竞争性营销战略

,竞争性营销战略,本章的内容和逻辑,进入市场时对竞争者进行分析,行业竞争者的一般竞争战略,具体来看企业处于不同地位时的竞争战略,在封闭市场上的竞争战略,扩展,新战略：战略联盟,案例：联合利华为何会落后于宝洁,竞争战略的失误（1）联合利华的进入策略的失误（2）市场定位和市场形象不如宝洁：宝洁是一品多牌的典范（3）广告策略不及宝洁有亲和力。,第一节 竞争者分析,谁是我们的竞争者？它们的战略是什么？它们的目标是什么？它们的优势和劣势是什么？它们的反应模式是什么？,一、识别竞争者,思考：光明奶粉公司的竞争者有哪些？回顾：根据产品替代的观念，可以区分4个层次的竞争者：（1）品牌竞争：相似的价格，相同的顾客，类似的产品和服务（2）行业竞争：同类产品（3）形式竞争：提供相同服务（4）通常竞争：争取同一消费者,（一）从行业结构角度识别竞争者,行业的定义：一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。决定行业结构的主要因素（行业分类的依据）：1、销售商数量及产品差异化程度四种，注意：行业竞争结构会随时间的推移而变化。如索尼公司的随身听独占寡头垄断垄断竞争寡头垄断,2、进入与流动障碍3、退出与收缩障碍4、成本结构5、纵向一体化程度：如石油6、全球经营程度,（二）从市场角度识别竞争者,把其他竞争者看做是力求满足相同顾客需求或服务于同一顾客群的公司。可以开阔对竞争者识别的视野，扩大了实际和潜在竞争的范围。可以用行业和市场竞争相结合,二、判定竞争者的战略与目标,（一）判定竞争者的战略战略群体：某个行业推行相同战略的一组企业识别行业内战略群体可以从以下因素来辨认：质量形象、纵向一体化、技术先进水平、地区范围、制造方法等,质量,高,低,纵向一体化,高,低,群体A（一个）产品线狭窄；生产成本较低；服务质量高；价格高,群体B（三个）产品线全面；生产成本低；服务良好；价格中等,群体C（四个）产品线中等；生产成本中等；服务质量中等；价格中等,群体D（两个）产品线广泛；生产成本中等；服务质量低；价格低,可以看出：（1）各战略群体设置的进入障碍的难度不尽相同。因为一家新进入的公司在纵向一体化和质量构成以及声誉等方面的投资最少，所以，进入D组最容易。（2）如果公司成功地进入一个组别，则该组别的成员就成了它的主要对手。,（二）判定竞争者的目标,利润是每个公司追逐的最终目标。每个竞争者都有其目标组合：目前的获利可能性、市场分额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。了解竞争者的加权目标组合，我们就可以了解竞争者是否对目前的财务状况感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出的反应等。,三、评估竞争者的实力与反应,（一）评估竞争者的优势与劣势在分析竞争者的时候，必须监视3个变量：市场分额：心理分额：根据顾客回答“举出在这个行业中你首先想到的一家公司”统计情感分额：根据顾客回答“举出你喜欢购买其产品的公司”统计,在心理分额和情感分额方面稳步进取的公司最终将获得市场分额和利润。为了改进公司的市场分额，可以寻找标杆，也叫定点赶超。,（二）评估竞争者的反应模式,1、从容型2、选择型3、凶狠型：如宝洁4、随机型,补充：设计竞争情报系统,收集竞争信息并非是一个偶然的过程，而是每个公司应该仔细设计其竞争情报系统以便使成本、信息有效。设计竞争情报系统：（1）建立系统：明确哪些竞争情报信息最重要，识别其最佳来源，委派专人管理。,（2）收集资料数据：调研，从新雇员或竞争者雇员，从同竞争者做生意的人，公开资料，网上（3）估计与分析：检查资料的可靠性与有效性，给予解释并适当组织这些资料（4）传播与反应：关键信息送给决策者,第二节 企业面对行业竞争者的一般竞争战略,一、企业的一般竞争战略概述1、五种基本的竞争势力2、一般竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中性战略,二、成本领先战略,（一）含义：控制成本，使成本低于对手（二）适用条件思考：大米适用于成本领先战略吗？普通电视适用吗？,（三）优点：获得竞争优势，应对五种竞争者的压力（四）缺点,案例：娃哈哈的差异化竞争和竞争战略,背景：中国饮料行业已经进入了诸侯纷争的战国时代了。不同企业以不同的战略或策略赢得一份市场。宗庆后：市场只有暂时比别人跑得快半步的人，永远没有笑到最后的强者，有的只是不断拼搏的进取者。,非常可乐以变应变,宗庆后认为: 目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐和百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。,1、与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，没有与两乐展开攻坚战，而是通过与两乐的错位竞争，通过自己强大的营销网络布局，把其可乐输送到中国每个乡村。 这是通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强等因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。 市场挑战者的战略,2、现在实施推拉相结合的营销策略组合 虽然依靠农村包围城市的策略一举成功，但市场不可能有一成不变的销售策略。 现在在城市终端市场与两乐展开直面竞争。2004年娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力、财力，准备与两乐展开肉搏战。 正面进攻,新品跟进产品差异化,除了继续加强非常可乐的营销外，娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列饮品方面也取得了很好的业绩。2004的总体营销思路：通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有独到价值的产品上。,差异化竞争： 2004年初，顺应健康、美味和营养的发展趋势，推出“激活”饮料，突出“富含活性维生素群”健康概念，展示能“激活”增强人体细胞活力。目前市场反映相当好。,“销地产”战略降低成本,背景：竞争的加剧利润下降两乐凭借其雄厚的资金实力与规模化优势，在价格上更具有操纵的能力，国内中小企业的生存空间越来越小，降低成本、保持利润、提高企业竞争力成为了考验国内饮料企业的关键所在。,“销地产”战略：全部产品本地化生产，具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平，提高了产品质量，降低了各项成本。保证其生产和发展必需的利润空间,三、差异化战略,（一）含义（二）差异化战略的适用条件有途径、需求不同、差异化的竞争对手不多（三）优点 防御五种竞争力量根本上：提高顾客忠诚度，降低价格敏感性，防御各种竞争力量。,（四）缺点成本高、价格高、顾客支付的极限、可能放弃高市场占有率（五）差异化的工具1、产品差异化：特色（基本功能的某些增补），性能（产品主要特点在运用中的水平），一致性质量（与预定标准的吻合程度），耐用性，可靠性，可维修性、风格和设计,2、服务差异化订货方便送货：速度、准确性、文明交货安装客户培训客户咨询维修多种服务,3、人员差异化称职谦恭诚实可靠负责沟通,4、渠道差异化：覆盖面、专业化、技巧如雅芳、戴尔电脑的直销渠道5、形象差异化：如万宝路30%的世界市场分额，因为其“万宝路牛仔”，不仅是一种形象，还是一种个性。这不是一件容易的事，长期的、需要多个媒体。形象和个性标志文字和视听媒体气氛事件,注意：成本领先与差异化的关系,差异化打头,当各企业跟进，产品变为标准品时,市场发展成熟以后，竞争加剧,成本领先,用新产品开发等寻求产品差异化,四、集中战略,（一）含义（二）优点（三）缺点,第三节 在市场中处于不同地位的企业竞争战略,按企业在市场中所处的不同地位，有以下类型：,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者（市场补缺者）,一、市场领导者的战略,案例：柯达公司应对竞争者的挑战柯达公司的辉煌：1880年由乔治伊士曼创立，以其易使用的照相机、高质量的胶卷和丰厚的利润而闻名。后来，又揭开了数码影象时代的序幕。但同时也埋下了“祸根”。,竞争对手的冲击（1）日本公司改进了35毫米的照相机。柯达没有及时防备。（2）富士进攻彩色胶卷，柯达开始反击。（3）替代产品的竞争数码产品。数码影象行业门槛低，尤其日本公司分额很大，如索尼。其他IT巨头窥视，如IBM、微软和惠普等。,柯达面临的问题：（1）应对富士，怎么办？（2）应对数码影象，怎么办？,应对富士（1）富士取得了1984年洛杉矶指定胶卷，且便宜。柯达改进了产品，大量投入在广告和促销中，并取得了1988、1992年的指定胶卷。（2）向富士原产地日本进军。建分公司、销售队伍、新技术中心，大量促销和公共宣传，主办各种活动，如电视谈话和相扑表演等。,好处：A、日本的大量利润；B、新照相技术原产地在日本；C、富士必须在国内投入大量资源防止其进攻，向美国柯达进攻减少了。,向数字化转型：尴尬的两难境地：数码影象vs.传统影象和亲政策：主动与竞争对手合作，谋求“双赢”。如奥林巴斯、三洋、爱克发等。数码技术和胶片技术交叉授权使用协议。和对手“比酷”：2001年3月，推出全新的多媒体产品mc3，深受年轻人喜爱。官方网站建立,全球战略中的关键一着：中国延缓其传统产品及技术的衰退期，作为维持收入增长的主要来源。1998年，与中国政府的一揽子协议，几乎接收了除乐凯以外的中国洗印材料和照相器材的全部的主要厂家。,思考：,柯达应对富士的挑战，采取的是什么战略？柯达应对各个数码影象公司的竞争采取的是什么战略？,市场领导者战略内容,扩大市场总需求量,发掘新的使用者,市场渗透策略,新市场策略,地理扩张策略,开发产品新用途,扩大产品的使用量,保护市场占有率,阵地防御,侧翼防御,先发防御,反攻防御,运动防御,市场扩大化,市场多角化,收缩防御,提高市场占有率,提高市场占有率,线性关系与V型关系,注意,引起反垄断诉讼的可能性,经济成本,营销组合,二、市场挑战者战略,明确战略目标和挑战对象,市场领导者,规模相当者,区域性小型企业,选择进攻策略,正面进攻,侧翼进攻,围堵进攻,迂回