管理与组织理论

管理与组织理论,华南理工大学工商管理学院,培训内容,一、管理与管理者二、管理思想的起源与发展三、管理环境与伦理四、计划与决策五、组织过程六、人力资源管理七、领导过程八、控制过程,一、管理与管理者,（一）什么是管理在我们的企业里真正缺乏的是什么？造成企业经营成败差异的本质原因是什么？为什么管理对于企业来说是必要的？管理的实质是什么？,一、管理与管理者,（二）怎样才能搞好管理管理情境中的人性假设：经济人、社会人、自我实现人和复杂人；先人后事，管人理事，因人成事；管理的核心在于有效管理机制的设计；管理也要两手抓，两手硬-渔夫式的管理与园丁式的管理。,一、管理与管理者,（三）管理的着眼点是什么-与领导比较未来与现在；团队与工作；决策与实施；效果与效率变革与秩序；激励与约束；艺术与科学；影响力与权力；个性与共性。,一、管理与管理者,（四）管理的思维方法新三论：系统论、信息论与控制论；旧三论：耗散结构论、协同论、突变论；“三论”使人们了解到构成世界的不仅有物质、能量还有信息，促进社会发展的不仅有科学与技术，还有管理，没有管理，单纯靠科学与技术不能创造财富。,一、管理与管理者,（五）管理的职能计划；组织；领导；人力资源管理；控制。,管理者,计划职能,被管理者,组织职能,人事职能,领导职能,控制职能,组织目标,输入 技术环境 伦理道德环境 自然环境 输出,人、财、物、信息,产品与服务,管理的环境与职能,一、管理与管理者,（六）管理者的角色人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络员；信息传递方面的角色：监听者、传播走街串巷、发言人；决策制定方面的角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。,一、管理与管理者,（七）管理者的技能概念技能；人际技能；技术技能。,一、管理与管理者,（八）如何才能成为卓越的管理者优秀的品德有效的管理从做人开始；认识自己管理者的整体功能：经营、决策、组织、控制；战胜自己全新的观念、良好、强健的心理素质、卓越的能力、优秀的品质。,二、管理思想的起源与发展,（一）管理阶段的划分早期的管理思想（18世纪以前）；管理思想的萌芽阶段（18世纪到19世纪未）；古典管理理论阶段（19世纪未到20世纪30年代）；新古典管理理论阶段（20世纪30年代至40年代）；现代管理理论阶段（第二次世界大战后至今）。,二、管理思想的起源与发展,（二）科学管理学派-效率与双赢分工；时间动作分析；差别计件工资制；科学的挑选与培训工人；职能分工。 科学管理学派的其他人物：甘特、吉尔布雷斯夫妇、法约尔、马克思韦伯、危威克和古利克。,二、管理思想的起源与发展,（三）霍桑实验与人群关系理论-梅奥车间照明实验（19241927）；继电器装配实验（19271932）；谈话实验（19281930）；群体实验（19301932）。,二、管理思想的起源与发展,（四）管理思想的发展-管理丛林阶段社会合作系统学派-巴纳德；人际关系学派-马斯洛、布莱克默顿；群体行为学派-梅奥；社会技术系统学派-特里斯特；系统管理学派-卡斯特、罗森茨韦克；决策管理学派-赫伯特 西蒙；沟通信息中心学派-李维特、申农；管理科学学派-伯法；经验主义学派-彼得德鲁克；企业文化学派。,三、管理环境与伦理,（一）组织管理的环境一般环境（general environment） ：经济力量（economic forces）；全球力量（global forces）；技术力量（technological forces）；社会文化力量(socio-cultural forces)；政治和法律力量（political and legal forces）。周边环境（contextual environment）：消费者、竞争者、供应者与协调者。,组织及其外部环境,三、管理环境与伦理,（二）组织环境的特征分析环境不确定性分析；行业的成长性分析；行业竞争性分析：两种壁垒和五种力量（潜在加入者、供应商、购买者、替代品生产者、现有企业）；,环境不确定性矩阵,产品的生命周期,行业内五种力量分析,三、管理环境与伦理,（三）组织对环境的反应适应环境：改变自己；影响环境；改变所处的环境。,三、管理环境与伦理,（四）管理伦理的三种观点什么是管理伦理；管理伦理的三种观点：功利主义模式（utilitarian approach） ；道德权力至上模式（moral rights approach） ；公平和谐模式（justice approach） 。,三、管理环境与伦理,（五）管理符合伦理的特征不仅将遵守伦理规范作为组织获取利益的手段，更将其看作一种责任；不仅从组织自身考虑，而是从社会整体角度看问题；不仅将人看作手段，更将人看作是目的；具有自律性；超越法律的要求，能让组织取得卓越成就；以组织终级价值观作为行为导向。,三、管理环境与伦理,（六）影响企业管理伦理的因素道德发展阶段；个人特征；结构变量；组织文化；问题强度。,三、管理环境与伦理,（七）企业伦理行为的具体表现企业对环境的伦理行为；企业对员工的伦理行为；企业对顾客的伦理行为；企业对竞争对手的伦理行为；企业对投资者的伦理行为；企业对所在社区的伦理行为。,三、管理环境与伦理,（八）改善伦理行为的途径挑选道德素质高的员工；建立伦理守则与决策规则；基于伦理的领导与管理模式；设定伦理工作目标；对员工进行伦理教育；对绩效进行全面评价；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制。,三、管理环境与伦理,（九）企业社会责任（corporatesocialresponsibility，CSR） 在市场经济体制下，企业的责任除了为股东（stockholder）追求利润外，也应该考虑相关利益人（stakeholder），即影响和受影响于企业行为的各方的利益。企业承担社会责任对企业带来的影响。,三、管理环境与伦理,（十）社会道德责任标准（Social Accountability 8000，SA8000 ）SA8000产生于1997年；SA8000是继ISO9000、ISO14000之后出现的又一个重要的国际性标准。SA8000认证是依据该标准的要求审查、评价组织是否与保护人类权益的基本标准相符，在全球所有工商领域的企业与组织均可应用和实施SA8000。制订SA8000标准的宗旨：为了保护人类基本权益。,三、管理环境与伦理,（十）社会道德责任标准的主要内容童工（child labor）；强迫性劳工（forced labor）； 健康与安全（health & safety）； 组织工会的自由与集体谈判的权利（freedom of association and right to collective bargaining）； 歧视（discrimination）； 惩戒性措施（discipline actives）；工作时间（working hours）；工资和福利（compensation）； 管理体系（management systems） 。,三、管理环境与伦理,（十一）社会道德责任标准的发展趋势SA8000是将社会价值引入组织实践的重要标准，而社会价值则是当今组织声誉的灵魂；SA8000将是未来国际竞争中组织获得成功的一个重要组成部分；SA8000为公司提供了社会责任规范，公司应将SA8000纳入其日常管理规范，并将行为表现检测的结果向有关各方公开，才能够确认公司正在实施该标准；SA8000无疑在保障有关各方的权益和辅助管理方面起到了推动作用，其国际化的趋势非常明显。,四、计划与决策,（一）计划职能计划的重要性；计划的功能与作用；计划的类型；计划的要素与内容；计划工作的程序；计划的方法：网络计划法；滚动计划法；回归分析法；投入产出法。,功能,作用,明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法,集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值,计划的功能与作用,计划的分类,程序,规则,计划的层次性,公司战略,总体战略,范围、性质、目标,选择主业,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,职能战略,每种职能的战略,财务,销售,人力资源,战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环,基于核心能力的职能计划示例,计划的要素与内容,研究过去,了解现状,确定目标,制订主要计划,制订派生计划,制订预算, 预测, 拟订选择方案,找出规律,计划制定的程序图示,网络计划法示例车床大修任务 (1) 任务的分解与分析 (2) 作图,（3）确定时间参数 事项最早开始时间 ：事项最迟开始时间,3,6,4,5,2,1,0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 时间,B（8） 7,A（11） 10,C（9） 3,F（7） 4,D（8） 3,E（11） 7,30 20 10,员工,28人,11人,26人,19人,11人,2001实际执行情况,绩效分析,计划本身的原因,五年计划调整的措施方案选择,加强或改进措施,实际执行中的经验,绩效分析,2002实际执行情况,2008,2007,2006,2005,2004,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,本 期 五 年 计 划,2009,2008,2007,2006,2005,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,下 期 五 年 计 划,滚动计划法示例,四、计划与决策,（二）一份好计划的标准详尽并且清晰；完整，以避免行动之中造成脱节；要符合实际；具有弹性，使这个计划能够预料到新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；附有衡量该计划成功的标准；界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的；事先同合作者进行充分的沟通；定出日期以便定期检查计划的进展情况。,四、计划与决策,（三）战略管理的过程什么是战略；战略管理的过程：确定使命与主要战略目标；组织环境分析；战略选择；战略的实施与评价。,四、计划与决策,（四）战略分析的工具SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）；波士顿矩阵分析；麦肯锡-通用电器矩阵；波特的五力模型分析。,四、计划与决策,（五）战略选择内容一体化战略：纵向一体化、横向一体化战略；加强战略：市场渗透、市场开发、产品开发与创新；多种经营战略：集中多种经营、横向多种经营、混合多种经营；防御战略：合资经营、收缩、剥离和清算战略；竞争战略：成本领先、差别化、重点集中。,四、计划与决策,（六）目标管理什么是目标管理；目标管理的过程；目标管理的评价。,四、计划与决策,（七）预测为什么要进行预测？预测的程序；预测的方法。,四、计划与决策,（八）决策与决策支持系统什么是决策？决策的过程；决策的方法；决策过程的控制技术；决策支持系统。,五、组织职能,（一）组织的重要性什么是组织与组织结构；组织结构的影响因素；组织中的权力配备与组织关系；,五、组织职能,（二）组织结构的类型与设计组织结构的类型；组织结构设计的影响因素；组织结构设计应该注意的问题。,五、组织职能,（三）非正式组织非正式组织产生的原因；非正式组织的特点；非正式组织的影响作用；非正式组织的管理。,五、组织职能,（四）组织变革与发展组织变革的动因；组织变革的内容；组织变革阻力及消除。,五、组织职能,（五）学习型组织的建构什么是学习型组织；学习型组织的特征；学习型组织之五项修炼。,六、人力资源管理,（一）现代人力资源管理崛起的背景资源优化配置时代的到来；人才竞争时代的到来；双赢时代的到来；全员人力资源管理时代的到来。,六、人力资源管理,（二）现代人力资源管理与企业的可持续发展人力资源及其管理符合核心能力的标准，因此人力资源管理是企业竞争优势的真正来源；企业人力资源管理决定了企业的可持续发展。,经营客户,企业经营价值链,经营人才,企业的可持续发展,顾客忠诚,顾客满意,创造价值带来利益,优异的产品与服务,人力资源开发管理系统,HRM产品与服务,需求满足价值实现,员工满意,员工生产率与素质,企业经营价值链,六、人力资源管理,（三）现代人力资源管理的系统模型环境与战略管理；职位；规划与招聘；薪酬与绩效管理；培训。,企业战略目标,人员招聘选拔,人力资源规划,职位说明书,绩效指标体系,职位评估,绩效管理体系,培训开发,薪酬体系,KPI分解,职责/活动,人力资源管理系统的内容,六、人力资源管理,（四）现代人力资源管理的模型块1、人力资源战略与规划2、工作分析；3、招聘与选拔；4、绩效管理；5、薪酬管理；6、培训管理；7、职业生涯管理；8、员工关系管理。,六、人力资源管理,（五）人力资源管理是企业全体员工的责任1、专业职能部门的人力资源管理；2、各级管理者的责任；3、员工自我发展与自我开发； 人力资源管理专业职能部门的根本任务：如何推动、帮助企业的各级管理者及全体员工去承担人力资源开发与管理的责任。,六、人力资源管理,（六）人力资源管理部门与非人力资源部门的战略伙伴关系1、存在问题企业人力资源管理工作的错位-内部交易成本很大；非人力资源管理者的观念问题：专注于业务，认为管人与自己无关；不关心企业有关人力资源管理的规定与工作流程；忽视人力资源管理技能的培养。,六、人力资源管理,（六）人力资源管理部门与非人力资源部门的战略伙伴关系人力资源管理是企业的系统工程，所有的部门都应该参与进来；非人力资源管理部门的工作在力资源管理工作中的比重正在逐步提高；企业人力资源管理的效果取决于人力资源管理部门与非人力资源管理部门的良好合作的程度，如果没有非人力资源管理部门的配合，人力资源管理就成了无源之水，无本之木；非人力资源经理现代人力资源管理知识、理念、能力和技术的掌握非常重要。,六、人力资源管理,（七）人力资源管理的理论基础-人力资本理论什么是人力资本；人力资本理论的起源与发展；人力资本理论的内容。,六、人力资源管理,（八）人力资源管理的实质-有效管理机制的设计管理的实质是人力资源管理，人力资源管理的有效性在于管理机制的设计；企业中各种问题的根源在于管理机制设计，只有卓越的管理机制才能保证企业的可持续发展。有效管理机制的设计是各级管理者的