毕业实习报告-中小型企业人才的招聘及用人制度分析.doc

中小型企业人才的招聘及用人制度分析人才作为企业的核心资源在企业参与市场竞争过程中所起到巨大的作用日益得到重视。卡耐基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是钢铁大王”。可见，如何招聘到合适的人才便成为企业管理者必须思考的严峻课题。近年来，随着中国经济的发展，中小企业逐渐发展成为我国经济结构中不可或缺的重要组成部分。人才的重要作用也越来越被企业管理者重视。但中小企业人力资源管理的现状对人才聘用工作以及企业自身的用人产生了一定的不利影响，继而对企业发展产生了阻碍作用。本文就准备从中小型企业人才的招聘以及企业内部的用人制度的完善着眼进行讨论。一、关于中小企业的招聘现状1.1 人力资源管理机构和人员的设置不到位 我国目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部，而是由办公室或行政部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分，为企业正常、有序的发展提供了必要的支持。没有配备专门的人力资源管理人员，即使有，其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行工作，没有行使到人力资源管理应尽的职责。 1.2对招聘工作不够重视 相当多的中小企业对人员的招聘较为随意，更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进行招聘，缺乏人力资源计划做指导，在一定程度上对招聘结果产生了不良影响。对他们而言，招聘更多的时候是一种应急措施,而不是企业人力资源管理与开发工作的需要。 另一方面，近几年来高校连续扩招，民办高校的陆续出现致使应往届毕业生人数急剧上升，导致人力资源市场上出现供过于求的现象。所以不少中小企业错误认为招到一个合适的人非常容易，反映在招聘工作中，思想上不重视，准备不充分，缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作以失败告终。 1.3招聘渠道相对单一 人才招聘的渠道有很多种：现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等，每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如，技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘，专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生，中高级专业人才则可委托猎头公司进行物色。据调查，大多数中小企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式，没有充分利用不同的招聘渠道，无形中减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性。 1.4对岗位需要的人员缺乏正确的定位 松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过：“适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好。”松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准，并非越高级的人才就越好用。企业如果迷信100分的人才，可能就会忽略70分的人才。但是有时候，70分的人才更重视工作，更能以感恩的心全心全意地对待工作，能把工作完成得更好。对中小企业而言，70分的人才更容易获得，花费的成本更低，利用的效率更高，70分的人才更能和企业共同成长。 但是，目前有相当一部分的企业偏好招聘名牌院校毕业的学生，认为好学校培养出来的学生素质也高，这是无可厚非的。但毕业于名校学生是否都适合于本企业需要的，则没有加以考虑。一旦双方发现并不合适，企业将会浪费本次招聘的成本，同时还要为下次招聘支付费用。调查结果表明，仅有不到40%的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。 1.5当然同时还有一些客观的因素的存在，导致中小型企业的招聘难：a:庙小引不得高僧来。中小型企业在知名度、品牌方面相比于大型企业以及外资企业来讲有较大差距，而高端人才往往将眼球盯在名企、外企的高福利、深潜力上面。中小型企业凭借自身的品牌与知名度很难吸引到有价值的员工;b：屋漏偏逢连阴雨。人才招聘网站往往将精力放在大型企业和老牌客户上，服务周到，精心打理，再加上企业自身的吸引力，越来越多的人才都涌向那部分企业。而相对落后一些的中小型企业却往往为招聘网站所忽视，在高端人才招聘方面更是如此。这就造成了本来就不为高端人才所注意的中小型企业更加举步为艰，难以寻觅到合适的人选；c:巧妇难为无米之炊。中小型企业经费预算有限，在人才招聘，特别是高端人才招聘工作上资金投入过低。招聘网站几乎都采取收费服务，招聘高端人才需要打持久战，需要不断的进行投入，对中小型企业来讲，月月付费，短时间内见不到成效，有些企业很难承受的起费用的开支。因此便出现了部分中小型企业打算减少网络招聘投入，进而转向传统人才市场现场招聘的做法。资金预算问题成为中小型企业采取网络招聘人才的瓶颈。二、 针对以上招聘问题提出的一些建议2.1招聘前做好充分准备（1）企业在明确了发展目标，制定了战略计划后，应统计出所需要的人员的类别及数量。在现有的人员储备的基础上，编制出人力资源需求计划，有的放矢的组织招聘工作。 （2）编制适合于岗位需要的职务说明。明确该职务是完成何种工作；应聘者为了胜任此项工作，必须具备的何种能力；企业将如何对此进行考核等。职务说明应该尽量描述清楚，避免由于不具体的信息带来的无效招聘者，降低企业的招聘成本，减少不必要的浪费。 （3）准备企业简介及招聘简章。招聘的过程一方面是企业寻找合适员工的过程，另一方面是企业进行自我宣传，展示企业形象，扩大企业影响力的过程。企业简介、招聘简章等资料都是企业进行对外宣传的窗口，都代表了整个企业的整体素质。因此，在准备时必须凸显企业特点，以其优势来吸引应聘者。2.2科学、合理的组织招聘工作（1）组织招聘小组。招聘录用的人员必须满足相关部门的需要，因此仅仅由人力资源部单独完成招聘工作是不现实的。应由人力资源部牵头，联合各部门相关人员组建招聘小组，将招聘工作各环节进行细分，小组成员各司其职，共同完成此项任务。（2）应聘人员的选拔。应聘人员的选拔是招聘工作的关键环节之一，主要有面试法、笔试法、情境模拟法等方式。在选拔过程中，招聘人员应该客观、公平的进行工作，确保在应聘者中筛选出最适合的人员。 2.3对招聘工作进行总结 （1）招聘效果的总结。在招聘工作结束后，企业应对招聘工作进行盘点：招聘工作是否按计划实施，招聘预算是否超支，招聘采用的渠道是否有效，面试方法是否合适，选择应聘者的标准是否能满足岗位要求等等。通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷的寻找到合适的目标员工。 （2）建立人才储备库。在招聘过程中，企业有时会有遗珠之恨，有些条件符合企业需求的人才，但因为人力资源计划的限制，企业无法都加以录用，但是在今后的企业规划发展过程中又可能需要此类人员的加盟。作为人力资源部，应将这类人员资料建档保存，以备不时之需，这样既提高了招聘速度，又降低了招聘成本，对人力资源规划管理起到了促进作用。三、关于中小型企业的用人俗话说的好：“打江山难，守江山更难”。这里就涉及一个人才招聘到之后的能否长期留用的问题。虽然有人说中小企业的老板要懂得做事、大企业的最高主管最重要的工作是懂得用人，但是如果中小企业的老板不懂得用人也不可能成为大企业，大企业的最高主管不能让人才产生组织力量，也不可能永远是大企业。下面就关于中小型企业的用人进行一些讨论:3.1中小型企业的用人现状3.1.1人才资源匮乏，企业难以吸收高水平的专业技术人才正处于高速发展阶段的中小型企业离不开对人才的选拔与使用。企业向前发展，技术需创新，管理要更新，人才是关键。高水准的专业技术人才的加盟，既可以缓解企业发展所所带来的压力，同时一定程度上还为企业未来的发展，作了充分的人才储备。近年来，我国东部沿海的部分城市，出现了短期的用工荒现象，许多职业中介机构内登记的各类人才寥寥无几，劳动力市场再也看不到成群结队的的待岗人员，许多中小型企业出现招工难。究其原因之根本，（一）每年新生企业大量的增长，用工需求量逐年增多，使有限的人力资源不断分流。（二）内地经济的大力发展，部分剩余的劳动力，在当地直接就近就业。（三）是中共中央十分重视发展“三农”，落实“三农”政策，使农村劳动力向城市涌进的趋势得以疏导。尤其是对一些技术含量相对较高的企业的用工就更显得窘迫，因为技工、技师等技术人才更是屈指可数，前几年，国内多家报纸都认为“十万元请不到一个好技师”的观点，进而成为了现实。中小企业是一支正处于发展中的企业，包括企业的规模、发展潜力、市场的影响力等都与大型企业无以相提并论，在招聘、吸引员工方面的竞争优势并不强，造成许多的高级人才都流向了大型企业。再加上中国的传统观念，一部分人员进入公务员队伍，充实到行政单位和事业单位。使中小企业在现阶段出现了短暂的难以吸收高水平的专业技术人才的困局。3.1.2中小企业的家族化管理机制，亲缘、地缘、人缘色彩较浓厚。中小企业的发展雏形大多源于家庭作坊式，在发展初期，很难完全脱离其当初赖以生存的根基。采用的家族化管理机制的中小企业比比皆是。儿子是老板（出资管理人）、老子是总裁（无具体职务，但事事皆顾），外甥是总监，老婆管财务，等等。形成了一道道坚不可摧的具亲缘、地缘、人缘色彩的家族管理网。一方面，严重的妨碍了企业的进一步的发展。因为这种唯亲是用的用人机制在很大一部分上局限了企业其它人才的发展的空间，重要人才的作用得不到发挥，没有施展才华的舞台，挫伤人才的积极性，造成技术、管理等关键岗位形同虚设。另一方面，家族化管理机制里容易造成管理机制难以执行，管理约束文件成为一纸空文，许多本应该执行到位的制度，却受亲缘、地缘、人缘等因素的阻挠，总会滋生部分企业的特权人物，往往弄得不了了之，造成管理制度执行难的状况。3.1.3中小型企业的人员素质总体水平不够高。据有关方面的统计数据显示，中小型企业中人员的结构中，小学、初中学历的员工占50%，高中、中专学历的员工占40%，大专及以上学历的只占10%的比例。文化水平的限制，在一定程度上阻碍生产力的进一步提高，许多高精技术得不到有效的发挥，岗位的质量要求得不到完全贯彻落实，更谈不上去如何在现有的基础上进行创新、突破。人员素质总体水平上不去，企业的经营理念、方针不能及时宣传到位，执行能力存在较多缺陷，团队的凝聚力无法打造，使管理长期处于被动地位。3.1.4 中小型企业的人员待遇有待跟进。中小型企业在国家有关政策的大力引导下，积极开展了诸如养老保险、医疗保险、失业保险等各类员工的福利跟进措施，引导非公企业进行职称评定，解决了非公企业长期困扰的与公有制企业职工的差异，使员工的积极性大为提高。但中小型企业还存在着员工休息时间无正当保障、用工不规范、工资发放不及时、拖欠扣压工资、生活及居住环境不良的现象较为普遍，使员工的正常权益得不到有效的保障。3.1.5 盲目引进人才，造成人力资源的浪费。部分中小型企业为了“面子工程”，照顾自己的攀比心理，极力引进一些博士、硕士等高级人才，认为公司拥有高级人才，当时根本不去考虑相关的专业是否适合公司的发展要求，特别是生产技术含量不是很高的企业，无需配置高级人才，这就造成了人才无合适岗位，一来使人才不能得到合理利用，要支付高额的工资，造成管理成本上升，二来，闲置了高级人才，造成对人才的作为发挥作用不大。对大范围内的人力资源构成了浪费。3.2 针对用人现状的一些建议3.2.1明确人才的需要目标与选才标准。企业的发展总是成一个从小到大，从弱到强过程，成长中的中小型企业总会出现阶段性、层次性，那么对人力资源的需求也会存在差异性、匹配性。那如何实施正确的招聘与沟通战略。a、知识与技能。结合当前企业的阶段性定位，编制人力资源的中长期发展规划草案，根据设置的部门及日常工作量，预测人员的需求量，以滚动式的人员引进计划，核实岗位人员的知识结构及能力要求，落实好人员的引进目标；b、动机与态度。人员引进后关键要在预定的岗位上发挥出最佳作用，所以在引进时严格做好对人员的沟通，了解人员对岗位的认识，掌握人员进入公司的动机及发展的方向。c、工作偏好。人员在引进时要做好调查，了解特长与爱好，对人员的进一步的工作安排，尽可能让人员在进入公司后，花最短的时间即可顺利进入角色。3.2.2 建立开放的人事管理制度。举贤避亲。重视人才，用好人才，做到能引能用。真正建立“能者上、平者让、庸者下”的用人原则。让人才在岗位上发挥自己的作用。全面推行绩效考核制度，采用月度、季度、年度的考核方式，从员工的思想素质、职业岗位技能、尊章守纪等内容入手，多方面考核员工。打破原有的不利于人才发展的用人机制，对一些具有真才实学的人才，要为其创造更好的岗位空间，避开亲缘、地缘、人缘的地带链，对不能适应公司发展需要的，一律进行调整，调离或劝离相应岗位。形成具有挑战性的工作机制。3.2.3 重视人才，防止人才流失。造成人才流失的原因有以下几种：1） 企业低水平的人才管理模式，2）落后的人才观念，3）缺乏沟通与交流，4）忽视组织学习和人才自身事业的发展，5）薪酬制度的缺陷，6）老板的人格缺陷。 为此，企业应建立健全合理适时的薪资制度，一个企业的薪资制度是否合理，直接影响着员工工作的积极性，同时工资作为反映一个人工作贡献的重要体现，应具有较强的透明度，而不是因人而定，同一工种干得好坏一个样，保持客观、公正。设立奖罚分明的绩效考核制度。制订适应公司发展的具体奖罚细则，对企业各级人才工作成绩进行综合评定，这样不仅履行了监督的职能，而且能够促使员工感觉到一定的压力和动力，提供不断发展的具有挑战性的工作以及不断提高的机会，在其工作岗位上始终保持良好的工作状态。要规范对人才流动的管理制度，健全公司劳动合同管理和实行保密协议制度。创造良好的工作环境和营造融洽的同事关系氛围，使人才意识到要让人格与工作匹配，尊重人才，让人才所从事的工作本身就具有社会价值。与员工保持经常性的沟通，共谋企业的发展大事。3.2.4 灌输企业文化，建立共同的价值观通常，大公司的人才一般是公司一手培训起来的，完全接受了本企业的理念、价值观；而中小企业流动性比较大，其人才可能是从各个渠道过来的，所以会带着自身的或者他以前的一些背景过来，对企业的认同可能也没有大公司那么大。加强建设企业文化，建立共同的价值观。表现出具有自我特色的企业文化色彩，这样才有吸引力与生命力。要构建一种先进的精神文化、制度行为和物质文化，从企业行为、企业制度、企业形象、企业精神入手，养成一种自觉意志与信念。让全体员工对新的企业精神有一种自豪感，达到自觉地以实际行动实践企业精神。把企业精神利用宣传工具灌输到员工的大脑中去，深入人心，上下同心同得，充分发挥企业文化在企业发展过程中的积极促进作用，达到建立共同的价值观的目的。引导员工，培训员工，做到才就其位。 3.2.5 管理人才的提拔与培养用人的程序必须始于对企业现有问题的评估和老板对公司未来的计划。如果老板满足于企业的现状，并且自己也没打算让位于职业经理人，那么也许就不需要下面的一切了。另一方面，如果企业要壮大，或现在的问题得不到控制了，那么管理人员的发展就变成了关键。通常当一个企业在经历二次创业，也就是从家族式企业转变到大规模化发展时，过去的那一套管理就不再有效了。如过去赢利的一些定单现在看是浪费工时和成本的，原来那些手写的不正式的定单处理程序也影响了现在的大规模的定单处理速度。财务方面：看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率；看你的利润是在增加还是在降低；看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了：组织方面(一个一个部门分析)：销售部门定单在不断增加吗？生产部门存货问题需要注意吗?财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗?人事部门有完整的招聘、培训系统吗?有效吗？关键在于，老板要一边分析企业的问题一边问：我需要职业经理人替我管理吗?接下来就要进行管理审计和评估，从他们的计划性，组织性，人员管理，领导力，控制能力等方面进行考虑，然后再进行适当的选拔。管理人才的选拔和发展在中小型企业中非常重要，因为第一步分析出来的各种问题往往是企业中缺乏管理人才所致。用同样的管理方法管理一个50万元资产和500万元资产的公司显然是不行的。因此缺乏管理人才是很多小企业无法做大的原因。3.2.6 充分利用人力资源外包的形式 人力资源外包指的是企业利用其外部的专业化资源，更为高效和经济地解决企业内部人力资源及其活动所涉及的工作。对于中小企业而言，不可能像