复盘+把经验转化为能力.ppt

复盘 把经验转化为能力 主讲 XX 本课程的目标是让每一位同事 能有以下收获 认知复盘 了解复盘的由来和意义学习复盘 掌握复盘的步骤和要点应用复盘 达成良好的绩效目标 1 1什么是复盘 复盘是围棋术语 也称 复局 就是每次博弈结束以后 对弈双方棋手把刚才对局 走 的过程再重复一遍 把双方的心理活动比较全面客观地表现出来 即当时是如何想的 为什么 走 这一步 是如何设计 预想接下来的几步的 这样可以有效地加深对这盘对弈的印象 双方进行双向交流 对自己 对对方走的每一步的成败得失进行分析 同时提出假设 如果不这样走 还可以怎样走 怎样走 才是最佳 也可以找出双方攻守的漏洞 是提高自己水平的好方法 在棋局复盘中 双方的思维不断碰撞 不断激发新的方案 新的思路 新的思维 新的理论可能在此萌发 用到企业管理中 就是指从过去的经验 实际工作中进行学习 帮助管理者有效总结经验 提升能力 实现绩效的改善 古代 前事不忘后事之师吃一堑长一智吾日三省吾身失败是成功之母 联想集团创始人柳传志联想投资通过复盘快速积累经验 固化流程 沉淀实用方法 阿里巴巴集团马云马云 我们既要过程 也要结果 首先是人才的复盘 然后才做项目的复盘 这是阿里的规矩 当代 国外 美军AAR行动后反思 afteractionreview 任务后检视方法 对一事件的专业性讨论 着重于表现标准 使参加者自行发现发生了什么 为何发生 及如何维持优点 并改进缺点 1 2复盘的由来 知其然知其所以然 同样的错误不要再犯 传承经验提升能力 总结规律固化流程 2 1为什么要复盘 总结 更优方案 拓展 最佳实践 复盘是为了把失败转化为财富把成功转化为能力 虽然复盘也是一种形式的总结 但严格讲起来 工作总结并不必然等同于复盘 复盘与总结的区别有以下三点 2 2复盘与总结有何不同 复盘是为了学习 分享 更好进行团队协作 原本的目的是什么 重要 内 外部 用户的期望是什么 阶段性的目标是什么 目标是否定的合适 是否有潜在的目的和目标 基于目标评价结果是什么 和目标相比 哪些地方做得好 哪些地方需要改进 原本的目标和结果是否相符 哪些因素导致了成功 失败 什么是根本原因 要找到表层原因之下的原因 外部因素如何影响了结果 内部因素如何影响了结果 哪些因素是可控的 哪些因素是非可控的 什么因素是最重要的 针对以上因素分别如何解决 我们学到了什么 下次可能改进哪些地方 哪些是我们要开始去做的 哪些是不能再做的 哪些是要保持的 我们要如何应用总结的规律 是否能和其他团队或者部门分享我们的经验 我们希望应用于日后工作中的最重要的3点是什么 结果Result 分析Analysis 目标Goal 总结Insight 2 3 1 4 开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益 回顾目标 不忘初心 目的为何 目标为何评估结果 成功客观原因 失败主观原因分析原因 主观 客观原因 多聚焦主观原因总结规律 总结经验 沉淀智慧 优化实践 3 1复盘的步骤 有话直说有话好好说 3 2复盘的模板 结果 分析 目标 规律 2 3 1 4 数据说话 始终贯穿以事实为依据 Q10方法 问题界定 原因分析 Q1 你的问题 机会 是什么 Q2 你的问题 机会 涉及的范围是什么 问题 目标 Q3 问题 机会 的主要衡量指标是什么 Q4 衡量指标的目标值是多少 现在完成了多少 原因 Q5 影响目标实现的关键环节是什么 Q6 影响关键环节的根源因素是什么 方案制定 计划实施 方案 风险 Q7 你的最佳解决方案是什么 Q8 方案可能的风险是什么 如何规避风险 计划 评估 Q9 具体实施计划 里程碑和关键监控点是什么 Q10 最终结果如何 3 3复盘的常用工具 1 2 以结果为导向 3 3复盘的常用工具 2 2 运用思维导图 系统分析和思考 找到 边界条件 从现象的深度和广度和动态性三个维度进行思考 恰如 思维魔方 深入思考 思维魔方 利用冰山模型加深思考的深度 全面思考 鱼骨图 通过实体关系图纵观全局 动态思考 逻辑图 通过因果回路图洞悉因果互动 3 4复盘的落地要求 领导者 以身作则带头做复盘给下级传承 而是 重在实事求是 求真 重在内容和找原因 求实 重在改进和提高 求学 重在反思和自我剖析 求内 重在找到本质和规律 求道 不是 自己骗自己 证明自己对流于形式 走过场追究责任 开批判会强调客观 推卸责任简单下结论 刻舟求剑 管理者 承上启下先学会工具和方法带领团队实践并运用 普通员工 实际运用会方法和工具在实践中应用并养成习惯 人员要求 避免误区 重在 5求 按照孔子所称的 修身 齐家 治国 平天下 的社会集合层次 复盘可以应用于以下方面 个人成长 自我反思 对应于 修身 事件活动总结 单个团队内或具体的事件活动 对应于 齐家 项目总结 多个团队协同推动的项目或大型事件 对应于 治国 整个组织的运作 定期回顾 战略评估 整个企业 一段时间内的战略制定与执行 及定期的运作评估 对应于 平天下 小事及时复盘 行动结束后进行及时复盘制定改进方案并落实大事阶段性复盘 大的项目在执行中 要进行阶段性复盘 半个月或一个月 对目标或策略进行及时调整事后全面复盘 大的项目或战略结束后要进行总复盘总结经验教训 找到规律性 4 1复盘的应用类型和频次 结合 70 20 10 人才培养法则 将复盘应用到个人的学习和成长中 4 2复盘的应用 个人成长 工作经验来源构成 店长管理经验提升优秀经销商的培养店员营销能力提升 新的事 摸索经验教训 为下次做准备 重要的事 所需资源多 协调部门多 结果影响大 需要格外慎重 未达预期的事 反映了个人或团队需要提升和改进的地方 有学习价值的事 新组建或有人员变动时 通过复盘让成员快速进入工作状态 4 3复盘的应用 事件活动 事件活动复盘 指的是在工作与生活中 每做完一件事或活动 就迅速召集相关人员 进行快速回顾 总结 不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘 但是以下四种情况 可以进行事件级复盘 新店试营业开张重大节日炒店活动线上线下协同营销效能提升达标新业务推广活动新销售工具加载 在工作进行了一个有意义的阶段后 也许是刚完成一个重要工程的筹建 一个公司的重组 一次并购或市场推广战役 可以花一些时间回忆过去发生的事情 总结经验 为别人及自己以后做参考 项目回顾的12条 秘诀 召集会议邀请合适的人任命联络人重温项目的目标和结果 重温项目的计划或过程询问 什么做得很成功分析成功原因询问 哪些可以做得更好 找出困难和改进建议确保没有遗漏 询问 接下来做什么 整理并分发会议记录 4 4复盘的应用 项目或阶段性总结 1 2 终端订货会 季度营销活动 商圈路演 门店拓展攻坚 如何做项目或阶段性复盘 领导重视 各级领导都必须高度重视复盘 并身体力行 以身作则 来推动复盘 专人负责 投入专门的时间 精力和资源是必要的 也是值得的 过程中小结 定期进行阶段性复盘 形成书面资料 一方面是工作计划 检查 推进使用 另一方面可供后续参考 为项目总体回顾提供素材 把复盘当成推进工作的一部分 不可为了复盘而复盘 对于复盘的结果不能只是说说而已 必须认真对待 真正落实到位 4 4复盘的应用 项目或阶段性总结 2 2 相对于其他几类 战略复盘可能是最 难 做的一种复盘 因为它没有固定的周期 也很难有特别清晰明确的会议或引导流程 但毫无疑问 战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的 如何进行战略复盘 季度 年度战略回顾会在季度末或年底时 高管团队在一起 按照复盘引导的一般逻辑 对照季度初或年初确定的战略和目标 回顾一下实际执行的情况 对这个过程发现的一些重要问题进行研讨 看看他们对公司的战略与目标可能有哪些影响 一把手亲自主导 定战略 是一把手的核心职责 为此战略翻盘也应该由一把手亲自主导 推动 小企业同样需要复盘 小企业同样需要复盘对于小企业 虽然不必有正式的会议安排 但一把手一定要和自己的核心团队及骨干 及时 充分坦诚地对公司近期目标 现状 内外变化和困难等 进行探讨 靠复盘推动 快速迭代 选准一个切入点 快速行动 然后尽快进行复盘 从 试错 中学习 并迅速调整 快速地进行战略复盘 是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝 4 5复盘的应用 战略复盘 年度渠道经营工作总结 年度渠道体系建设布局研讨 通过复盘的10个注意点回顾课程 步骤一 回顾目标1 分清目的与目标的不同 正确的目的保证目标的方向 清晰而适配的目标能更好地分解和保障目的实现 2 确定目的之外 最好能确定出可量化的目标或具有里程碑性质的标志 无量化或可考核的目标 很难保证目的实现 也难与结果对照评估 3 事前所提目的 目标不清晰 复盘时追补清晰 便于本次对照 提高下次定目标的准确度 步骤二 评估结果4 首先要与原定的目标相比较 客观分析意料外的重要亮点或不足 5 亮点与不足同样重要 不能弱化亮点 过分谦虚要不得 忽略真本事更遗憾 6 多引入外部典型事实样本 让我们的结果评估视野更广阔 结论更客观 步骤三 分析原因7 分析成功因素时 多列举客观因素 精选真正的自身优势去推广 8 分析失败原因时 多从自身深挖原因 狠挑不足补短板 包括要谨慎检视当初目的 目标定立是否明显有误才导致的失败 否则原因分析可能围绕着错误的目的 目标展开 事倍功半 9 总结经验 规律 要尽可能退得远 寻求更广泛的指导性 尽量不局限于就事论事 步骤四 总结规律10 总结经验要谨慎 总结规律更要小心 不能刻舟求剑 把一时一地的认识当成规律 智慧同享感谢聆听 1 我走在路上 人行道上有一个深洞 我掉了进去 我迷失了 我绝望了 这不是