企业团队建设与管理

团队管理与执行力构建 1 团队引例一 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃 那一定是狮子来了 如果见到狮子在躲避 那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象 那是什么来了 蚂蚁军团 蚂蚁是何等的渺小微弱 任何人都可以随意处置它 但它的团队 就连兽中之王也要退避三舍 从这个古老的寓言人们可以得到启示 个体弱小 没有关系 与伙伴精诚协作 就能变得强大 2 团队引例二 两千多年前的楚汉相争 项羽勇猛无比 力大能拔山 然而最终得天下的 不是项羽 而是刘邦 因为刘邦网罗了很多人才 有三杰的韩信 张良和萧何 有宰狗的樊哙 赶车的夏侯婴 帮人做丧事的周勃 还有陈平 英布等 组成了一个人才济济的智囊团 但是项羽生性多疑 不能够任人唯贤 连一个范增都留不了 最后落得一个兵败身亡的下场 所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利 3 西游记 吴承恩 4 西游记所要表达的思想 矢志不渝取得真经的故事 其实表达的是作好团队管理 形成团队的统一目标 并始终如一为之努力的精神 历尽磨难终成正果的传说 5 团队概述 一排篱笆三个桩 一个好汉三个帮 成功20 靠自己 80 靠别人 成功的目的 幸福需要合作 6 第一部分 团队的基本分析1 什么是团队 团队是以任务为导向的 由许多具有不同的 但却是互补的知识与技能的人组成的组织单元 7 团队与群体 工作群体 工作团队 明确的领导者组织的中性的 有时消极 个体化随机的或不同的个人产品 分担领导权可自己形成积极的个体的且是共同的相互补充集体产品 目标 协同配合 责任 技能 领导 结果 8 2 团队特征是什么 1 机构 具有不确定性 2 每个成员职责明确 3 没有等级区别 只有 团队协调人 4 成员都具有决策权 5 信息沟通充分 6 有利于取得效益 9 3 团队的构成要素 1 目标 明确 2 人员 三人以上 3 团队定位 整体定位vs个人定位 4 职权 取决于团队决定权和组织特征 5 计划 行动方案与计划的规范 10 4 团队成员的角色 革新者 富于想象力 喜欢创新与变革倡导者 提供资源 乐意接受并支持新创意开发者 擅长评估 分析不同方案的优劣组织者 制定操作程序 使创意成为现实生产者 按时完成任务 保证承诺兑现核查者 核查细节 保证质量维护者 支持内部成员 保护不受外部侵害建议者 搜寻信息 为团队决策提供支持联络者 了解所有人的看法 是协调者 调查研究者 11 5 团队的作用 1 充分利用资源 开拓新领域 2 增强组织效能 组织结构 氛围 灵活性 3 提高组织决策效能 信息共享与集成 4 提升内在工作动力 自主决策 约束惰性 5 增强凝聚力 共同价值体系 6 充分体现以人为本 7 组织效益提高 正向协同作用 12 第二部分 团队的发展阶段 1 团队发展的5个阶段 成立期 动荡期 稳定期 高产期 哀痛期 13 团队的发展阶段 第一个阶段 成立期对公司未来发展具有很高的期望每一位成员在团队中都表现得热切 投入团队成员之间表现得彼此彬彬有礼 很亲切表现出对管理者权利的依赖表现出较低的工作能力 成立期的行为特征 14 团队的发展阶段 通过会议创造彼此沟通的机会和场合 为团队制定发展目标 并着手准备开始工作 制定团队培训计划 有计划地对团队成员进行培训 提升成员个方面的能力 接受新的工作带来的挑战 制订团队的各项规则 应采取的对策 15 团队的发展阶段 第二阶段 动荡期成员感到自己原有的期望与现实的差距 对眼前的现实开始感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很迷茫而无法战胜 团队成员开始流失团队中有 小团体 出现 动荡期的行为特征 16 团队的发展阶段 要和团队成员一起建立共同的目标 确立和维护规则 对积极的现象及时给予表扬和肯定 对团队中出现的消极的 不利于团队建设的问题应给予及时的纠正 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异 并允许这种差异的存在 利用这些差异有意识地培养团队中的各种角色 使团队能够有效工作 尽快提高团队成员的工作能力 应采取的对策 17 团队的发展阶段 第三阶段 稳定期团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 团队领导对团队中派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来 团队领导自身的缺点开始暴露出来 稳定期的行为特征 18 团队的发展阶段 树立起自己的个人良好形象 让团队成员学习良好的沟通方式 消除团队目标中的 不谐之音 应尽可能多地授权给团队成员 学会激励团队成员 应采取的对策 19 团队的发展阶段 第四阶段 高产期团队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除 团队员之间开始合作 团队成员对未来充满信心 团队出现了颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作 行为特征 20 团队的发展阶段 领导与团队成员共同研究制定更高 更具挑战性的目标 使成员能够看到新的希望 能感到在这个团队中工作有奔头 团队成员要创造条件留住团队中的优秀员工 帮助员工制定个人发展计划 鼓励员工发展 对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定 并对下属的承诺及时兑现 使团队成员的个人价值得以体现 团队领导应保持清醒的头脑 及时发现 高产期 繁荣下面蕴藏着的潜在矛盾和问题 并严肃 认真对待所出现的矛盾和问题 给予及时解决 应采取的对策 21 团队的发展阶段 第五个阶段 哀痛期团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定 团队的发展空间不大了 团队领导不再关心团队成员 有些团队成员个人发展速度超过团队发展速度 人心散乱 业绩下滑 行为特征 22 团队的发展阶段 重新界定或制订一个新的团队目标 重新调整团队的结构和工作程序 消除积弊 应采取的对策 23 团队建设之凝聚力 所谓团队建设之凝聚力 就是一个行业或一个单位具有的优良素质所形成的吸引力 具体地说 企业的团队建设之凝聚力 能有产生使内部的职工充分发挥积极性 创造性及磁石般的吸引力 案例 日本松下团队凝聚力 员工视企业为家 案例 华为文化所形成凝聚力 蓬生麻中 不扶自直 基于共同价值观的分配与激励体系 24 团队建设之凝聚力的影响因素 职工对经营者的满意程度 全体员工积极性 主动性及创造性发挥程度 职工公平感及工作满意度 企业内部和谐程度等 25 增强团队建设之凝聚力的措施 1 加强企业收入分配的公正性 合理性和激励性 2 体贴细致的福利待遇能使员工深深感受到企业给予的家庭般的温暖 3 加强企业成员之间的良好沟通 4 为员工创造可持续发展的发展环境 5 正确行使领导职能 6 加强企业规范建设 26 团队建设之互信合作意识 高绩效团队的突出特点之一是 团队成员之间具有高度的相互信任感 成员之间彼此认同各自的人格特点 工作能力和正直 诚实 负责等品格 互信是合作的前提与基础 信任 心态会在团队成员之间传递与 复制 而合作是为了更好更快地达成团队目标 1 上级应鼓励合作 2 要制定团队合作的规则 3 建立长久的互动关系 4 强调长远的利益 27 团队建设之团队士气 拿破仑说过 一支团队的胜利 四分之三靠的是团队士气 所谓团队士气 就是团队成员对自身所在的团队感到满意 愿意成为其中一员 并协助达成团队目标的一种态度 表现在个人主动 努力工作的行为中 28 团队士气的影响因素 1 对团队目标的认同 2 奖酬体系 3 良好的信息沟通 4 团队内部的和谐程度 5 领导者的特质思考 电视连续剧 亮剑 中李云龙的独立团为什么是一支嗷嗷叫的部队 29 团队精神与团队文化 3 团队文化团队在建设 发展过程中形成的 为团队成员所共有的工作态度 价值观念与行为规范 是人们在组织中一种潜移默化的行为方式 1 平等和民主文化 2 协作文化 3 学习文化 4 创新文化 5 融合文化 30 第五部分团队培育 1 团队培育的主要内容 1 团队价值观的培育 统一思想 2 业务技能的培育 必要专业技能和成员之间相互理解与默契配合 3 其它方面的培育 处理问题 沟通技能 合作技能 组织文化等方面培育 31 第六章团队中的激励 团队激励的目的是增强团队协同作用 实现团队成员的共同努力 技能互补 资源共享及行为协调 1 竞争激励 鼓励先进 促进发展 而非优胜劣汰 1 优秀员工榜 轮流坐庄的危害 2 竞赛 业绩排名 3 职位竞选 职位演讲 所有人员投票注意点 要了解团队成员目前最关注的需要指标 进行比赛要有一定的组织文化氛围 奖励要有一定的诱惑性 比赛规则不要太复杂 活动结束后应尽快以公开形式进行奖励 32 团队激励 2 奖励激励合理奖励制度与恰当的方式 更能影响人的行为 但要恰到好处 不能过于频繁或者给予大于应得 1 加薪 奖金 津贴 2 旅游 3 休假 4 公司股权与期权 4 津贴与福利 5 其他形式的奖励 员工聚会 与员工合影 团队共进午餐 重新装饰工作场所 颁发证书 给予特殊成就奖 33 团队激励 3 个人发展激励 1 职业发展 专项职业发展计划与路径 2 目标激励 明确职权利 参与管理 3 晋升与增加责任 升职升级 任务小组 4 培训及其它学习机会 对成员杰出贡献的奖励 5 工作内容激励 从事感兴趣工作 快乐工作 6 组织荣誉 明星个人荣誉 明星团队荣誉 34 团队激励 4 团队薪酬激励 1 基本薪酬 基于知识与技能水平的技能工资制 2 个人导向和团队导向的激励薪酬 二者相结合 3 团队目标激励计划 预先设定团队目标的达成 4 利润分享计划 最优利润分享率的确定 35 团队激励的天龙八部 第一招目标激励第二招数据激励第三招领导行为激励第四招奖励激励第五招典型激励第六招关怀激励第七招集体荣誉激励第八招支持激励 36 第七部分 团队冲突 团队冲突的5种处理方式 托马斯 基尔曼模型 武断不武断不合作合作 竞争合作妥协回避迁就 37 团队冲突 我们有以下两种行为方式 合作性行为 一方力图满足对方愿望的行为 越努力满足对方的愿望和要求 那么合作性也就越强 武断性行为 力图满足自己愿望的程度 其越想让对方满足自己的愿望和要求 那么武断性也就越强 38 团队冲突 处理方式1 竞争团队冲突双方都采取武断行为所形成的 正面冲突和对抗 高度武断 高度不合作 以牺牲他人目标 不愿承担责任 只顾胜负 曲直 不顾冲突带来的后果 竞争方式的特征 39 团队冲突 处理方式2 回避既不合作也不武断 忽略和回避冲突 不发生正面对抗 回避方式的特征 40 团队冲突 处理方式3 迁就高度合作 不武断 抚慰对方 愿意做出牺牲 迁就方式的特征 41 团队冲突 处理方式4 妥协共同放弃 共同分享利益 没有输赢 双方能达成基本目标 冲突得到缓解 妥协方式的特征 42 团队冲突 处理方式5 合作希望满足双方利益 双方目标均得到实现 相互尊重与信任 冲突得到完全缓解 合作方式的特征 43 团队冲突 一 采取竞争的方式通常的结果 结果一 激烈争吵 矛盾加大 导致个人恩怨 结果二 问题得不到解决 会造成新问题 结果三 由上级来解决 导致高层产生矛盾 结果四 引发更大范围不和 结果五 问体根源还在 无论如何 要避免采用竞争的方式 结论 44 团队冲突 二 如果采用回避方式通常的结果 1 矛盾潜伏 日后爆发冲突 2 问题没有解决 破坏团队规则 影响团队绩效 3 增加了解决问题的成本 4 公司的事情没人管 团队失去目标 明哲保身 不应采取回避的方式 结论 45 团队冲突 三 如果采取迁就的方式通常的结果1 冲突暂时防止2 一方作出牺牲和让步 换取了暂时合作 3 说明公司管理存在问题 4 团队绩效下滑 5 团队成员平等关系丢失 46 团队冲突 四 如果采取妥协方式通常的结果 1 事情得到表面解决 2 处理冲突的成本较低 3 可能丧失原则 4 以延误工作为代价 5 问题没得到根本解决 可能总爆发 47 团队冲突 五 如果采取合作的方式通常的结果 1 问题被事先预防或消灭在萌芽中 2 问题得到彻底解决或根除 3 团队价值得到提升 4 双方工作目标都得到实现 48 团队冲突 如何正确运用不同的冲突处理技巧 根据工作重要性和紧急性的不同合作竞争回避妥协迁就 重要 不紧急重要 紧急不重要 不紧急不重要 紧急 49 团队中的沟通 就团队管理而言 团队成员间如果不相互传递信息 团队就无法共同协作 团队将无法存在 随着团队成员的多样化 他们之间会存在更多的差异 因此需要团队成员之间进行有效沟通 50 团队沟通的方法与技巧 1 建立团队沟通制度2 积极倾听3 表现出兴趣 51 团队管理之沟通 无论跟上级 同事 下属相处 还是跟外部人员相处 都需要灵活的沟通的方式 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系 影响到领导的绩效 所以掌握沟通的技巧是非常重要的 52 上行沟通的策略 对上级 建立信任走动管理 鼓励非正式的上行沟通共同进餐深入现场娱乐活动管理体制 53 个人上行沟通的建议 对下级 选择而不是问答时间安排或地点安排 可选择办公室以外的地点 准备对策 两个以上个人要有倾向性建议 优劣对比 可能结果 54 下行沟通的策略 对上级 制定沟通计划 精兵简政 减少沟通环节 去繁从简 减轻沟通任务授权的加盟言简意赅 提倡沟通内容简洁明了启用反馈 但不要使用集体反馈 多介质组合 简 减 55 个人下行沟通的建议 对沟通个人 瓶颈 反思提方案 好交代 每一阶段的结果状态 但不指导具体怎么做 沟通要求获得方法 领导要提供解决方法接受意见 共谋对策 给尝试机会实践出真知 56 横向沟通 横向沟通的作用 保证组织目标的实现弥补纵向沟通的不足 为了配合 横向沟通策略 1 内部顾客 2 倾听而不是叙述 3 换位思考 4 选择正确的沟通形式 5 设立沟通官员 制造直线权力压力 57 个人横向沟通的建议 主动 谦让 体谅自己先提供协作 再要求对方配合提前做好投资分析利弊 双赢结果例如 对你有帮助对我很重要 58 团队绩效 1 团队绩效概念 团队实现预定目标的实际结果 主要包括 团队的生产产量 数量 质量 速度 顾客满意度等 团队对其成员的影响 结果 提高团队工作能力 以便将来更有效地工作 59 团队绩效 5 团队绩效计划个人目标与团队目标保持一致成员与团队共同设计目标目标简洁明了抓住核心业绩指标所定标准尽可能量化 60 如何建立高绩效的团队 第五章团队陷阱 61 团队陷阱 陷阱 领导放弃权力 团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入 克服建议 领导的作用就是和团队一起工作 帮助其提高使用信息 解决问题和决策的能力 领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力 如果团队作出了错误决定 你应该同团队一起反省 不要指责任何人或滥用职权 62 团队陷阱 陷阱 计划不连贯 团队在幼年期 领导便调动工作 提升 履新或退休 克服建议 要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时 要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可 63 团队陷阱 陷阱 责任不明 无人承担责任没有明确分工 克服建议 确定行动计划 审查工作完成情况 鼓励队员负责 64 团队陷阱 缺少协同工作的习惯 多数人都会这样想 我的工作很重要 没有必要为集体的事操心 克服建议 明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点 求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题 发掘新方案 直致达成一致 65 案例分析 第八部分团队建设案例唐僧团队和刘备团队的差异 66 八 唐僧与刘备的团队差异 1 华容道关羽徇私放走曹操事前诸葛亮已有预见 可刘备任人唯亲 而且事后关羽未受任何惩罚 67 八 唐僧与刘备的团队差异 2 庞统阵亡直接原因是缺乏团队精神 个人英雄主义 68 八 唐僧与刘备的团队差异 3 关羽大意失荆州严重的个人英雄主义 没有严格贯彻组织的战略方针 联吴抗曹 69 八 唐僧与刘备的团队差异 4 进攻东吴 火烧连营 白帝城托孤将个人 家庭利益置于组织利益之上 为私仇而兴举国之兵 关键时候越级管理独揽大权 虽然刘备一直很信任诸葛亮 但令人不可思议的是伐吴之战竟是刘备亲自出征 刘备是一个有不少优点的总裁 但决不是一个能征善战的经理 没有完善的危机处理机制 在变故来临时完全丧失理智 70 八 唐僧与刘备的团队差异 5 失街亭典型的任人唯亲 用人不当 而且反映出缺乏合理全面考评人才的机制 对马谡的评价严重失真 71 八 唐僧与刘备的团队差异 6 完全没有培养人才梯队刘备之后的刘禅自不必说 诸葛亮之后唯有姜唯 可才能不及孔明一半 武将方面 自五虎上将之后能拿得出手的就只有严颜和魏延了 不仅后继无人 而且片面依靠个别的人才 导致其他人积极性严重受挫 要不魏延怎么要造反呢 72 八 唐僧与刘备的团队差异 西游记的唐僧团队基本上是一个制度化的团队 虽说不算很完善 存在问题也极多 但基本能保证组织目标的达成 符合满意原则 73 八 唐僧与刘备的团队差异 1 组织目标十分明确 取经 74 八 唐僧与刘备的团队差异 2 人才搭配使用合理唐僧没什么本事 但能把握大局 而且执着 孙悟空忠心耿耿 能征善战 适合打头阵 沙僧老实巴交 最适合搞基础工作 八戒看似一无是处 但能讨领导欢心 能调节气氛 这种人有时也不可少 何况他能在日常生活中照顾领导 关键时候也能搭把手 白龙马稍欠一点 其实潜力还是蛮大的 可惜除了驮唐僧外只发挥了一次作用 75 八 唐僧与刘备的团队差异 3 制度虽不完善 不尽合理 但却很严格 孙悟空是人才 但好出格 金箍把他管束住了 沙僧老实 自我管理就行 八戒难成大事 只要让孙悟空管束住他就行了 这种制度体系严重压制创新意识 但是对于取经这样一个特定的任务而言反而是一种比较好的选择 76 八 唐僧与刘备的团队差异 4 充分利用社会资源 人际网络动不动就搬个什么菩萨过来帮帮忙 77 八 唐僧与刘备的团队差异 两个故事一是刘备兄弟三人 朋友数人 三分天下 最后败了 二是唐僧的故事 师徒四人 西天取经 最后成功了 78 七 唐僧与刘备的团队差异 唐僧的团队 是师徒性质的 刘备的团队 是朋友性质的 区别就在这里 79 第五部分团队建设之执行力构建 执行力构建 80 执行力引例一 美国西点军校的 没有任何借口 在美国西点军校 学员遇到军官问话 只能有四种回答 报告长官 是 报告长官 不是 报告长官 没有任何借口 报告长官 我不知道 没有任何借口 不是去寻找借口 哪怕看似合理的借口无论战斗是公平的还是不公平的 他们都坚持战斗没有任何借口 不推卸责任 没有任何借口 做好自己的分内之事 并全力以赴 这才是优秀员工所必须具备的素质 没有任何借口 积极承担 而不是说 办不到 81 执行力引例二 东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产 后来被日本一家财团收购 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法 出乎意料的是 日本只派了几个人来 除了财务 管理 技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外 其他的根本没动 制度没变 人没变 机器设备没变 日方就一个要求 把先前制定的制度坚定不移地执行下去 结果怎么样 不到一年 企业就扭亏为盈了 日本人的绝招是什么 执行力 无条件的执行力 82 执行力实例三 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼 王府井百货大楼赢得了太多的荣誉 但是在市场竞争日益激烈的今天 它已经逐渐失去了 中国第一店 的风采 1996年 王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步 邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案 同年 请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统 1997年 请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划 但是 这所有的一切都仅仅是落在了纸上 没有落到地上 耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去 决策层 管理层说与做的背离 必然导致执行层 作业层无所适从或者 向上看齐 这就是王府井集团最终失去在市场上重塑第一店机会的根本原因 83 团队建设之执行力 团队建设之执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力 中国著名企业家柳传志先生认为 团队建设之执行力就是 用合适的人 干合适的事 团队建设之执行力就是 当上级下达指令或要求后 迅速做出反映 将其贯彻或者执行下去的能力 84 团队建设之执行力 这事我负责 领导人 这事我顶着 顶梁柱 这事我来做 领导左右手在现实中 每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰 当然更多的企业并未察觉 领导者们只是觉得 自己总是被一些琐碎 复杂而又突发的事情弄得焦头烂额 他们常常如此感叹 是啊 可又怎么办呢 其实他们都没从理论上认识到 这是企业执行力低下的表现 是企业管理中最大的黑洞 85 缺乏执行力的团队建设会暴露出4类问题 人员问题 下属缺乏贯彻执行的能力 结构问题 执行结构过于复杂 不适合贯彻执行命令 士气问题 下属缺乏贯彻执行的原动力 或者下属贯彻执行时态度不端正 团队建设文化问题 团队建设缺乏明确的奋斗目标或奋斗理念 86 团队执行力欠缺的现实表现 1 简单任务布置得不明确 不清晰 导致员工理解偏差2 在布置复杂工作时 只交代要求 不与下属一起做工作计划 造成下属工作无法开展 或无法达到预期目的3 对决定不加以跟进 在执行过程缺乏监控 导致任务不能及时完整完成4 授权或布置任务时选错对象 或者下属不胜任 下属抱怨任务无聊 或者下属工作负担太重5 对下属缺乏指导 致使后继乏人 而下属则抱怨缺少支持6 对下属原则性指导多 给具体方法少7 不能很好区分员工的技能性问题和态度问题8 不能有效鞭策员工 导致员工说一下动一下 不推不动9 批评员工不得要领 要么太软 要么太硬10 解决问题就事论事 同一个问题长期存在 87 2 不同层次人员的执行力 工作重心的差异性 什么是执行力 88 什么是执行力 3 在人才和能力不足的情形下 经理层也必须抓细节 并拥有很强的执行力 高层决策出台后 中层经理须集中精力实施 对所需人 财 物 技术等资源进行合理配置与优化组合 根据环境的变化 不断调整战术与策略 并在执行中具备相当强的抗风险意识与能力 有时当企业人手短缺或部分员工能力不足而影响大局时 经理应从细处着手 统筹有限资源 在现场大胆决策 甚至到一线担负部分工作内容 以确保工作正常运转 89 提升执行力的4C法则 第一个C CLARITY 澄清 企业的战略目标明确 并被清楚 完整地传递 确保每个末梢员工都清楚战略目标 各个部门对业绩目标十分明确 每个承担责任的员工对目标 任务 责任和标准有清晰的认识 上下双方对任务 目标 责任 后果没有任何误解和歧义 为做到澄清 管理者在分配任务 下达指令时 要清晰表达和传递上级的意图 还要得到下属的反馈 确保理解上的一致性 要把目标转化为下级可以理解 上级可以跟进的行动步骤 另外 在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式 保证在执行过程中可以衡量与监控 90 提升执行力的4C法则 第二个C COMPETENCE 胜任 员工还要具备完成任务所需的实际能力 员工的素质和能力超出工作要求 是能力过剩而不是胜任 素质和学历双高的 人才 多 细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜 工作要求超出现有员工的能力 这也不是胜任 为增大胜任范围 管理者要有能力分解复杂任务 确保把清晰的 可执行的任务分配给胜任的员工 管理者还要先 立地 再 顶天 既要亲身参与实际工作 把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板 还要尽快离开实际操作 向下把技能传授给员工 确保技能到位 管理者还要通过实地观察 优化流程和工具 减少对操作员工技能的依赖 增加现有员工的能力与工作的胜任范围 91 提升执行力的4C法则 第三个C COMMITMENT 承诺 清晰的任务分配给胜任的员工 为执行到位奠定了基础 然而 要确保达成预期结果 还必须获得员工的承诺 承诺不等于许诺 承诺是说到一定做到 不惜代价按期保质保量完成任务 企业往往缺乏可以靠得住的员工 有企业文化的原因 更多则是直接领导的失职 要获得承诺 管理者要防微杜渐 纠正哪怕十分细节的非技能性问题 明确要求员工不可以放任和疏忽 要为员工制定明确的目标 特别是针对行为的目标 既是激励的前提 而且通过改变做事情的方法才能改变结果 最后在刚性管理的前提下 适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺 92 提升执行力的4C法则 第四个C CONTROL 控制 控制是最后的纠正和挽救的机会 控制意味着及时得到执行信息 还意味着员工能及时得到鞭策和指导 要及时尽早得到关键的信息 管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信息 于是领导要有能力分解执行过程 关注每个关键步骤的执行质量 控制要求设定关键控制点和明确衡量标准 在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段 确保目标实现 93 提升团队执行力实现途径总结 1 强化执行力 领导要带头 2 政策出台不能朝令夕改 3 制定制度时必须考虑针对性和可行性 4 解决流程过于繁琐的问题 5 发挥团队作用 确保工作方向的正确性 建立自己的作业工具模板 6 构建科学的监督考核机制 7 努力提高培训效率 8 加强企业文化建设 94 案例4 小王与小李同时受雇于一家店铺 可一段时间后 小王薪水涨了 而小李原地踏步 于是向老板发牢骚抱怨 老板对他说 小李 你去集市看一下 看看今天早上有什么卖的东西 小李从集市上回来汇报说 今天早上只有一个农民拉了一车土豆在卖 有多少 老板问 小李 于是小李跑回去 看后告诉老板 有40袋 老板又问 价格多少 小李又跑回去 看后告诉老板 老板说 行了 你坐着看别人怎么做 于是小王按老板同样的吩咐去了集市 他回来后 对老板说 有一车土豆在卖 共40袋 价格多少 并告诉老板 那个农民还会拿一些西红柿来卖 而且品质不错 考虑到自己店里的西红柿已快卖完了 估计老板会进一些 所以拿回来了一西红柿样品 让老板决定 而且那个农民也在门外等回话 老板于是对小李说 你知道为什么小王的薪水比你高了吧 启示 员工执行开始时 都是想把工作做好 也不是不聪明 但由于缺乏结果思维 导致有苦劳而无