管理体系设计的原则，分解星太公司战略目标，建立 标体系，从绩效考核计划制定、 绩效考核体系具体实施、绩效双方反馈面谈、绩效考核结果应用以及绩效管理体系实施保障五个方面阐述了星太公司 效管理体系的实施 。 位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 6 二、绩效管理理论综述 （一）绩效管理 “绩效 ”又称 “业绩 ”，是指行为主体的工作和活动所取得的成就或效果。绩效分为三个层面：组织绩效、流程绩效和个体绩效。 组织绩效指的是组织整体的利益与效益 ，它衡量组织运行中的投入产出 ，是每个个体行为与结果的集中表现。影响组织绩效的因素包括组织的外部环境、战略目标、组织架构、各项资源的合理配置、组织整体运作程序、质量管理以及个体的绩效认知和能力发挥等等；流程绩效组织绩效的具体分层，组织流程往往很复杂，涵盖生产、销售、物流、交易等方面，而且每个流程并不是独立单一的连接，每个流程横向交叉、纵向也会交叉，因此在绩效中流程绩效的考量颇为复杂；个体绩效是指对每个员工个体层面的工作业绩、行为效率进行的分析和管理，主要的方式包括按照既定的标准衡量、管理者和个体就绩效结果的沟通和反馈以及绩效考评结果的应 用等。必须要明确的一点是个体绩效的最大特点是动态性，他不是不变化的，而是会随着环境、时间甚至个体的情感及认知而发生变化，这种灵活性要求管理者对个体绩效运用灵活的、发展的态度去评估和分析。 有效的业绩源于管理 。绩效管理是指基于组织发展战略，通过民主的、持续的考核、管理与被管理者双方的沟通，提升团队效率，挖掘员工潜能，提高组织和个人的绩效，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，收获预期的利益和产出，其附加值往往还包括取得的超前管理思想以及创新的管理方法。建立良好、完善的绩效管理机制，有效地整合资源，将组织目标 、组织流程以及个体发展很好的结合起来，使组织绩效成为流程运作、个体行为的规则、准绳，流程运作优化、经济、有效率，个体充分发挥主观能动性、自觉自愿的服务于组织目标，促使个体自身发展与企业发展息息相关，达到合力发展应该是绩效管理的最终目标。它的基本理念包括：评价组织活动有效地标准既不是投入也不是过程，而是涵盖二者的绩效；绩效管理中要面对相关的绩效要素，这些要素的影响力、重要性排位不是固定不变的；组织整体绩效的提高是综合发力的结果，而不是某一流程、某一个体行为的改善所能达到的。 显然，绩效管理是一个完整的、动态化 的系统工程，管理的流程包括：确定目标并分析、建立战略行进图、制定执行计划、目标层层分解、选取绩效考位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 7 核指标、赋予指标权重、绩效考核实施、考核结果面谈反馈以及绩效考核结果的应用等。完整的绩效管理机制需要合理统筹各个环节，是每个环节共同发挥自身的作用，进而达到预计的绩效管理工作水平。整个系统中，绩效考核环节尤为重要，它不仅要涉及考核指标的选取和指标权重的确定，而且要考虑将企业战略目标、企业人力资源管理、企业文化乃至企业发展面临的外部环境等可能对绩效考核产生影响的因素纳入其中；同时，绩效考核的另一重点在于考核结果的 运用。通过绩效管理，在企业内部形成以绩效为导向的企业文化，提高组织整体和个人的行为效率，增强团队凝聚力，改善团队绩效进而提高企业业绩，保证企业管理持续改进，并最终实现企业战略目标。通常，绩效考核过程主要包括以下环节 : 1、 制定绩效目标 在企业绩效管理工作的初始阶段 ，企业管理者根据企业现状及未来发展制定相应的绩效目标，各业务部门根据企业总体绩效目标分解各自的目标，员工再制定自己的具体绩效目标，这样企业整体目标被逐级地转换为下一级组织的具体目标，直至到员工个体。无疑，这种按照专门流程设计的指标传承和分解有助于引 导员工重视重要工作，分配好关键性资源，激励员工为实现组织目标而努力。为了保证绩效目标合理、有效地设置，应该遵循主管制定、员工参与、双方明确的原则。 2、 确立评价绩效目标实现程度的标准 绩效目标确定后 ，管理者需要召集部门经理进行说明会，进一步明确绩效目标实现程度的标准，如果绩效目标缺乏明确的准绳，就不会客观有效。确立绩效目标实现的标准可以遵循 则。著名的 则是一种适用广泛的、颇受好评的衡量某一标准是否符合要求的工具。 源于个英文单词的首位字母， 则对绩效目标的要求有五个：具体的、可衡量的、可以达到的、与其他目标具有相关性的、有时限的。具体性要求是说目标必须明确而不能模棱两可，还包括目标已经准确传达至被考核人；可衡量的是指目标有确定的数据，能够量化的必须量化；可以达到的是指具有可实现性，目标是能够被被考核人接受，愿意执行，经过努力能够达成。这个原则要求目标设置要有反复沟通、协商、认可的过程。相关性原则表示目标和目标之间是相互关联的。时限性原则要求目标的达成是有时间限制的。 位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 8 3、 绩效管理考核责任书 企业绩效管理计划实施的一个重要途径是企业管理者与部门经理或部门负责人签订相应的绩效管理考核责任书。 绩效管理考核责任书是管理者与部门负责人签订的用于下达绩效考核计划、指标以及明确考核责任的书面文件。绩效管理考核责任书既是考核前权利义务的明确，也是考核后结果使用的依据和标准。 部门内部实施绩效考核计划的过程中，为每名员工建立绩效考核档案，以指标形式对他应完成的任务进行分解，并依据任务完成情况考核员工工作情况。 要注意的一点是，在绩效管理计划实施过程中，职能部门应该根据市场发展的实际情况 修正发展策略以及绩效目标，保证一定的灵活性，以此保证绩效考核机制的科学有效。 4、绩效辅导 绩效辅导是整个绩效考核中必不可少的一个环节 ，绩效辅导进行与否、开展效果好坏直接影响整个绩效考核过程，也会决定绩效考核的成败。绩效辅导的主要工作是及时沟通，取得对工作目标、工作规范、工作要求的理解和认同，收集绩效考核过程中有用的资料、信息以及相关数据作为考核依据。通过绩效辅导 加深个体对组织目标的理解升华，激励员工更加努力地工作，以实现组织目标为己任； 通过绩效辅导，可以加强管理与被管理双方的彼此了解，汇总整理工作进展，发 现进程中存在的问题，对可能出现的偏差给予预警。 5、 评价考核 在组织绩效考核时 ，管理者按照最初分解确定的绩效目标，对选定的绩效指标进行考评。比较常用的方法包括：目标管理法、关键指标评估法、固定比例分配法、序时记录考评法、计量表格考评法、工作标准法以及叙述评价法等等。需要注意的是，实践操作中，这些方法不是单一使用的，二是遴选适合企业现状的几种方法综合使用。 6、 绩效评估结果反馈 绩效评估结果出来后 ，企业管理者会就绩效目标的完成情况与部门负责人、员工进行沟通、面谈。通常情况下，绩效考核结果是以客观数据反应工作 绩效，考核者与被考核者就考核结果沟通，对于最终结果达成共识、表示认可。被考核者在沟通、交流中可以整理思路、反应诉求、也提出意见和建议；考核者在绩效面谈的过程中，可以了解被考核者的愿望、心理期待以及对企业、上级的要求和对企业管理、发展的建议。做出准确的分析和判断，这种双向的、一对位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 9 一的沟通交流对于营造民主、开放、积极向上的良好氛围、完善企业文化大有裨益。 7、 绩效考核结果应用 企业进行绩效管理 、推进绩效考核的目的在于通过分层考评，达到挖掘组织和个体的潜力、提高企业管理水平，进而提高企业市场竞争能力的目的，因此， 绩效考核结果应用环节非常重要。绩效考核结果是企业各部门和员工工作成果和效率最真实的反应。首先，管理者必须根据考核结果，区别对待，对于绩效考核结果欠佳的部门或者员工，制定相应的改善计划，包括再培训、职业再教育、转岗等方式，提高员工素质、提高工作能力和工作效率；对于绩效考核结果优秀的部门或者员工，给予奖励或者提拔重用。其次，管理者还能够据绩效考核的结果 挖掘 企业 内部工作积极性高、创新能力强、 前瞻意识 和 团队合作意识突出、领导协调能力强的 员工作为企业重要的人力资源储备，并且有针对性的进行培养锻炼，以便合理构建适合企业 发展的人力资源架构，充实企业人才库；对于员工个人来说，绩效考核结果可使员工明确自己在企业中的地位、作用和优劣排位，认识到自身存在的问题和不足，找出差距， 合理规划未来职业生涯方向。 （二） 绩效管理方法概述 1、 目标管理法 目标管理 (y 著名的管理学者彼得 德鲁克于 1954 年在其代表作管理的实践中提出的。德鲁克的目标管理理论最为重要的特点就是 “先有目标，再有工作 ”。目标管理是以既定目标为中心的循环管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的管理体系，是一 个设定目标、实现目标、考评目标的管理过程。企业最高层管理者确定了企业战略目标后对其进行层层分解，转变成各个职能部门以及每个员工个人的分目标，最高管理者根据员工个人分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标绩效考核法在西方企业管理学及企业管理实践中已经应用了 40 余年，并在实践中不断完善和升华，目前已经成为了企业管理理论体系中企业绩效考核理论的重要代表性思想。目标管理分解目标至人，管理过程强调每个人的参与性、民主性、自我控制性，体现出平等、尊重和信任；目标管理法要求制定的目标详细、可测量、受时间控制； 目 标管理法对设定目标的完成过程不给于过分关注 ，而是把关注点放在设位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 10 定目标完成后的考评以及每个进行阶段的总结和反馈，以此激发分目标人的责任心和自我控制能力。目标绩效考核法通过既定的发展方向有针对性的开展工作，使得员工努力有方向、行为有准绳，考核有依据。 此方法 的缺陷在于绩效目标一旦确定就依目标进行，不能迎合市场经济瞬息万变的特点，灵活性较差 2、 关键绩效指标 (关键绩效指标考评是指把对组织的整体绩效评估简化为对几个最重要的、关键性的指标的考核 ，将重要的关键性指标当作评估标准，与组织、员工工作完成的成果进行比 较的评估方法。关键绩效指标考评强调在企业绩效考评过程中，要将企业整体战略目标分解为不同层次、不同阶段以及具体可执行、可操作的目标，这种分解及包括自上而下的纵向分解，也包括在企业内各平行的职能部门之间的分解，无论是横向还是纵向分解都围绕企业的战略发展。而其中所谓重要的、关键性的指标是指企业在不同发展阶段必须要着重解决的问题。关键绩效指标考核理论是当前企业战略管理学理论体系中被广泛认可的理论之一。 设计目前有两种思路 ：一种是标杆基准法，也称为外部导向法，起源于 1979 年的美国施乐公司。具体的操作方法是指 企业将行业领先或者在行业内具有绝对优势、在市场具有较强竞争力的企业的关键业绩行为作为标准，来衡量企业自身的关键业绩行为是否符合标准，客观分析优劣势和差距并以此为基础建立本企业科学发展的关键业绩标准以及最优的改进策略；另一种思路是内部导向法 种 建立是基于企业自身的 发展 愿景 、 企业的战略方向 以及影响企业战略成功的关键因素来确定 标，具体的指标选取应该依据某一时间区间企业的主要发展方向、竞争策略以及管理重点 。 3、 平衡计分卡 平衡计分卡 (是哈佛大学教授罗伯特 卡普兰与诺顿研究院的执行长大卫 诺顿在他们共同研究的 “未来组织绩效衡量方法 ”课题中提出的一种绩效评价体系，最初运用于研究企业会计管理模式。平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去的、已经发生的事项，但是无法预测未知的、具有前瞻性的事项，因此，平衡计分卡将企业绩效评价指标分为四个层面，财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务层面是指传统的计量方式，反应已经发生的事项，它是客户、内部业务流程、学习与成长层面的基础，财务指标包括销售额、利润额、 资产利用率等；客户层面是指通过客户位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 11 的反馈来发现企业存在的问题、客户对企业、产品、服务等的满意程度，客户对企业在时间要求、服务质量、价格等方面的要求，客户层面反映了企业对市场变化的敏感度；客户指标包括服务态度、时间遵守、质量保障、信息传递、售后服务等等方面；内部业务流程层面是企业改善经营业绩的重点，主要关注 企业内部运作流程、关注企业对外部信息的重视程度、企业的改进措施和速度、企业高层关于绩效改进的态度、意识和行动措施；内部业务流程层面指标包括生产周期、按时交货、生产率、生产成本、合格品率、新产品开发速度、出 勤率等；学习与成长层面，重点关注企业的学习、培训、 未来发展的超前意识的培养以及客户关系网络建设等 ，终极目标是通过学习成长和进步。近年来，平衡计分卡的应用领域已经发展到人力资源管理领域、战略管理领域。这种方法的优势在于比较注重绩效考核动态化，具体的量化考核方式也使得考核结果相对科学、严谨，平衡计分卡的劣势也是显而易见的：数量化的测试结果只是客观反映工作状况，对于未来改进缺乏参考价值。 4、 360 度绩效考核法 360 度绩效考核法最早由因特尔公司提出并实施 ，是指将 360 度反馈(360用到企业考评中的方法 。 360 度顾名思义就是指全方位、无死角 ， 360 度反馈，是指从多个角度观察、获取组织成员的行为资料 ，360 度绩效考核法是指由被考评人的领导、同事、下属、外部客户甚至本人担任考评，对被评者进行全方位的评价，内容涉及被评者任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，被评者可从这些不同的反馈清楚地知道自己的优缺点、优劣势以及未来发展方向等，达到改变行为，提高绩效等目的。360 度绩效考核法侧重于通过广泛的沟通和联系，获取众多的反馈信息， 因为考核因素参考了几乎所有的社会环境 ，往往比 较全面。 360 度绩效考核法的缺陷在于实际操作成本高，考核结果周期长，对于后续反馈的要求比较高。 （三） 关键绩效指标考核 述 于 英国， 是麦肯锡公司为了解决公司的战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法 。其核心思想来源于意大利经济学家帕累托提出的 “二八原理 ”。帕累托认为，在一个特定的群体里， “少数是重要的 ”而 “多数是琐碎的 ”，只有控制少数的重要因子，才能控制全局。同理，公司的管理业是一样，根据重要性原则确定后影响公司战略实施的关键因素，根据关键因素确定关键指标进行绩效考核有助于提升企业核 心竞争能力。可见 现为一系列的重位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 12 要的、关键性指标，通过对这些指标的深度关注和考核就可以保证真正对组织有贡献的部门、个体乃至行为得到肯定、激励以及推广。 本质特征在于：首先 管理者拥有以绩效为导向的意识，企业文化的方方面面渗透有绩效导向，员工个人也以绩效导向指导和约束自己的工作过程；其次， 标不仅传达了考核结果，同时也反映了结果产生的实施过程，是将各职能领域的过程性指标和结果性指标纳入到公司的考核管理体系中，通过对组织、部门以及个人的指标的层层分解，使方案执行责任具体到人，方案实施过程 顺畅、高效，信息反馈也及时、客观。具体实施中，关键指标考核应该遵循的原则包括：绩效考核要切中特定的、具体的工作指标，不能模糊或者笼统；用于考核和管理的绩效指标应该是可量化的或者可以行为化的；绩效目标应该是考核者通过努力、通过付出可以实现的，够得着的，而不是过高过低的目标；绩效考核指标的制定应该是管理高层、预算部门、执行部门反复规划、设计研究的结果，必须与完成人的职责紧密联系并且得到他们的认可和同意；另外，绩效指标的完成是有时间表的。相对于其他指标， 优势体现在：一是 涉及指标均为重要的、关键的 和少数的，利用他们进行绩效考核体现了重要性和经济性原则；二是 核指标目标值的设定必须依据现实状况，并且在发展过程中是动态的，可调整的，哪些看似很重要但是经过努力无法达到的指标显然应该及时调整；四是考核指标一定要可以管理、可以控制，保证它在既定轨道运行，与企业战略要求、企业未来发展方向相一致。 相比于其他绩效考核理论 ， 论的优势显而易见， 它 被广泛应用也说明了这一点。但这并不说明它是完美的， 论的缺点在与：考核过程复杂，技术要求难度大，指标分解会由于职能部门业务交叉难以提取；实际操作中，确实会 有部分指标难以量化、难以衡量 ， 但是符合重要性和关键性因素，对这部分指标只能采用专家意见法等主观评价方法，评价结果难免主观 、 欠科学。 （四） 国内外 究现状 随着 论的实际应用范围逐渐广泛 ，研究的深度和广度也不断扩大，一大批有 深度、对实践有很好的借鉴意义的 研究成果应运而生。西方管理界不断丰富和完善 论，提出了著名 则，同时针对 缺陷，对企业整体战略指标的分解和提取、绩效子目标系统的考核等问题的研究也取得了丰硕成果；国内学术界对 论的研究起源于 20 世纪 90 年代，企业管理学学 者尚志强、杜胜利等从不同的视角诠释企业绩效管理的 论；吕际荣(2007)在 局限与对策一文中分析了 优势和劣势，并对如何解位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 13 决部门间 矛盾给出了自己的建议；王博 (2007)在基于关键绩效指标的我国中小企业绩效管理研究一文中结合中小企业的特点，阐述了绩效管理体系的构建、员工层面绩效指标的确定以及权重的设置，为中小企业提升绩效管理水平提供了重要借鉴；蒲青江 (2009)在文章基于 企业绩效考核体系探析中研究了 设立原则，以及企业层面、部门层面、员工层面 计的方法 。国内研究的特点在于国内学者在广泛介绍国外理论的同时，紧密联系企业管理实践。 位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 14 三、 星太公司绩效管理现状 （一） 星太公司简介 星太公司成立于 1996 年，是我国较早从事运动草坪技术开发与应用的高新技术产业公司，公司致力于高尔夫球场、运动场草坪和园林绿化的开发以及草坪、草种、园林工具、球场设备以及园林喷灌设备等产品的销售。经过数十年的发展，公司在大型运动场、高尔夫球场设计、建设、养护以及观赏草坪、运动草坪的建设方面积累了大量实战经验，获得多项国家奖项，在行业内享有很高的知名度和良好的信誉；公司经济实力雄厚，技术 成熟、售后服务体系完善，目前已经取得国内外多家园林工具、球场设备以及园林喷灌设备的产品代理权。公司现有职工 68 人，其中高级设计师、园林造型师、喷灌专家和草坪专家共20 多人，公司年营业收入 5000 多万元。面对国际国内经济疲软的大环境、面对行业内激烈的竞争、面对企业内部出现的高内耗、低效率，如何 以科学的 绩效考核改进公司管理，提高运作效率、增强员工归属感以及对公司未来发展的信心， 是星太公司 目 前面临的重大课题 。 星太公司组织结构如下图 1： 图 1：星太公司组织结构图 事长 总经理 副总经理 人力资源部 行政部 副总经理 副总经理 监事 副总经理 工程部 销售部 财务部 采购部 位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 15 星太公司各部门员工构成如下图 2： %经理副总经理行政部人力资源部采购部财务部销售部工程部图 2：星太公司各部门员工构成 of 太公司员工学历构成如下图 3： %8%32%34%26%研究生 本科生专科生专科以下图 3：星太公司员工学历构成 太公司员工年龄构成如下图 4： 位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 16 %2：星太公司员工年龄构成 of 太公司早期以做工程起家 ，公司以工程为主、销售为辅的性质决定了工程部门的一线施工人员在公司占比较多，这部分员工年龄偏大，学历偏低、资历较老，有的员工比总经理的资格还老，管理很有难度。从图 2、 3、 4 可以看出，员工中工程部门人数占比 售部门人数占比 从公司经营出发，这个构成比例目前比较合理；员工中专科及专科以下员工合计占比 60%，本科生和研究生合计占比 40%，整体学历不高； 41 岁 50 岁以上的员工比 例是 两项合计占比 年龄结构偏大，这部分人员主要集中在一线工程部门，年龄大、学历低、资历深、接受新东西慢， 管理难度大 。 （二） 星太公司绩效管理现状 从 2003 年起，星太公司就已经开始实行绩效考核，用一些简单的考核指标，对部门和个人按照考勤以及定额任务完成情况进行考评 ，并没有基于公司战略目标的考虑建立真正意义上的管理体系。严格意义上来说，它只是分配奖金的一种手段。员工的薪酬由固定工资、绩效工资、福利、奖金等四部分组成。其中绩效工资就依据考核得分发放；奖金依据年终比例发放。有时候，会完全 按照公司领导的个人意愿进行打分、奖励，考核完全没有科学性、公平性，当然也就不具备权威性，造成公司员工反感、懈怠。 为了更真实、全面、客观地了解星太公司绩效考核的现状及所存在的问题，本课题研究过程中以调查问卷和访谈相结合的方式了解和掌握了星太公司绩效考核的基本状况 ： (l) 问卷调查对象为星太公司 68 名员工，访谈对象为随机抽取， 涵盖公司位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 17 各个部门和各个层次的管理者和员工 。 (2)问卷设计的问题基本上包括了绩效考核的主要内容 ，包括员工认可的绩效考核、绩效考核的目的、目前绩效考核的优劣、绩效考核的系统规划、考核结果 对个体的影响、绩效考核中员工的参与程度、绩效考核结果的应用、绩效考核对公司业绩提升的作用等等。 (3)调查问卷结果分析 本次共发放调查问卷 68 份，收回有效问卷 65 份，问卷有效率达 96%。问卷调查结果进行统计、定量分析，对于访谈记录进行定性评价，两者结合给出调查结果。调查中均值小于 差，均值处于 间为中等，均值处于 间为良好，均值大于 优。统计分析结果如下表 1，因为问卷设计固有的缺陷以及考虑分析者主观因素，调查结果也许不能完全反应星太公司绩效考核全貌，但基本达到了我们的 要求。 表 1：星太公司绩效考核调查问卷 卷题目 优劣程度 均值 你对绩效考核的了解程度 中 认为绩效考核重要么 优 会主动学习、了解绩效考核的相关知识吗 差 3 你了解公司整体战略么 中 公司绩效考核的流程 差 多久进行一次绩效面谈 差 认为沟通在绩效考核中重要么 中 工在绩效考核计划阶段的参与程度 差 3 你参与绩效考核实施过程的 程度 中 认为绩效考核结果客观吗 中 认为绩效考核结果公平合理吗 中 认为绩效考核对提高公司业绩有用吗 优 公司绩效考核结果如何应用 中 愿意接受更加完善、公平的绩效考核么 中 位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 18 （三） 星太公司绩效管理存在的问题 通过对问卷调查的结果分析 ，结合现场访谈，我们发现星太公司绩效管理主要存在以下问题： 第一、管理层对绩效管理的重要性认识不足，对绩效考核的了解不够全面，认为绩效管理只是公司人力资源部门的责任，不必倾全 公 司之力大动干戈，实施过程主 观、随意，考核流于形式，管理层的不重视也使得绩效考核不被重视，考核结果不能得到应用，更谈不上通过绩效管理推动员工工作积极性的目的。 第二、 公司员工对绩效考核的认知不足 ，包括对公司战略目标、对公司绩效管理计划制定、管理流程以及重要性和必然性都认识不足，员工认为绩效考核的最终目标就是为了施加压力、 “紧螺丝穿小鞋 ”、 增加任务量以及惩罚、批评绩效不合格者 等等 ，这些误解使得绩效管理推行难，执行难、考核难。公司绩效考核制度不是为了对员工进行奖惩而设立。对公司而言，通过绩效管理构建企业文化、营造良好的工作氛围，进而提升公 司竞争力；绩效考核制度应该成为提升公司绩效与员工自我完善与发展的催化剂。 第三、 绩效管理滞后企业战略目标 。星太公司成立之初，战略目标是在行业内站稳脚跟、占领市场份额。经过十几年的发展，公司的战略目标已经转变为 “科技创新、人才创新、上规模、上档次 ”的发展战略。行业整体竞争环境越来越激烈，但是公司管理层的绩效管理理念却没有跟上，公司绩效管理体系没有跟进创新，员工的理念和行为也没有变化，这些都是公司发展遭遇瓶颈的主要原因。 第四、 绩效管理体不完善 ，绩效指标重心偏离善。绩效管理是一个完整闭合的、不断循环的动态体系， 体系中包含计划，实施、管理、反馈、应用等一系列流程。在对星太公司的调查发现，公司的绩效管理体系并不完善，绩效指标体系也模糊无关联，缺乏专业性，指标设计过于简单欠量化，缺乏对结果的控制，重视财务指标而轻视绩效指标。部门的整体业绩指标和岗位的绩效指标没有形成量化的分解关系，同时部门各指标之间也缺乏明确的联系，导致部分部门为了追求眼前的利益而损害了公司的整体利益。 第五、 把绩效考核等同于绩效管理系统 。公司管理者认为绩效考核与绩效管理的区别仅仅只是叫法不同，因此把绩效考核等同于绩效管理系统，将绩效考核的结果作为员工 薪资调整、年终奖金发放以及末尾淘汰的依据，而弱化了绩效管理的职能。实际上，绩效考核只是绩效管理的一部分。 第六、考核方式不科学，影响绩效考核可信度。 星太公司的绩效考核是由人力资源部的中层和高层来做 ，基层员工没有机会参与，因而缺乏代表性；也位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 19 容易主观性强及暗箱操作，其中 考核责任人 偏面的意见、 主观的武断以及因担心报复而噤声 等 因素 会导致绩效考核出现失误与偏差，造成员工对绩效管理的满意度不高。在我们的现场访谈中，对于绩效考核方式，有 41%的员工表示满意， 33%的员工表示为不满意， 26%的员工表示非常不满意。 第七、没 有进行有效的沟通与反馈。绩效管理中的沟通与反馈是保证绩效管理平稳， 有效运行的保障措施 。星太公司管理层与员工之间、部门上、下级之间沟通面谈很少，重考核、轻沟通，觉得没有必要，在任务下达时、考核进行时、结果反馈时、都只是通知通报、批评警告的方式，员工很难接受也反感，工作氛围变得很糟，管理者与员工形成对立面，上情无法下达，民意无法上传，管理效果可想而知。其实，不断的双向沟通既是绩效考核顺利运行的保证，也是进行绩效管理的精髓所在。 位论文 作者：王丹宇 基于 星太公司绩效管理改进研究 20 四、 基于 星太公司绩效管理体系设计 （一） 管理体系设计的思路和原则 1、 管 理体系设计的思路 绩效考核体系设计的重点应该在于科学可行 、流程完整、易于贯彻推广以及具有可操作性，通过完善良好的运行机制，有效地把公司战略目标细化到每一个员工的个人工作实际，通过考核促使员工自我价值实现和公司目标同步发展。基于星太公司绩效管理现状， 绩效考核体系设计应遵循如下思路： (1) 明确企业发展战略 (2)