农夫山泉的历史经历了哪些关键阶段与变革.doc

1. 农夫山泉的历史经历了哪些关键阶段与变革？（分别从全国网络搭建、产品推出、渠道发展模式、系统能力构建四个维度进行分析）全国网络搭建：农夫山泉的第一个10年生产战略计划其基本构想为在全国建立7-8个大型世界领先生产基地，形成覆盖全国的多元生产网络；1997年起年农夫山泉分别在浙江千湖岛、吉林长白山矿泉水资源保护区及湖北丹江口建成了三个饮用水生产基地；06年初投资10亿建立了广东省万绿湖生产基地，成为目前亚洲最大规模饮用水生产基地。至此完成第一个10年生产战略饮用水项目，使农夫山泉的生产网络完整的覆盖了华东、华南、华西、华北和中西部地区。产品推出：2003年9月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。2003年后公司先后推出农夫果园混合果汁饮料、尖叫系列功能饮料，2005年又推 出新概念茶饮料农夫汽茶，2005年至2006年，根据市场需求，公司陆续推出浆果奶昔果奶饮料和农夫茶饮料东方树叶两种新品。渠道发展模式: （1）传统食品零售渠道 如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。（2）超级市场渠道 包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。（3）平价商场渠道 经营方式与超级市场基本相同，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。（4）食杂店渠道 通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。（5）百货商店渠道 即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。（6）街道摊贩渠道 即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。（7）工矿企事业渠道 即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。（8）办公机构渠道 即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。（9）部队军营渠道 即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。（10）大专院校渠道 即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖啡冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。（11）中小学校渠道 指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务（有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料）。（12）在职教育渠道 即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。（13）运动健身渠道 即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台，主要向观众提供产品和服务。（14）娱乐场所渠道 指设立在娱乐场所内（如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等）的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。（15）交通窗口渠道 即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。（16）宾馆饭店渠道 集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。（17）旅游景点渠道 即设立在旅游景点（如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等）向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。（18）第三方面消费渠道 即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。（19）其他渠道 指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所 系统能力构建：在农夫山泉系统选型和实施过程中，农夫山泉制定了清晰的系统建设目标。这些目标：流程改善和管控,农夫山泉管理和控制分销机构的重要应用系统,为业务发展和规模扩展提供管理工具,优化营销网点的管理和服务流程,及时反映企业的方针政策迅速下达至各地机构,为企业提供及时准确的销售数据和市场信息,实现信息共享和资源合理分配,快速实施成熟产品应用,降低业务扩展的总体技术成本2. 应该把农夫山泉哪一年的发展作为对标的切入时间？2006年3. 钟总的个人背景、商业手法、思考逻辑、决策模式分别是什么？个人背景：钟睒睒，农夫山泉董事长。1954 年出生，曾经在浙江日报做了五年记者；十年间，钟睒睒先后创立了龟鳖 丸、朵而、农夫山泉、清嘴、成长快乐等著名民族品牌，为中国社会主义建设事业及民族经济的发展不遗余力，做出了卓越的贡献。早在海南建省前，钟睒睒就毅然“下海”，从浙江奔赴海南，全身心投入特区建设。1993年自筹资金创办养生堂有限公司。1996年9月，又创办浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司(2001年6月改制成为农夫山泉股份有限公司)。商业手法：4. 农夫的组织架构、管控模式，背后的逻辑及动机？公司决策背后的动机、机制及公司决策架构销售总监-大区经理-地区经理-销售主任-销售主管-高级销售代表-销售代表矩形管控模式，逻辑动机为区域责任人细分细化便于更好管控农夫山泉的销售一直采取分公司和办事处制度，在全国各地设立大区销售处，通过办事处招揽经销商。再从中开拓分销商，在二、三级城市中没有足够的渠道。5. 农夫山泉的未来发展规划是什么？6. 农夫山泉成长的核心驱动能力分别有哪些？（产品组合、品牌、渠道、供应链）农夫山泉矿物质水、农夫果园、运动饮料（尖叫）、茶饮料（东方树叶等）、维他命饮料；品牌效应2003年9月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。“农夫山泉有点甜”的广告，“农夫山泉有点甜”的声音飞越千山万水，传遍大江南北，品牌知名度迅速打响。渠道以传统渠道、现代渠道、特殊渠道为主，在1、2线大中型城市先占有市场份额为先，商业旺点、车站码头、景点、学校、事业单位等供应链以地区经销商-分销商-批发商-终端客户7. 农夫山泉的品牌家族，及分别的定位？与公司品牌的关系？目前在市场的表现如何？ 1993 年创办养生堂有限公司龟鳖丸-药品类保健品，市场表现：自然物质的生理活性，更有利于人体吸收。龟鳖丸的配伍及其制备工艺得到了中国、美国、日本、韩国国家专利机构的认可，分别于一九九六年九月、一九九九年二月、一九九年八月、一九九九年十月获得四国专利。 朵而-是养生堂旗下的产品，通过研究女性肌肤给水补养 时间，首创水果、鲜花、胶原蛋白、中药等多个系列女性产品。市场表现：朵而产品早在1995年就已经流行与全国，成为女性保健品领域的一段佳话。为了更好的防护女性的健康问题，真正实现朵而所倡导的“由内而外的美丽、由内而外的健康”理念，养生堂于2005年出资成立了朵而有限公司。清嘴含片-养生堂清嘴含片中一定量的薄荷脑起到掩盖口腔中产生的挥发性硫化物的臭味，并给人以口气清新的作用；清嘴”系列：清嘴含片、清嘴小丸子和清嘴小麻籽。其中清嘴含片2002年获得海南省科技转化二等奖。成长快乐-成长快乐复合维生素，是中国营养学家专门针对中国儿童的营养现状设计的，能迅速改善儿童的维生素缺乏症状，全面提供儿童生长发育所需要的各种维生素。8. 从价值链角度分析，农夫山泉最有优势的环节在哪里？（制造、物流、分销、品牌增值等）（1）品质与品牌认知度高，经销商乐于接受。（2）现阶段销售九成以上来自经销通路，在华东地区K/A的营业额逐渐提高。销售渠道之规划由总部负责，主要为经销通路，配销优先级考虑华东区，这样可以集中力量集结优势促进销售。（3）除了特批客户与 K/A 通路采应收帐款处理外，基本上仍能维持款到发货方式，有利于资金的周转。9. 近两年农夫山泉爆发增长的原因是什么？第一、 渠道多元化，特别是五个制高点和特殊渠道的深转第二、 注重2:8原则，市场费用集中在商业网点大量投放第三、 游击战模式，特别注重在1、2线大中型城市上做市场10. 如何既有系统化，又灵活作决策和授权？这个度在哪里？如何切合目前的状况？ 多级营销网络机构管理，从总部到办事处的多级机构平台配置和管理; 产品分类和产品管理，实现灵活的商品定义和多视角商品分析; 采购业务管理，实现经销商采购协同管理; 价格政策和促销管理，满足市场需要的灵活价格控制，促销策略，销售政策执行; 销售业务管理，从办事处销售业务，至经销商的批发业务管理; 物流调度管理，实现了总公司国际采购，多港口，国内供应商送货等多种物流和运输流程的管理，实现了物流运费的自动结算和分析; 财务管理以及与SAP财务系统的集成，实现了总公司以外的机构的财务数据的自动生成以及与SAP后台系统财务模块的集成; 信息透明：可以及时、准确和完整地获得分公司、办事处、分销点的信息;也可把产品和价格信息及时和准确地传递给分公司、办事处、分销点。 系统集成，数据及时自动：分销管理系统与SAP系统紧密集成，所有业务数据能够自动集成在总部ERP系统系统中，减少二次录入。应用范围：已经含盖了农夫山泉肥所有在中国的分销网络，水业的所有经营领域。 实时管理控制：通过系统把公司的管理政策和业务流程自动地传递到分公司、办事处、分销点，实施对分销点的实时管理控制(如产品控制、价格控制、信用控制和客户管理)。为公司实现市场扩张提供了技术保证。 业务流程整合和优化：总公司与分公司和办事处以及分销点之间业务流程的协调一致和自动化(如订单协同、发货协同等等)。 分析和决策：充分利用分销点等数据对市场和客户进行分析，需求链绩效分析。 对市场的响应更及时：通过信息双向传递，农夫山泉在政策制定和执行上更贴近市场。11. 基础数据管理（专项）ERP,CRM数据管理软件ERP:该系统基于Internet技术，实现了从总部到分公司、办事处的业务系统的全面管理，并顺利与农夫山泉的SAP财务管理系统实现接口管理。目前农夫山泉所有的分销数据管理和业务流程已经在DCMS系统中实现。由于一期效果比较好，农夫山泉公司继续选择了寰通商务作为软件供应商，进行了二期项目的实施，本期项目将农夫山泉的触角延伸到了经销商，完成了经销商与农夫山泉公司的协同订单以及网上对帐等业务。一期项目实现的功能多级营销网络机构管理，从总部到办事处的多级机构平台配置和管理产品分类和产品管理，实现灵活的商品定义和多视角商品分析采购业务管理，实现经销商采购协同管理价格政策和促销管理，满足市场需要的灵活价格控制，促销策略，销售政策执行销售业务管理，从办事处销售业务，至经销商的批发业务管理物流调度管理，实现了总公司国际采购，多港口，国内供应商送货等多种物流和运输流程的管理，实现了物流运费的自动结算和分析财务管理以及与SAP财务系统的集成，实现了总公司以外的机构的财务数据的自动生成以及与SAP后台系统财务模块的集成 农夫山泉分销管理系统实施的的效益分析农夫山泉分销管理系统已经在农夫山泉所属机构全面应用，从应用的效果上，在以下方面取得显著成效：信息透明：可以及时、准确和完整地获得分公司、办事处、分销点的信息；也可把产品和价格信息及时和准确地传递给分公司、办事处、分销点。系统集成，数据及时自动：分销管理系统与SAP系统紧密集成，所有业务数据能够自动集成在总部ERP系统系统中，减少二次录入。应用范围：已经含盖了农夫山泉肥所有在中国的分销网络，水业的所有经营领域。实时管理控制：通过系统把公司的管理政策和业务流程自动地传递到分公司、办事处、分销点，实施对分销点的实时管理控制(如产品控制、价格控制、信用控制和客户管理)。为公司实现市场扩张提供了技术保证。业务流程整合和优化：总公司与分公司和办事处以及分销点之间业务流程的协调一致和自动化(如订单协同、发货协同等等)分析和决策：充分利用分销点等数据对市场和客户进行分析，需求链绩效分析对市场的响应更及时：通过信息双向传递，农夫山泉在政策制定和执行上更贴近市场。 客户划分现状CRM农夫山泉股份有限公司的客户可以划分为三类：制造商、中间商、零售商。长沙市农夫山泉公司终端客户主要包括当地分销商和零售商。其中按照分销商地域的不同分为：河西分销商，主要负责长沙市湘江以西的零售商的进货、送货、退货等业务;河东分销商负责长沙市湘江以东的零售商的进货、送货、退货等业务。零售商是按照店面规模的不同分为：大型综合超市，沃尔玛、家乐福和新一佳是这种业态的典型代表;连锁超市，包括连锁超市和独立超市。如大润发、家润多、好又多等，其销售网点分布广，销售渠道便捷;便利店，便利店主要是满足顾客便利性需求的零售业态。通常位于居民小区内，有即时消费性、小容量、应急性等特点。(二)终端客户的管理措施农夫山泉南宁市办事处在实施终端客户管理时，采取的策略有以下几种：第一，折扣促销。公司为拉动市场，提高销售量，就会定期对零售店实行促销活动，促使零售店大量的进货。在进货量达到一定的数量时，就赠送进货量的百分比给零售店做为回馈;或者就进货量达到一定数时，给予单件进货成本的折扣。第二，定期拜访。公司把整个南宁市场分为A、B、C三类客户。并对A类的客户每周拜访4次。B类的3次。C类的2次。拜访的工作分为：销售拜访、铺货拜访、客情拜访等以此来实现与终端客户及时沟通的目的。第三，超额奖励。公司对每月都完成销售量或者超出销售量的店铺会给不同物质奖励，以激励客户，增进客户与公司的良好关系。12. 财务数据：农夫山泉历史财务回报、盈利状况：分品类、分区域、分渠道的盈利状况13. 运营效率：关键运营指标（华东、西南市场、华中市场），包括一线销售人效、单店产出、经销商数量与产出、营销费用产出、营销投入等14. 营运资本管理策略（信用管理，上下游？）15. 品牌定位背后的逻辑是怎样的？公司品牌定位，各子品牌定位，两者关系是什么？关联点在哪里？首先品牌定位逻辑为先从产品本身特性出发，来定位适合于销售产品的目标人群，找到能够产生本品最大销售量的人群，定位出本身产品的特性；子品牌定位两者关系为同一品牌旗下的产品链，其大方向不动摇的情况下作以修改（比如口味、类别等）；关联点是共同属于其大品牌下的附属品，性质和产品的定位不发生改变。16. 各子品牌的消费群体有何特征？依据是什么？ 旗下的子品牌消费群体具有共同特征，都是以时尚、年轻、健康的理念作为共同特征；无论饮料、保健品、含片、还是维生素系列都是围绕着这3个理念创立的。17. 品类选择是如何决定的？背后的方法及逻辑？ 标准化商品，大家都一样的话，就没有什么差异了，意味着利润低，意味着无法脱离价格战。所以农夫出品都是市场上很少模仿其他产假已经生产的产品，不像娃哈哈就是有什么好卖模仿什么，农夫以新品新概念的理念来选择品类 18. 标准是什么？产品的各个元素（配方、包装、广告）如何实现有效搭配，而非简单仿冒？ 是市场上品种较少，利润空间高，销量与口碑较好，市场潜力较强的产品作为模仿对象，比如尖叫就是模仿脉动，而并不是一味的简单仿冒19. 价格制定的依据根据产品的建成成本，目标利润水平、市场竞争态势以及产品本身的条件来合理制定价格20. 产品费用投入产出要求？决策依据？谁来决策？ 在应用投入产出方法研究经济问题时，常用到投入与产出的概念。投入是指从事一项经济活动的消耗，如进行生产活动，生产过程中各种原材料、人力、设备的消耗，就是为项生产活动的投入。产出是指经济活动的结果，既生产出一定数量又合乎一定使用要求的产品。投入与产出之间存在着密切的生产技术和经济联系，如产品的原材料单耗，在实物量上取决于生产的技术水平，反映了生产技术联系，在价值上除取决于生产的技术水平外，还取决于价格因素等经济因素，因此反映了技术和经济两方面的联系。21. 上市之前有没有小范围的试销？没有22. 自己的数据怎么与第三方数据比较，如何使用自己的销售数据？提供方和使用方分别是谁？以什么形式被提出并被采用？23. 农夫数据库如何建立？调研公司的角色？调研结果效果？公司与第三方公司的配合情况？ HANA上线后，原先困扰农夫山泉的OLAP呈现慢等问题得到了彻底的解决，同时还大大加快了财务呈报的时间。原先农夫山泉原先财务报表每个月月底关帐到数据出来，中间需要7天左右来进行还有一组负责数据的实时同步计算和分析。 “HANA主要的特点有三个：第一是快速报表展现;第二是高效的逻辑计算;第三是实时的数据复制。”，“在HANA里进行逻辑计算和运费报表汇总非常节省时间，以前我们需要24小时，而到HANA上算只需要5秒钟。”团队开发的程序只能将时间缩短到36秒钟，后来在惠普技术工程师的帮助下，将程序优化成并行处理的方式，这样5秒钟就能解决问题了。从去年6月27日到8月20日，农夫山泉IT部门用了不到2个月的时间，就实现了HANA数据库的切换和上线。为了确保项目顺利开展，胡健将自己的团队分成了3个小组，一组负责把早先Oracle库中的数据加载到HANA上去，一组负责HANA的数据展现，还有一组负责数据的实时同步。24. 项目的统筹人、总负责人（落实到部门/跨部门的小组）总部-分公司-市场部-新品推广部-办事处25. 新品上市活动的规划是在什么时间开始准备？各部门的分工如何？ 上市活动前期规划时间一般是在年初就开始着手准备，产品上市计划所需要的各部门工作到位，1、生产部：新产品试车、批量生产；2、市场部：上市计划提报核准、产品上市最终确认、广告CF制作、广宣品制作、促销活动制定、上市说明准备、大众媒体投放；销售部：KA超市新品进店前期准备、销售部执行产品上市动作26. 产品上市流程的时间点及安排，什么部门在什么时间节点参与？包括供应链、研发的角色，什么时候安排？新品上市的活动时间是在每年的5月份左右开始投向市场，业务部首先在每年的4-6月第二季度把产品选点放进终端，7-9月第三季度市场部会针对一些商业旺点做出相应的新品上市推广活动27. 总部与区域的分工如何第一种：流通铺市的策划工作交给销售部，企划部负责消费者促销第二种：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪28. 项目进度的管控、内部沟通机制、节点管理及对项目小组奖惩机制企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。项目进度管控：1、促销时间：精确到天；2、促销地点：精确到最小区域；内部沟通机制：1、促销目标客户：精确到具体区域渠道、具体的客户遴选方法。2、用照片要求：堆箱奖励、零店专用陈列架、超市特殊陈列方式、广宣方式，甚至割箱陈列中把一个整箱产品割成展示箱的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现。3、用数据要求：零店陈列两个以上排面、陈列模范店必须有十个排面50箱堆箱、1万以上大卖场要求有六个以上排面和1.5以上的堆头、公司专用冰柜第三层全部用来陈列新品。项目小组惩罚机制：新品铺市安小组划分，以每天最高新品销量和新点为考核标准，每天产生最高销量与最多新客户2个小组奖励500块钱，最低销量与新客户最少的产生2个小组罚款300元，制定惩罚机制来鼓励一线销售人员做到最大化新品推广。29. 产品的退出机制？标准如何？产品退市的沟通方式有哪些？ 一个进入市场然而在市场中没有了竞争力，滞留的产品就必定要退出的市场，才能使品牌创造一个健康的市场。退出机制发挥着越来越重大的作用，这对提高新品上市质量、规范市场发展具有重大的意义。销售周期中，优胜劣汰才能形成良性循环，让那些连续亏损、达到退市条件的产品退出市场，是品牌走向成熟的一种表现。退市产品达到不能帮助公司的业绩提升，使之公司营业额导致亏损的行为。产品退市有效配置资源的作用；更重要的是，必须从根本上转换经营机制，扎扎实实地提高经营业绩30. 新品上市投广告的时间？ 广告投放和铺货程度的关系？不同品类的产品有什么不同？新品上市当新品铺市率达到了一定程度的时候，再开率到上市广告的投放，当产品的铺货覆盖率达到30%的时候，就可以进行广告投放，产品本身的特性可分季节性来进行投放，不同品类产品上市广告时间有所不同。 31. 媒体上，选择的依据是什么？区域与总部的切割点在哪里？农夫山泉以电视媒体为主，电视媒体深入每家每户，让每个家庭从上到下都能了解到产品的电视广告；32. 新品投入模式和周期如何界定？33. 主要的产品上市营销活动有哪几项？分别有多少投入？产品上市营销活动的先后顺序和重点怎么确定？如何选择不同品类的重点区域？如何投放？34. 客户分类的标准是什么（含终端）？各自的定位是什么？各自的经营策略？依据是什么？经销商：1、具有自己的客户网络、与渠道网络。2、具有足够的仓储。3、具有足够的流动资金。4、能够供应KA类大超的月结场所、能开增值税发票。5、人员车辆都要足够配送。能独立负责一个地级市的所有产品供应强度，协助各区分销商完成任务指标分销商：1、具有区域内一定的客户资源与渠道网络。2、有较大的仓储，保持足够的库存。3、有一定的资金。4人员车辆能够及时配送区域内客户。具有能够独立配送到区域内配送商、批发商、及部分终端客户的能力。配送商：1、有仓库储存。2、有一定流动周转资金。3、能够在自己的区域内配送到位。重点放在区域内的终端客户，保障及时配送到位，不挑客不断货。35. 不同终端的销量贡献比例？活动水平与投入比例？ 投入方式？ 客户分类的标准：按照每月提货量来制定，A类客户每月产生销量100件以上，针对此种客户从加大陈列费用、抢占堆头和冰柜陈列面、大大提升单店销量；B类客户每月产生销量50-100件，针对此类客户做好陈列位子，加大冰箱排面；C类客户每月产生销量20-50件，针对此类客户做好堆箱陈列；D类客户每月产生销量20件以下，针对此类客户做好货架排面理货工作36. 终端信息收集与调研方法？如何使用这些数据？哪些部门使用？终端信息收集来自于：1、业务员在市场走访过程中通过自己观察的出来的信息。2、通过与终端老板、批发老板的谈话中的出来的信息。3、通过别人厂家业务口中的出来的信息。4、通过商业媒体广告得出来的信息针对在市场中收集回来的信息，对不同的情况做出不同的方案，找出对策来击溃竞品，使用于销售部、市场部37. 市场推广与销售执行如何配合？新品上市期间，市场推广部可以与一线销售人员同步进行推动，销售人员铺到终端的产品，可以选择网点或库存比较大的售点进行促销活动，或者试饮活动，两者间相互配合才能使新品成功的推向市场并存活下来38. 生产与销售的配合，规模如何考量。谁主导？生产商与销售商的配合，规模以销售商在市场的占有量，以及流动产量，及仓库保证市场销售中，不出现断货的安全库存的和总和作为考量，在“谁主导”的问题上至少有三种.由与新产品上市有关的生产部、研发部、财务部、销售部、采购部等部门人员组成，一种是生产部与研发部之间的关系，研发部是在生产部生产出产品以后对新产品进行改进与定位，这两者之前缺了谁产品投向市场都是不完善的；与财务部的关系就是产品本身的定价直接影响到产品上市的售卖情况；与销售部更是息息相关，产品生产出来，主要还是靠销售部运用一切销售策略去推进市场上进行销售，所以生产与销售之间都必须相互配合，从而提高自己的工作效率，达到双赢的效果。39. 销量指标如何制定？根据不同的市场，销售情况的不同、区域情况的不同、分季节性、市场自然增长率、及区域内的同期实际销量来制定合理的销量指标。40. 铺货率达到什么程度可以上广告？线上广告投放的依据？介于铺货率来评定是否可以投放广告的，有两种方案：第一种是新品推出市场后，由销售部门首先把产品推向市场，当市场铺市率达到 30%的时候，就可以投放线上广告了；第二种是新品推广线下与线上媒体广告一起投放入市场中，达到线上线下同时进行，也能帮助市场推动。线上广告投放之前要评估产品在市场中的影响力有多大，包括电视媒体的覆盖范围、网络上的覆盖群体、报纸上及公车广告的辐射人群，根据不同的产品选择不同的线上广告进行投放 41. 媒体投放中，总部和区域如何分工？总部统一制定广告方案，各自区域不同的市场根据实际情况制定适合自己市场的线上广告投放方式42. 新品上市前、后关注哪些KPI？权重如何分配？如何影响上市进度及产品退市？绩效考核：上市前关注盘价制定、各区域销售目标制定、目标销量与费用预算的规划、经销分销的网络架构、广宣品及促销品的规划；上市后的追踪规划（日报表、销售进度、产品走势分析）、上市后问题改善规划影响上市进度的原因：1、铺货政策规划；2、分销政策规划；3、进场支持规划；4、陈列支持规划。5、推广活动规划产品退市：制作月销量表，可直观了解产品的销售情况43. 新品上市农夫的KPI考核如何？如：终端按铺货进入奖励，新品专项奖励，KA、BC等渠道奖励？业务员终端铺货月任务指标达到或者超出者可获得本月奖励；新品开发客户一个月最多的也会有绩效奖励；KA压货，商场拿货数在活动中更多的时候进行奖励；BC场以冰柜和货架排面陈列，12支装塑膜包装作为单店陈列奖励44. 选择一个新市场或扩张区域的标准是什么？谁来决定？新市场的选择，主要考虑几个问题：1、地理战略优势，零售企业跨区域扩张面临的挑战，零售企业在跨越现有主要市场迈向另一个新的市场时,将会面临多方面的挑战。2、坚持在本区域市场做大做强，以原发市场为中心,沿周边地区就近铺开,梯级开发。3、科学选址是成功经营的前提，选址的战略对策。4、基于市场细分之上的市场定位，市场定位的战略对策45. 进入新市场或扩张区域时，在经销商选择、销售团队招聘、广告投放等方面的先后顺序和标准经销商先从企业连锁扩张，要拥有强大的物流配送能力来支撑,才能发挥规模经营优势，达到新品推广的目的。资金和车辆人员都必要做到最大化，便于扩张市场时才能有充分的经济实力网络；招聘销售团队要带两个经验老道的业务，以便市场上一般问题都可以处理，其余的业务员，都招聘新人，有激情，有冲劲，广告先从普通的POP/PVC开始做起46. 农夫是如何配置资源的（人、财、物、办事处的设定）？人员配置按照当去情况来设定，南宁6个区，每个区域设定一个办事处，配备主管一名、业务人员4-6名，车辆和费用按区域和任务指标大小来设定，投入产出形成正比。47. 传统渠道作业标准：货架陈列、特殊陈列、促销活动、POSM操作（辅助销售材料）、执行考核、促销员管理等？货架陈列没有特定标准，按终端店铺的实际大小来摆放陈列面、特殊陈列（塑包陈列每个店铺门口堆放十包、冰柜买断一层），促销活动按每月促销政策来制定，广宣品（价格牌、品牌口语商标），每周定期制定路线卡执行一周拜访频率（客户分类ABC拜访率不等同）来执行考核，促销员以产品生动化形象、自身形象、销售量来判断是否标准。 48. 农夫终端销售系统什么时间上线的， 系统上线前后对销售带来的变化？ 2010年，胡健及其领导的IT团队，为农夫山泉搭建起一套终端管理系统平台，借助GPS服务和全球定位增值业务，把每一个经销商、每一家终端门店、每一个终端业务员的销售数据集中管理起来。借助手机终端，农夫山泉实现了对业务代表和销售人员的实时监控和管理，公司的管理触角直接由一级经销商扩展到零售门店、甚至直达终端消费者，牢牢掌握住了渠道。而以电子数据流作为依据，从订单到收货，农夫山泉也能够随时查询、分析所有的数据信息，为决策提供支持。业务代表在向农夫山泉反馈产品销量信息的同时，同时会将竞争产品诸如促销活动等动态信息传送到系统中。这样一来，管理层很快就能根据一线市场动态快速做出决策。短信平台的创新应用，改变了业务代表的工作模式，所有业务员的拜访计划、每家店的拜访频次都由终端销售行为管理系统自动分配，拜访完成情况直接影响业务员的工作绩效，一改此前简单地用每月订单量决定业务员工作绩效的方式。业务代表冲到前端，帮助农夫山泉快速获取一线经营数据，直接掌握终端市场的变化。 同时，由于牢牢掌握了几乎所有终端的销售数据，农夫山泉摆脱了以往过度依赖经销商的业务模式。经销商正在变成配货商，它们不用自己跑单，只用按照农夫山泉的订单做物流和配送服务。49. 系统上线的阶段如何安排：在哪些区域，哪些渠道先上线？ 是根据哪些维度来确认上线的优先次序？ 该平台将获取到的数据分为两大类：大型超市、连锁店等归入现代渠道；学校、报亭、网吧等归入传统渠道，再将所有的客户资料搜集整理，按照地区分为不同片区，系统将同一片区中的所有客户以线路最优原则串连起来，再对线路进行日期和频次设定，最终分配给业务代表。以KA客户优先到终端客户，2:8原则和形象窗口优先考虑50. 终端商店的资源投入的标准 如何界定农夫山泉主要是终端还是以20%的大客户为主，拥有大量的投放费用，在200-600元之间，B类客户的费用投入也在100块钱左右，C类和D类客户几乎没有费用这块的资源来给予支持，资料投放多少的定界有客户类别决定。51. 各级别销售人员的权限和发放资源的审批流程销售总监：1.审核并汇编下属部门的工作计划 2. 制定销售计划和市场分析报告，报公司讨论通过 3. 分配销售任务 4. 调度销售资金 5. 审核，签署省级客户的合同 6. 考核下属部门的工作效率 7. 下属部门负责人的工作调配安排 8. 拜访重要客户 9. 巡查下属部门的工作状态 10. 分析并合理制定本部门的组织结构 11. 编写本部门经济效益损益分析 12. 审核下属部门各项规章制度 13. 组织培训部门负责人 14. 组织召开营销工作讨论会 15. 计划外资金使用的审批 16. 监督审查下属部门的公司资产管理和分库管理 17. 组织营销工作评审表彰会议 18. 处理客户纠纷 19. 协调同级部门工作 20. 审核下属部门各项费用开支 21. 考核销售成本 22. 对广告促销活动的审核 23. 对重点客户的档案资料管理 24. 对各销售片区负责 25. 广告促销分配计划的审批大区经理： 1、对销售部分公司总经理差旅费具有审批权；2、对分公司各项超限额费用在限额内有审批权；3、对分公司执行经理、业务主办转正定级具有审批权；4、对业务主办晋升执行经理具有审批权；5、绩效考评：对分公司总经理的绩效考核具有审批权；6、请假：对分公司总经理的请假申请具有审批权；：7、对大区内员工具有指导监督权限；8、根据销售部有关规定，对大区内人员的奖惩具有建议权 区域主管：1、按公司下达到区域的任务量，制定本区域的KTI指标2、制定区域周、月度、季度、年度工作目标3、管理分销商以及下面的业务人员 业务代表1、在指定销售区域内拜访客户，争取订单 2、开发新客户，维护售点生动化52. 各渠道架构、各渠道利润结构、经销商管理策略经销商-分销商-配送商-批发商-终端店-特殊渠道经销到分销有1块钱利润，加1快钱返利分销到配送有1.5-2块钱利润，加1块钱返利配送到终端有1.5-2块钱利润53. 在新区域如何发展经销商、如何改变经销商利润结构、重新划定经销区域在现有的市场业户里面挖掘和洽谈，同时寻找相关饮料的经销或批发寻找有行业基础和客户基础的，有自己的销售网络的，有现代经营理念，管理好，口碑好，有服务意识的，配送能力好的，资金、仓储、车辆都没问题的 经销商的利润结构刚开始的话，可以不按照分销-配送走老路，条件允许的话，先直供终端客户，刚开始在新的市场，客户量少的情况下可以这样操作，保证了经销商更大的利润空间结构，区域按照当区市场状况来划分。54. 新产品的经销商是沿用原有的，还是用新经销商；有什么样的具体标准新的老的其实都一样可以用，因为新的经销商遇到新品会更卖力的去推动，市场做起来就是自己的，保证利润的同时，也在市场走访推动中建立了自己的销售网络，从而有新做的优势；老的经销也可以接纳新品，因为老经销商在本区域做了这么多年了，有自己的网络和销售渠道，而且可以借助老的畅销品牌来带动新品进入市场，所以老经销商的优势也就体现出来了。55. 与经销商的结算方式、周期、费用返还机制？与经销商的物流机制？结算方式为先打款后发货，费用返还周期为一个季度返还一次。56. 经销商抉择的标准：为什么选择某一经销商？选择多少个？下面设立多少级别？经销商选择标准：1、具有自己的客户网络、与渠道网络。2、具有足够的仓储。3、具有足够的流动资金。4、能够供应KA类大超的月结场所、能开增值税发票。5、人员车辆都要足够配送。能独立负责一个地级市的所