一级人力资源管理师备战资料.doc

战略性人力资源管理的特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程3、是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具有战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 现代人力资源管理发展的三个阶段：1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。 传统的人事管理被新兴的人力资源管理所替代，具体表现如下：1、人事管理的范围继续扩大；2、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；3、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；4、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，人力资源是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观 战略性人力资源管理的五种理论经营1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。2、行为角色理论3、人力资本理论4、交易成本理论5、资源基础理论 人力资源管理部门的转变过程的几个特点：1.组织性质的转变：人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统2.管理角色的转变：从管理程序、管理对象、管理期限（短期和长期）和管理性质（战术性与战略性）四个维度上，剖析了战略人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。首先从作业程序与短期的战术性操作看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴。3.管理职能的转变：人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变，现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。 战略性人力资源管理衡量标准的确立：1.基础工作的健全程度2.组织系统的完善程度3.领导观念的更新程度4.综合管理的创新程度5.管理活动的精确程度 企业战略的一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性。鲜明特点是精神性、可变性和可调性。 三种人力资源管理策略及特点：1.吸引策略：采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、资金维持员工的积极性。人少高效，成本投入少。2.投资策略：采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略，其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。3.参与策略：高品质产品竞争策略时使用，其特点：企业决策权下放，员工参与管理，有归属感，注重发挥绝大数员工的积极性、主动性和创造性。 企业文化概念及类型企业文化是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。家族式：强调人际关系；发展式：强调创新和创业，企业组织松散，非正规化；市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标；官僚式：规章制上，凡事循规蹈矩，企业组织正规化，企业管理追求稳定和持久。 企业战略规划的主要内容：设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目制订行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。 企业集团的概念、作用及优势企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。主要作用：1.推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；2.是国家技术创新体系的支撑主体；3.是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；4.能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。独特优势：1.规模经济的优势，2.分工协作的优势，3.集团的舰队优势；4.垄断优势；5.无形资产资源共享优势；6.战略上的优势；7.迅速扩大组织规模的优势；8.技术创新的优势。 企业法人的治理结构企业法人治理结构包括：1.股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2.股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3.对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4.企业出现危机时，法人股东的行为方式。 企业集团的治理结构1.股东大会：对公司的经营管理和股东利益进行决议的公司最高权力机构。2.董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心3.经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构（受聘于董事会）4.监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。（与董事会权利一样但不作决定） 企业集团职能机构的形式：1.依托型：即所谓的二块牌子，一套管理人员。优点：A减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；B集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾，具有较高权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：A总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。B集团公司的总经理和各职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2.独立型：在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点：各职能部门职责明确，层次清楚。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。注意原则：专业化分工；统一指挥；分层授权、集权与分权相结合；责、权、利、能相结合；弹性原则。保证科学性。3.智囊机构及专业公司和专业中心，上述二种均可根据需要设置智囊机构及必要的专业公司和专业中心。 人力资本管理与人力资源管理的关系：1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。 企业集团的人力资本管理、内容及特点：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。内容：1、战略管理；2、获得与配置；3、价值计量；4、投资；5、绩效评价；6、激励与约束机制；特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构 人力资本战略实施的模式：1、指令型 （1人说了算）2、变革型 （几人说了算）3、合作型 （一帮人说了算）4、文化型 （员工有发言权） 5、增长型 （自下而上）人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：环境评价；问题确定；战略制定；行动计划和资源分配 胜任特征及模型胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特征。胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的特征胜任结构模式。 构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤1.定义绩效标准:绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定2.选取效标分析样本3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料，(1)可以采用的方法：行为事件访谈法专家小组法问卷调查法全方位评价法专家系统数据库观察法，(2)以行为事件访谈为主，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容：被访谈者的基本资料被访谈者列举自己三件成功的事件和三件不成功的事件对访谈者的综合评价。4.建立岗位胜任特征模型：建立模型时应考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解”的建模原则。5.验证岗位胜任特征模型:可以采用回归法或其他方法主要方法：1.定性研究：编码字典法专家分析法（德尔菲法为主）频次选拔法编码字典法的步骤：1.组建开发小组。至少包四名成员，须由专家构成。2.建立能力清单。一是资料正理，可以是文献查询结果或访谈结果。二是归纳和汇总能力指标。三是对被调查对象进行进一步分析完善和充实能力清单。3.能力指标的删减。4.能力指标的概念界定。5.能力指标的分级定义。2. 定量研究：T检验分析法相关分析法聚类分析因子分析回归分析（一般在因子分析之后进行） 简述岗位胜任特征的种类。1)按运用情境的不同，可分为技术、人际和概念。2)按主体的不同，可分为个人、组织和国家胜任特征。3)按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。特征名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特征低 非 非行业通用 低 低 高组织内部 低 高 高标准技术 高 低 低行业技术 高 非 高特殊技术 高 高 高4)按区分标准的不同，分为鉴别性、基础性 研究岗位胜任特征的意义和作用一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。岗位胜任特征在工作分析中的意义：1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷二）人员招聘1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系三）培训开发意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能也跻身于培训中2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展四）绩效管理1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障 简述沙盘推演测评法的内容和特点。1.沙盘推演测评法的内容:1)在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。2)每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。3)面对来自其他企业(小组)的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。4)按照规定流程运营。5)编制年度会计报表，结算经营成果。6)讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。2.沙盘推演测评法具有以下特点:1)场景能激发被试的兴趣。2)被试之间可以实现互动。3)直观展示被试的真实水平。4)能使被试获得身临其境的体验。5)能考察被试的综合能力。 简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容(1)心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。(2)职业心理测试的种类及主要内容:1)学业成就测试。学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果。2)职业兴趣测试。职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。3)职业能力测试。职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。职业能力测试可以划分为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试。4)职业人格测试。人格测试也即个性测试，它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。了解人格(个性)差异，对于合理配置人员，促进人的和谐发展具有重要意义。5)投射测试。投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点，也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观等，经过元组织的刺激，在无拘无束的条件下投射出来 简述制订企业人员招聘规划的原则、招聘规划的分工。1.制订企业人员招聘规划的原则:1)充分考虑内外部环境的变化。2)确保企业员工的合理使用。3)组织和员工共同长期受益。2.招聘规划的分工: 1)高层管理者。高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。2)部门经理。作为空缺岗位所在部门的经理，在制订招聘规划的过程中也肩负着重要的责任。3)人力资源经理。人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策。 选拔人才的程序和方法1)筛选申请材料:学历、经验和技能水平；职业生涯发展趋势；履历的真实可信度；自我评价的适度性；推荐人的资格审定及评价内容的事实依据；书写格式的规范化；求职者联系方式的自由度。2)预备性面试:对简历内容进行简要核对；注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化；通过谈话考察求职者概括化的思维水平；注意求职者的非言语行为(如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等)以及其中传达的一些信息；与岗位要求的符合性(高分限制项目)。3)职业心理测试。4)公文筐测试。5)结构化面试。6)评价中心测试。7)背景调查。 企业人员招聘环境分析招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等一、招聘外部环境分析1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。b市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘方法3）薪金水平怎样？4）有什么样的用人政策二、招聘内部环境分析1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。 优秀企业吸引人才的优势1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡其它途径和方法1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的广告机会3、与职业中介机构保持密切联系4、建立自己的人际关系网5、营造尊重人才的氛围6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录） 简述企业员工晋升管理以及选择晋升候选人的方法(1)企业员工的晋升管理如下:1)员工晋升的准备工作:员工个人资料；管理者的资料。2)员工晋升的基本程序:部门主管提出晋升申请书；人力资源部审核与调整；提出岗位员工空缺报告；选择适合晋升的对象和方法；批准和任命；对晋升结果进行评估。(2)选择晋升候选人的方法:配对比较法；主管评定法；评价中心法；升等考试法；综合选拔法。 简述工作岗位的轮换与员工处罚、降职等的管理内容。1.工作岗位的轮换具有以下益处:1)单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况。新我的工作或新的岗位往往能唤起员工的正作热情。2)岗位轮换是一个学习过程。3)岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。4)岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。5)岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。6)在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。2.员工处罚的管理内容:1)员工不能按照规定上下班，如迟到/早退/无故缺勤等。2)员工不服从上级的领导，拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上级的权威。3)严重干扰其他员工或管理者正常工作。4)偷盗行为。5)员工在工作中违反安全操作规程的行为。6)其他违反企业规章制度的行为。3.降职的管理内容:1)降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。所谓的更低级别是指由于这一岗位调动，员工所承担的工作岗位责任减少了，收入也降低了。2)降职一般是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织人事措施。3)降职是把一个员工调动到低级别岗位工作的过程。4)为了减轻降职对员工可能造成的精神创伤，企业应当建立更加完善的试用期考察制度。 员工调动的含义和目的员工调动是指员工在组织中的横向流动，一般来说，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职。调动是发生在组织内的流动，员工流动是员工主动离开组织的行为，开除则是员工被动离开组织的行为。调动可能是组织提出也可能是由员工提出来的。1)员工调动可以满足企业调整组织结构的需要；2)可以使晋升渠道保持畅通；3)可以满足员工的需要；4)是处理劳动关系冲突的有效办法；5)是获得不同经验的重要途径。企业培训开发的职能部门的组建模式：1.学院模式 2.客户模式 3.矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是有助于将培训和经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识 由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新和完善。其缺陷是：培训师将遇到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作，职能经理和培训主管。 4.企业办学模式:利用企业办学组建职能部门适用于范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。 5.虚拟培训组织（VTO）:遵循三个原则：1)员工对学习负主要责任；2)在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；3)经理与员工的关系对将培训成果转换在工作绩效起着重要的作用。企业培训开发规划的内容，制订培训规划的步骤以及注意事项。 1.企业培训开发规划的内容:企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来(5年乃至更长期)的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。2.制订培训规划的步骤如下: 1)全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况。2)结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3)将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照。 4)初步拟订企业员工的培训开发规划草案。 5)反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要的修改和调整。 6)上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。 7)各下属部门根据企业要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8)企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9)每年对贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。3.制订培训规划的注意事项如下: 1)高度重视培训规划的制度。2)培训开发规划应落实到部门。3)清晰界定培训开发的目标和内容。4)重视培训方法的选择。5)重视培训学员的选择。6)重视培训师的选择。 企业经营战略种类对应培训重点(1)集中战略：团队建设交叉培训特殊培训项目人际交往技能培训在职培训(2)内部成长战略：企业文化培训创造性思维和分析能力培训工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训(3)外部成长战略：判断被兼并公司员工的能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设(4)紧缩投资战略：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训。 员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系的四种情况对应四种结果1对企业期望和对自己期望都高结果：实现员工和企业双赢，双方都得到发展，从而增强各自的竞争优势。2对企业期望高，对自己期望低结果：缺乏人才优势，企业发展不可能持久3对企业期望低，对自己期望高结果：导致员工跳槽和人才的流失4对企业期望和对自己期望都低结果：影响企业和个人的发展，于双方都不利的双输。造成员工对企业发展不抱期望的原因有两个，一个是企业不识“才”，没有给员工提供机会，二是员工个人“身在曹营心在汉”。 学习型组织的含义与特征：学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。中为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式。学习型组织与传统组织相比有以下特征1.远景驱动型组织 2.组织由多个创造型团队组成 3.自主管理的扁平型组织 ：充分授权，实现自主管理 4.组织的边界将被重新界定 5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6.领导者扮演新的较色 7.善于不断学习的组织员工个人终身学习 全员学习学习工作化 团体学习终身学习的四个属性A个体属性 B社会属性 C中介束性 D发展属性8.具有创造能量的组织 学习型组织的构建彼得.圣吉在 组织学习力的培养，影响组织学习力的要素1对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。2对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3对信息的传递速度，沟通是否畅通：信息传递能力是组织学习力的有一个重要环节。4对变化的调整能力，应变是否及时：组织预警，掌握信息，传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。 常见的思维障碍（8种）1. 习惯性思维障碍（思维定式2. 直线式思维障碍（死记硬背现成答案）3. 权威性思维障碍（迷信权威）4. 从众式思维障碍（懒于独立思考，不敢标新立异）5. 书本型思维障碍（迷信书本上的理论，不敢提出质疑）6. 自我中心型思维障碍(以自我为中心,局限于自身知识成果范围)7. 自卑型思维障碍（自卑心理） 8. 麻木型思维障碍（对问题习以为常，不能创新） 组合技法主体附加法：适于对产品做不断完善改进时使用二元坐标法：焦点法：可以是发散式也可以是集中式结构形态分析法：广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时可在小组中应用，也适于个人使用。实施步骤: 明确问题要素分析形态分析方案综合选择 和田十二法加、减、扩、缩、变、改、联(关联)、学(模仿)、代(代替)、搬、反、定(规定)职业生涯管理的概念及目标是指一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。目标：1.实现员工的组织化；2.实现员工发展与组织发展的统一；3.实现员工能力和潜能的发展；4.促进企业的长久发展。职业生涯管理原则：利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价 职业生涯管理的任务1.帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2.确定组织发展目标与职业需求规划3.开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 4.职业生涯发展评估;5.工作与职业生涯的调适6.职业生涯发展以上互有影响，彼此兼顾才能获得最佳效果，在促进员工自我发展的同时，确保组织的持续发展。 如何推进培训成果的有效转化？1.争取环境支持机制2.确保激励机制3.掌握具体有效的成果转化方法4.注意成果转化的技巧(一)环境支持机制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者2.同事支持 3.受训者的支持 4.应用所学技能的机会 5.技术支持 (二)激励机制1美国心理学家弗隆的期望理论M=V*EM：某一活动对一个人的激发力量V：所能得到结果的全部预期价值E：他认为达成该结果的期望概率2促进激励发挥作用的三种关系：个人努力与取得的绩效绩效与奖励 奖励与满足(三)巩固培训成果转化方法(5) 1.建立学习小组2.制定培训后的行动计划3.采取短阶段的培训方案（适合管理培训需要上下级共同设计）4.制作应用表单，使受训者可自我指导（适合技能类培训）5. 营造支持性的工作环境(四) 促进培训成果转化的技巧1.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习用用目标4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容5.建立合理的考核奖励机制企业与个人在职业生涯管理中的工作重点：企业12条：1.确定企业人力资源的需求与预测；2.将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；3.依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质；4.确认工作规范与职位说明，并时行必要的职位调整；5.拟订企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能；6.制订企业内晋升与轮调的计划；7.进行工作评价与人力配置的整合；8.增加员工对公司的忠诚度及向必力；9.显现企业持续发展的经营理念；10.协助员工辨别工作上的风险与机会；11.降低员工的流动率与离职率；12.更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。个人9条：1.获得充分的企业发展信息2.辨别工作形态，增进适应新工作的能力3.对自己的工作进行恰当的自我评价4.参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发5.通过企业的协助，确认自我生涯发展路径6.幸自我的工作能力和技术7.促进自我成长，并争取向上升迁的机会8.使自我的潜能更有效地被激发出来9.结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。 组织职业生涯管理中的角色1.组织的最高领导者 ：应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。2.人力资源管理部门：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。3.职业生涯委员会，组成：企业最高领导者人力资源管理的部门负责人职业指导顾问部分高级管理人员外部专家。主要职责是：制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展通道进行观察监督。4.职业生涯指导顾问，任务: 直接为员工的职业生涯发展提供咨询帮助各级管理人员做好职业生涯管理工作协助组织做好员工的晋升工作协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡5.直接上级6.直接下级7.同级 职业路径的四种设计形式1.传统职业生涯路径2.网状职业生涯路径将具有相同职业行为需要的岗位归为一族（员工素质与技能），以族为单位进行职业生涯设计。其优点是： 员工转换到一个新的工作领域，带来了更多的职业发展机会便于员工找到真正适合自己，与自己兴趣相符的可实现自己职业目标的工作对组织来讲，增加了组织的应变性。3.横向职业路径4.双重职业路径：有利于鼓舞和激励在工程，技术，财务，市场等领域中的贡献者，不体现在岗位的升迁上，而体现在薪酬上的变更。网状职业生涯路径：基于晋升而设计横向职业路径可以增加职业生活多样性双重职业路径保证员工在适合自己的岗位上发展。 员工职业生涯早期的组织管理个人与组织进一步加深了解，达到相互认同，成为组织正式成员，并未组织作出贡献而获得发展，也就是个人与组织相互接纳的时期。员工职业生涯早期管理中相互接纳的表示1.新员工接纳组织的信号决定留在组织中发挥出高水平的内激励和承诺关注组织的发展，具有团队意识和参与意识接受不合意的工作、报酬或较低的职务 2.组织对员工接纳的信号正面的实绩评定 分享组织的机密流向组织内核 提升 增加薪资分配新工作 仪式活动 职业生涯中期的组织管理（危险期）职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，应采取以下措施加以管理。1提拔晋升，职业通路畅通（提拔晋升有三条主要路径）职务的提拔和晋升转变职业承担重要的技术项目或任务.2安排新的富有挑战性的工作和任务3实施工作轮换（美国卡茨的反应期概念）4继续教育和培训5赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6(改善工作环境和条件，增加报酬福利7实施灵活的处理方案 职业生涯的阶段任务与发展内容1.职业选择与职业准备阶段组织的主要任务是，做好招聘，挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工2.职业生涯早期阶段新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区（职业锚）3.职业生涯中期阶段：在本阶段个人发展基本定型或趋向定型，人生情感复杂化，容易引起职业生涯中期的危机。一方面通过各种方式帮助员工顺利度过职业阶段中期的危险期，另一方面针对个人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道4.职业生涯后期阶段：员工年老即将结束职业生涯，一方面鼓励帮助员工继续发挥才能，传授自己的经验，另一方面帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。绩效管理系统的定义：1.组成要素：考评者与被考评者 绩效指标考评程序和方法 考评结果2.结构方式 ：横向分工:按照部门分工不同展开纵向分解：层层落实战略目标，分解绩效指标3. 功能 ：战略导向 过程检测 问题诊断进度控制 人员激励 绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系1.工作分析是绩效指标设定的基础2.绩效管理为员工培训提供了依据3.绩效管理为人员配置提供了依据4.绩效管理是薪酬调整的依据 绩效管理系统的设计绩效管理的方法体系主要有三个MBO目标管理KPI关键绩效指标管理BSC平衡计分卡企业绩效管理系统的结构设计1.按照前后顺序分为3个子系统：绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系2.绩效指标体系(按照两个维度分类)(1)按照重要性大小（纵向分解）：关键绩效指标 岗位职责指标工作态度指标 岗位胜任特征指标(2)按照企业层级(横向分工)：企业指标部门指标班组指标岗位指标 目标管理基本思想以目标为中心强调系统管理重视人的因素2.过程建立目标体：组织的最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目标，制定下级以及个人的分目标，从而形成一个目标体系。也可自下而上自行提出，由上级批准。组织实施：主管人员应放权给下级，自己抓重点的综合性管理。考评结果：要及时进行检查和评价新的循环（PDCA）：根据上一期考评结果，结合战略目标及实际情况，再制定新目标，开始新循环。(二) 关键绩效指标1. 关键绩效指标（KPI）的概念和关键成功因子(CSF),最初由麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特在80年代进行了普及2. 任何企业至少可在三个层次上阐述其组织目标愿景、战略、战术：可以说就是关键成功因子，关键绩效指标，预算目标三者之和。3. KPI的精髓，或者说对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。其注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。4.KPI的弱点：没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员没有能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 绩效管理系统设计的步骤：1.前期准备工作：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；2.指标体系设计；3.绩效管理动作价系设计，包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考试工具的设计、考评流程的设计等；4.绩效考评结果反馈体系设计；5.制定绩效管理制度 绩效考评指标体系设计2种建立指标的方法:经济增加值（EVA）和绩效棱镜3种工具：战略地图（组织战略）、任务分工矩阵（部门任务）、目标分解鱼骨图（岗位、个人目标）5种指标:关键绩效KPI、岗位职责PRI、岗位胜任特征PCI、工作态度WAI、否决NNI2.EVA体系的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化 绩效棱镜1.绩效棱镜的含义：一种根据棱镜折射原理提出的包括利益相关者满意利益相关者贡献战略流程能力，共五个方面的内容的一种绩效管理框架，理论的出发点是利益相关者而不是企业的战略 ，从这五个方面建立企业的绩效指标体系。2.利益相关者：投资者顾客及中间商员工供应商监管部门组织所在的社区 如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解一.关键绩效指标体系的设计（三种工具）(一)战略地图（组织战略）战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，将企业战略分解为战略性衡量项目，将战略性衡量项目展开为关键绩效指标提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。(二)任务分工矩阵（完成任务分工及分解企业层面KPI）把企业的战略落实到各部门乃至基层，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门分解企业层面的KPI落实到各部门层面(三)目标分解鱼骨图（岗位、个人目标）（将部门工作任务分解为部门KPI）鱼骨图(也叫石川图)的内容：5M1E 管理、人、方法、物资、机械、环境1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指标。 (四)确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：明确性原则：KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性可测性原则：KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标可达成原则：KPI必须是可达成的，但是并不否定其具有挑战性相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系时限性原则：必须有明确的时限要求(五)关键绩效指标的内容（编制项目）：编号名称定义设定目的责任人数据来源计算方法计分方式考评周期等(六)关键绩效指标的分解(细化方法)：在时间维度上分解年度KPI为，月，周，日各层次二.岗位职责指标的设计(PRI) 是根据岗位说明书中的“岗位职责和工作内容”归纳总结提炼成的指标1.工作说明书的内容：各类岗位的性质特征工作任务职责权限岗位关系劳动条件和环境人员任职资格条件2. 根据说明对象不同，工作说明书可分为两类：分为岗位工作说明书和部门工作说明书三.工作态度指标的设计（WAI）工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。具体考核项目：积极性 工作热忱 责任感 纪律性四.岗位胜任特征指标的设计(PCI)KPI和PRI是与经营业绩挂钩，与岗位职责相联系的考评指标；而PCI指的是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标 PCI是针对人员设定的指标，只适用于对人的考评；而其他指标包括态度指标在内，既可以考评部门也可以考评人。五.否决指标（NNI）根据企业实际情况设定的最关键的指标，是一种可以将其他所有业绩归零的双否定指标。六.绩效指标库1.绩效指标库：可以按照企业层级来建立，一层为企业层面的： KPI/NNI, 二、三层为部门和班组的：KPI/PRI/NNI四层为各岗位的： KPI/PRI/PCI/NNI2.指标库中指标的内容：编号名称定义设定的目的责任人数据来源计算方法计分方法（计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。）考评周期绩效反馈面谈的技巧考评者一定要摆好自己和被考评者的位置，双方应当是共同目标的交流者，具有平等同向的关系，是沟通而不是宣讲。通过正面鼓励和反馈，关注和肯定被考评者的长处 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。针对考评结果，与被考评者协商提出未来的目标与发展计划 考评方式与方法设计 (一)考评方式与方法组织的绩效与组织领导人的绩效关系：将组织的KPI,PRI,WAI,NNI作为组织领导人的对应绩效考评得分加上领导人个人的PCI 的考评的分作为最终得分。1. 根据指标类别不同选择合适的考评方式考核：各级KPI采用考核评议：各级PCI采用评议2. 依据考评者和被考评者的关系选择考评方式上级考评:容易加入主观因素，引起考评不公 360度考评 下级 同级 外部 跨级(二)KPI与PRI考评（由上级考评）1.企业的整体KPI考评是通过整体核算的形式进行的2.部门与班组的KPI和PCI指标制定有：自下而上和自上而下两种。(三)PCI考评(时候人采用360度和180度)1.PCI 考评是基于胜任特征模型的绩效管理内容，考评的是员工的知识、能力和态度，这部分内容和员工的职业发展规划最为密切。了解这部分内容的是和员工有业务关系的组织和个人，因而，PCI最适合采用360度或180度考评。2.对员工采用PCI考评有以下步骤：测评员工目前胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线.考察员工与其所在岗位的匹配程度3.PCI考评结果对岗位匹配程度的确定S值越接近零匹配越好，等于零时匹配最好。S值越大说明其胜任特征越高，可考虑晋升S值为负说明胜任特征水平低，需要针对性的培训或降职或调岗 (四)NNI考评通过绩效管理委员会通过否决考评来进行的。 绩效考评的程序绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程，一般程序是：(1)确定考评指标，考评者和被考评者:被考评者得上级是自己天然的考评者，考评者和指标数据提供者不是一个概念。(2)确定考评的方式和方法 品质主导型，行为主导型，结果主导型，综合型四大类(3)确定考评的时间(4)进行考评：所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评(5)计算考评的成绩(6)绩效面谈与申