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a集团管控体系设计报告终稿 第1页声明本设计报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人本设计报告内容仅限于安徽A集团内部使用，未经安徽A集团和北大纵横管理咨询公司书面许可，其它任何机构或个人不得擅自复制、传阅或引用第2页依据项目运作框架，现阶段已经完成了集团管控体系设计终稿与实施建议阶段内容安徽A集团管控体系设计管理咨询项目集团管控体系设计方案确认23项目启动培训与辅导实施04管理诊断1北大纵横项目组为了更好的完成管控体系的设计工作，依据项目运作框架?诊断阶段，进行了54人次的访谈与大量的企业资料分析研究?管控体系初稿设计阶段，进行了38人次的深度访谈?管控体系终稿设计与实施建议阶段，按体系分工进行了8次会议形式的研讨与交流，并确认?以及与董事长多次沟通，项目组内部多次研讨，在本阶段已经完成了集团管控体系设计终稿和实施建议第3页1.1A集团发展战略理解1.2A集团管控现状分析1.3A集团管控思路1.4A集团各级BU功能定位1.5总体管控模式与管控体系界定导读5.A集团业务管控体系设计3.A集团职能管控体系设计4.A集团运营管控体系设计3.1财务管控3.2人力资源管控3.3审计监察3.4投资管控3.5综合管控1.A集团总体管控模式2.A集团管控支撑平台2.1组织结构2.2职级职等规范2.3权限定义2.4常规汇报路线/信息渠道5.1营销管控5.2研发设计管控5.3采购物流管控5.4生产管控5.5工程项目管控6.小结4.1战略管控4.2计划管控4.3预算管控4.4业绩管控第4页A A集团专注于制造环节，充分提升制造能力，通过连锁经营等策略，快速崛起、倍速发展，三年实现其产值100亿的战略要求A A集团必须建立起科学合理、系统且具有A A集团特色的管控模式战略支撑体系关键策略发展战略分阶段战略目标使命愿景人才战略资本战略资源储备?A集团使命建筑无限生活，创造美好人生?A集团愿景创中国品牌，建一流企业，打造中国最大的钢结构制造基地?xx年提升管控能力、夯实管理基础，提升品牌?xx年xx年连锁经营，倍速崛起，拓展业务?xx年以后业务延伸到上下游，区域覆盖到全国?人力资源支撑?资本支撑?管理体系?组织结构?市场营销支撑?采购管理支撑?资源储备等?资本运作?区域规划?规模运作?组织管控?低成本?集中化?发展战略实现快速崛起、倍速发展，三年产值实现100亿，进入中国钢构企业前三名，钢构生产制造第一名。 ?专注于生产制造环节，打造精品；依托低成本策略，走相关多元化路线，逐步拓展到上下游产业链条，逐步提升研发设计与工程安装能力第5页1.1A集团发展战略理解1.2A集团管控现状分析1.3A集团管控思路1.4A集团各级BU功能定位1.5总体管控模式与管控体系界定导读5.A集团业务管控体系设计3.A集团职能管控体系设计4.A集团运营管控体系设计3.1财务管控3.2人力资源管控3.3审计监察3.4投资管控3.5综合管控1.A集团总体管控模式2.A集团管控支撑平台2.1组织结构2.2职级职等规范2.3权限定义2.4常规汇报路线/信息渠道5.1营销管控5.2研发设计管控5.3采购物流管控5.4生产管控5.5工程项目管控6.小结4.1战略管控4.2计划管控4.3预算管控4.4业绩管控第6页A A集团快速扩张，内部环境发生了很大的变化，集团管控模式遇到许多前所未有的挑战?xx年才3条生产线，产量1万多吨?xx年，16条生产线，产量3万多吨?xx年，26条生产线，产量16万吨，销售收入上10亿?xx年截止8月份，已有41条生产线，产量已达12万吨?.集团快速扩张?集团公司的管理如何进行调整，以符合三级管控体系的要求；?规模规模上快速扩大，管控难度和复杂程度以及管控的工作量进一步加大；?地域目前A集团的下属事业部跨地区分布，不像前几年集中在合肥，这也大大加大了管控的难度；?业务单元业务进一步多元化，虽然主要是钢构业务的扩张，但是，其它业务也在不断成长之中，各个事业部的特点也不一样，这些都会加大管控难度；?工厂特点下属工厂数量增加了不少，但是这些工厂却不完全相同，各有各的特点，如何针对这些企业的特点，采取针对性的管控措施，也是一个问题，?业务模式目前A集团倡导的个人营销模式与集团统一采购、事业部制管理、内部银行制度等之间存在一定矛盾。 碰到的管控挑战A集团没有理清应该如何转变管控模式，如何调整管控内容、管控力度和管控手段等以适应集团公司的发展，从而造成了“集而不团、大而不强、管而不顺、理而不清、运作成本高”的特点。 第7页A A集团的管理模式正逐步从“单一企业扁平化管理”向“集团型企业管理”转变，正在尝试搭建“集团事业部工厂”三级管控模式A A集团随着规模的扩大，正在逐步建立和形成“集团型三级管控”模式单一企业管理?直线管理模式更多的是横向职能分工，纵向的层级分工不明显，集团领导经常直接管理到具体部门?单纯的公司自身管理只有一个总的大公司，管理主要是管具体事务?事业部制管理管理不是管一个公司，而是管一个集团，集团下有几个事业部?总公司型管理每个部门不是一个独立的实体，每个部门是平行部门，接受总经理领导?工厂公司化将每个工厂当作是一个独立的实体，集团公司将最小核算单位划分到工厂集团管控型管理?“金字塔”型管理模式不仅注重横向职能分工，同时注重纵向层级分工，不同的层级扮演的角色不同事业部事业部事业部集团公司工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂第8页从管控理念上看，重“人治”，轻“法治”“人治”管理特点“法治”管理特点?人治主要强调掌权者权力至高无上，个人意志高于法律，做决策时由少数人或个人按自己的主观意志来决定?实行人治时，尽管有法，但掌权者个人可以一言立法，一言废法，甚至以言代法?人治论者更强调结果公正，为了结果公正，甚至可以随时完全否定程序?“人治”管理有其科学和合理的一面，其最大的优点是权力集中，政令畅通，决策速度快。 最大的缺点是容易造成授权不足，太多决策依赖领导指令，容易造成领导分身无术，决策失误。 另外过分依赖领导指令和意志，还会造成太多需要领导“具体问题具体分析”“特殊情况特殊对待”，这在一定程度也会削弱决策速度和决策效率?因此，“人治”更加适合规模较小的组织，因为规模较小的组织，事务比较少，领导也比较能顾及得过来，这时“人治”能发挥出快速决策、灵活执行的优点?法治主要强调“法律和制度”的权力至高无上，所有人都必须依法办事，在法律面前人人平等?实行法治时，不等于没有人治，但掌权者不能直接一言立法，一言废法，以言代法。 掌权者的权力和意志必须通过一定的程序，形成法律或制度，通过法律或制度来规范和约束他人?法治论者更强调过程公正，认为只要过程公正了，结果就会公正。 为了维护法律、制度和规范这些过程的公正，某些时候不惜承担结果的不公正和不正确?“法治”管理最大的优点是授权充分，权责明确，各司其职，人尽其才。 最大的缺点是严密监管，程序较长，决策比较慢，灵活性较差?因此，“法治”更加适合规模较大的组织，因为规模较大的组织，事务比较多，领导顾及不到所有事，这时依靠“法治”管理，能发挥出法治管理授权充分，权责明确，各司其职，人尽其才的优点第9页从管控支撑平台来看，组织结构、职级职等规范、权限定义、常规汇报路线/信息渠道等都存在诸多问题，组织结构、权限、汇报关系方面已经深度影响了支撑平台的作用发挥支撑平台存在的主要问题小结组织结构?变化随意性大，职责交叉、缺项、不突出现象多，已经不能适应三级管控模式?还没有理顺三级管控模式下各层级部门的“责、权、利”关系职级职等?职级职等体系没有全面建立起来，需要进行梳理。 职级职等制度是一种精神激励和物质鼓励制度。 职等对应于员工现任职务的一种级别划分。 职级反映不同职衔高低的标准。 级别反映同一职级中高低的标准。 职务反映员工承担不同责任和义务的标准定义。 等级反映不同职等高低的定义标准权限管理?集团公司董事长、总经理、高管层、集团职能部室、事业部总经理层、工厂厂长这六个层级的人员职责划分不够清晰，各岗位相应的经济指标和奖惩机制不够明确和科学，造成职责落实不到位汇报关系与信息管理?整个集团授权体系划分不够清晰，已有的授权也经常被打破，越级指挥、越级汇报、越权决策、越级管理的情况经常出现?A集团的信息交流沟通有待加强，特别是横向部门之间以及事业部与下属工厂之间能力?集团职能部室的管控能力偏弱，难以完成对下属事业部全面有效的管控。 主要原因归结起来包括两个方面一是职能部室建设、自身能力和责任心跟不上集团需求，难以有效管控；二是集团领导直接大量参与事业部甚至是工厂的管理，容易架空职能部门，不利于职能部室的能力培育第10页从职能管控体系来看，存在的主要问题是职能管理人员的能力与A A集团的发展规模不匹配，职能缺失、职能划分不合理，从而导致职能管控方面存在失效现象关键职能管控存在的主要问题小结人力资源管控?部分职能缺失，关键人才缺失，应完善人力资源管理体系，强化各职能版块，确保人员能力与集团发展匹配财务管控?部分职能缺失，内部银行的资金集中管理取得一定成效，但还需要进一步完善，同时需要加强财务分析与资产管理，预防财务风险审计督察?审计管理刚刚开始，在强调合法性、合规性的同时，还要进行风险分析，在进行财务审计的同时，还要关注管理审计投资管控?没有与A集团长远战略发展要求匹配，没有形成系统的的投资决策体系，依靠个人决策，投资风险偏大，需要在投资管控时重点加强决策的科学性与合理性综合管控?没有建立起良好的会议制度，没有建立起制度管理的长效机制第11页从运营管控体系来看，存在的主要问题是计划、预算和业绩管理系统缺失，无法为管控提供基准，为奖罚提供依据，从而导致运营管控失效运营管控体系战略管控计划管控全面预算管控业绩管控存在的主要问题小结?A集团对战略的思考主要是停留在业务选择和定位层面，没有进行系统的战略思考和规划，因此也没有形成系统、全面的有机的战略体系，无法为A集团未来的发展提供有效的指导，无法为A集团制定计划提供有效的指导，无法为企业长期业绩评价提供依据。 ?A集团的计划管理职能几乎缺失，没有制定经营计划，也没有经营计划分解执行与考核，计划也就无法为各方面工作提供指导。 计划是企业统筹筹集资源、配置资源的依据，计划是企业有效授权的依据；计划是设定考核标准的依据，由于没有计划，A集团的管理变成是粗放式的、一事一议、一事一签的管理，导致领导陷入大量的事务性工作中，没有时间思考重要的事情。 ?A集团没有建立起全面预算管理体系，没有总体预算，预算只是体现在月度资金预算方面，其他各项预算缺失。 全面预算管理包括预算编制、预算的控制与预警、预算执行分析等功能，全面预算也是企业统筹筹集资源、配置资源的依据，是企业有效授权的依据，是设定考核标准的依据，是企业过程控制的依据?，没有预算，企业将陷入凭借经验的管理、凭感觉的管理、凭良心的管理?等粗放式的管理行为中。 ?A集团目前没有建立有效的业绩考核系统，特别是针对中层管理者以上的各岗位的考核系统，最终造成岗位职责落实不到位，业绩好坏无从知晓，无法为经济奖罚和职务升降提供依据。 第12页从业务管控体系来看，存在管控内容缺失、管控失效的情况关键业务管控存在的主要问题小结营销管控?需要加强前端的市场研究、市场策划、政策与制度研究以及后端的客户关系维护职能，并理顺营销人员与集团、各事业部、工厂的关系?客户服务系统没有建立起来，主要职责由营销人员履行。 A集团应建立起快速反应，高效运作的客户服务体系研发设计管控?目前A集团的研发设计所发挥的作用主要是深化设计的功能，在产品研发设计和工艺技术管理方面还需要提升采购物流管控?集中采购与配套采购初见成效，但需要主动扩大供应商群体并开展供应商评估工作，建立起完善的采购物流体系?需要保证原材料的质量、数量、价格以及及时性，并加强物流管理生产管控?需要强化安全、质量、进度、成本管理，从行业发展的周期来看，目前阶段应特别加强质量管控工程项目管控?项目管理是A集团比较弱化的体系，A集团近期考虑工程安装项目主要利用外部施工队来进行，所以首先要提升对战略合作伙伴的管理能力第13页同时，各事业部的管控职能发挥也不理想，普遍存在对工厂管控不力现象各事业部职能部室?想管下属工厂，但是好像又管不住，下属工厂是企业每年能否完成经营目标的关键点，下属工厂的厂长在集团领导面前好像更加受重视，事业部人员感觉自己不像是工厂的管理部门。 ?集团公司赋予各事业部以承上启下的重任，但是放权又不够，自己的作用总是发挥不出来。 下属工厂?很多事好像都要通过职能部室审批，感觉受制约还是挺多，不够灵活，而且审批速度比较慢，会影响工作。 ?在真正工作中，什么都要依靠自己，好像很难从职能部室都到相应的支持和服务，因为感觉职能部室不了解实际情况或不懂，无法真正提供有效的帮助或支持。 现象及问题原因剖析?A集团前期实行的是“工厂公司化”管理，每个工厂是一个独立核算的单元，因此工厂人员感觉职能部门仅仅是他们的支持和服务部门；?下属工厂是集团主要业务单元，是创造利润的第一线，要保持庞大的工厂群正常运转，集团对每个工厂都极为重视；?集团对事业部的授权仍然比较有限，事业部能发挥作用的地方还不够多；?有些事业部的职能部门对下属工厂的信息掌握情况和专业管理水平及服务支持水平都有待进一步提高；?事业部制运转时间还短，对事业部和工厂来说都是一件新事物，大家需要磨合，找到最佳的管理平衡点。 第14页在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业部分权管理的要求初创期简单的职能型组织结构成长期事业部制组织结构权威型管理风格和控制型管理方法?符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模?在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力?决策对日常经营指导性强?在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力?过度依赖领导人个人的决策和经营能力?不利于系统的由上至下的决策体系的建立?容易产生越级汇报或越级管理等行为?容易产生权力导向而非业务、责任导向行为方式?企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作?下属无法及时处理经营问题第15页竞争的加剧也要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管控为主的管控模式阻碍了组织向这一方向发展核心功能?财务/资产?集团规划/SBU战略?监控/投资管理?收购、兼并?公关?人才培养?法律?审计?集团营销?R&D?采购/物流?销售网络?人事管理财务管控战略管控操作管控管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权?财务/资产?集团规划/SBU战略?监控/投资管理?收购、兼并?公关?人才培养?法律?审计?集团营销?现金管理+总部组织机构的管理?财务/资产?集团规划?监控/投资管理?收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能能+总部组织机构的管理第16页从集团管控能力来看，诸多管控能力都急需提升?集团管控能力总体评价弱弱强强12345分项指标现状目标目标战略管控能力经营计划与预算管控能力组织运营能力人力资源管控能力文化管控能力财务管控能力审计管控能力信息管控能力投资管控能力营销管控能力采购管控能力生产制造管控能力急需提升急需提升急需提升急需提升稳步提升急需提升需要提升稳步提升需要提升急需提升急需提升需要提升建议第17页A A集团目前管控方面出现的问题已经形成恶性循环?A A集团由于没有理清集团管控思路，最终造成对下属事业部或工厂管控失效?从总体上看，A A集团没有建立起有效的管控模式，仍然依靠“人”进行管理，而不是靠“制度”进行管理集团改制规模扩张管控难度增大管控思路不清集团、事业部定位不清各层级职责错位职能部室管控不力集团领导补位各种管理体系混乱职能部室能力不足对各工厂管控不力A集团管控“恶性循环图”职能部室被动管控，员工只听高层意见，不服管理领导管控太宽，忙于事务性工作第18页最终导致整个集团管理体系运行不畅，集团管控失效集团公司董事会集团公司高管层集团公司职能部室事业部总经理层事业部总经理以下管理者A A集团组织结构层级?总体负责对集团经营管理，实现股东价值最大化?受董事会委托，执行董事会的各项决策，运营管理整个集团?协助高管层对集团下属各事业部的运营情况进行监管并提供必要的支持和服务?执行集团总部各项决策，运营管理整个事业部?协助事业部总经理，运营整个事业部各层级应该完成的职责实际执行情况?在实际执行过程中，集团高管经常直接介入具体事务的处理中，集团职能部门的作用被弱化，制度体系的信用度下降。 ?事业部没能发挥其应有的作用，有些职能经常被集团职能部门或高管层代为执行。 ?因此，集团的战略与计划管理、物资调配、关键人才培养、制度建设和执行监督、计划协调等核心职责缺失或完成不到位，没能实现“人尽其才、物尽其用、井然有序、高效运作”，集团能力没有得到充分发挥。 工厂厂长?执行集团总部及事业部的各项决策，运营管理整个工厂，搞好生产。 第19页1.1A集团发展战略理解1.2A集团管控现状分析1.3A集团管控思路1.4A集团各级BU功能定位1.5总体管控模式与管控体系界定导读5.A集团业务管控体系设计3.A集团职能管控体系设计4.A集团运营管控体系设计3.1财务管控3.2人力资源管控3.3审计监察3.4投资管控3.5综合管控1.A集团总体管控模式2.A集团管控支撑平台2.1组织结构2.2职级职等规范2.3权限定义2.4常规汇报路线/信息渠道5.1营销管控5.2研发设计管控5.3采购物流管控5.4生产管控5.5工程项目管控6.小结4.1战略管控4.2计划管控4.3预算管控4.4业绩管控第20页根据总部定位的不同，有四种基本管控模式，现实中往往表现为复合形式定义?母公司控制业务组合的买入和卖出?充分利用各事业部之间的协同性?母公司为各事业部提供公共服务?通过具体的目标设定和绩效考核提高各独立事业部的业绩创造价值方式?收购和出售业务?重组新的收购?寻求并充分利用特有的知识和技能?打造极具影响力的企业文化?开发统一的质量卓越的服务功能?在总部能够最好地管理每一项业务财务控制型战略控制型服务控制型管理控制型总部定位第21页通过战略梳理，A A集团已经明确了企业未来发展的业务板块以高档钢构为核心的高价值产业链以研发设计和工程安装开发为核心的新兴产业链房地产、物业经营等其他多元产业链以一般钢构为核心的产业链?积极运作比较成熟的一般钢构业务，为企业提供稳定的现金流?充分利用A集团资源与钢结构投资建厂拿地的优势，在合适的时机下发展房地产业务钢构板块?逐步拓展到上下游产业链条，逐步提升研发设计与工程安装能力?逐步积累高档钢构制造经验，培育具有竞争力与高利润的高档钢构业务其他产业板块第22页A A集团的几大业务板块处于不同发展阶段，对集团管控提出了不同要求?企业处于种子期；处于孵化阶段?需要集团公司重点培育和支持，需要集团直接管理?企业处于初创期；需要持续资金、管理投入，不断提高企业生存能力?需要集团加强战略控制和扶持?企业处于快速成长阶段，面临更多管理变革?需要集团逐渐进行授权管理?企业处于平稳盈利状态；业务模式和管理模式比较成熟?需要集团进行分权管理，并重点加强战略指导和财务指标监控?业务处于衰退阶段，盈利能力下降；需要进行重组或者转型?需要集团介入，重新对企业和业务进行战略规划开发期导入期成长期成熟期衰退期销售收入曲线投资收益曲线业务发展生命周期?工程安装?房地产业务?物业经营?一般钢构业务?围护类业务?研发设计?高档钢构第23页针对不同发展阶段的业务，A A集团需要考虑业务发展对集团管控的要求管理控制服务控制战略控制财务控制总部定位业务发展阶段开发期导入期成长期成熟期衰退期A集团在开发期需要集团专业部门负责研发设计工作,在初创阶段会参与到企业的经营管理对于新开发的业务，在导入期和发展期，业务模式和管理框架还需要磨合与稳定A集团要充分发挥战略控制与服务控制中心的作用，对新业务提供必要的支持和服务，加强对新业务的管理力度对于进入成熟期的业务，可以为集团产生稳定的现金流，企业经营管理的体系也日趋健全和成熟，集团的管控力度可以适当减少，让企业拥有更大的自主权房地产业务物业经营业务一般钢构业务围护类业务研发设计高档钢构工程安装第24页根据A A集团的业务特点与发展阶段来看，A A集团管控体系采用以战略控制和服务控制为核心的复合型管控模式业务运营者财务收益者总部定位业务发展阶段一旦完成项目投资，意味着要成立专业公司，业务进入导入期集团运作的是企业而不是具体业务，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理通过提高业务竞争力或者重组等方式避免业务盈利能力的衰退集团公司发展追求业务相关多元化之间的战略协同A集团不宜采用单一的管理模式，应根据各产业群（下属事业部）的发展阶段，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议开发期导入期成长期成熟期衰退期研发设计房地产业务物业经营业务一般钢构围护类钢构战略指导者管理控制服务控制战略控制财务控制高档钢构服务控制者工程安装第25页并根据各不同业务的特征，确定不同类型BU的管理目标及重点管控模式定位集团角色管理重点典型业务集团管理目标集团管理重点管控思想管控原则战略控制为核心的复合型管理模式服务控制者培育?高档钢构业务?设计公司?培育集团未来的支柱性产业，建立未来企业核心竞争力?决定下属企业的发展方向、目标及业务组合?协助进行业务开拓和市场的开发?参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险?在技能和资源方面全力配合和支持?参与重大经营决策，加强日常监督和支持?重点控制与过程控制相结合，为企业提供更多的支持?适度集权加强对过程的监控扶持?房地产?物业经营?帮助下属企业建立核心竞争能力，快速实现利润最大化?参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施?协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系?提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力战略指导者指标管理?一般钢构业务?围护类钢构业务?工程安装?使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张?设定战略和绩效目标并监控?在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持?控制关键环节和关键指标?抓两头、放中间重点管控战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核；减少对企业经营活动的干预效益监控?证券（目前尚未开展）?提高资产价值?密切监控盈利状况及现金流?必要的时候，通过资产重组实现价值提升?尽可能避免对集团能力和资源的消耗第26页A A集团不同的模式，集团功能不同，管理重点不同，管理深度不一管理模式战略管理中心投资管理（资本运作）中心支持服务中心风险控制中心培育型（高档钢构业务、研发设计业务）?参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略?设定绩效目标?通过预算管理控制财务风险?监控投资决策风险?协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持?协助开展内部整合?审计、监察、信息扶持型（房地产、物业经营）?指导战略制定?确定绩效目标?监控财务风险?监控投资决策风险?监控重大项目运营风险?协助建立系统的管理和运营体系?提供融资、政府关系、战略联盟的支持?审计、监察、信息指标管理型（一般钢构业务、围护类钢构业务、工程安装）?设定战略和绩效目标并监控?审批年度经营和预算计划?投资立项审批?监控重大项目风险?资金支持?政府关系协调?审计、监察、信息效益监控型（证券业务、目前尚未开展）?设定效益目标?监控现金流及运营成本?协助开展管理提升或退出活动?审计、监察、信息集团本部主要负责部门?行政和人力资源管理中心?投资发展中心?财务管理和审计中心?行政和人力资源管理中心?项目运营管理中心?财务管理和审计中心?采购和物流中心?财务管理和审计中心很弱的管理力度很强的管理力度第27页综合来看，A A集团应该采用集权与分权相结合的方法集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单 一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度）企业文化集权与分权影响因素第28页按本地事业部A、异地事业部B分类管理而且A A集团应该对各类事业部实行分类管理本地高档钢构A AC CB BD D异地围护类F/E类本地、异地高档钢构事业部E EF F一般钢构C/D类本地、异地一般钢构事业部第29页1.1A集团发展战略理解1.2A集团管控现状分析1.3A集团管控思路1.4A集团各级BU功能定位1.5总体管控模式与管控体系界定导读5.A集团业务管控体系设计3.A集团职能管控体系设计4.A集团运营管控体系设计3.1财务管控3.2人力资源管控3.3审计监察3.4投资管控3.5综合管控1.A集团总体管控模式2.A集团管控支撑平台2.1组织结构2.2职级职等规范2.3权限定义2.4常规汇报路线/信息渠道5.1营销管控5.2研发设计管控5.3采购物流管控5.4生产管控5.5工程项目管控6.小结4.1战略管控4.2计划管控4.3预算管控4.4业绩管控第30页从管控内容来看集团公司对下属事业部的管理控制模式的不同主要是通过十项主要职能得以体现1.战略管控3.投资管控4.财务管控6.人力资源管控7.生产管控8.营销管控9.研发设计管控?对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制?对企业的对外投资、资产使用和处置管理包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容；集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建等?资金融通，包括直接融资和间接融资；预算管理；资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用；财务管理?人员任免、绩效考核、薪酬管理等?对企业生产安全、质量、进度等活动的管理控制?制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制?制定企业的研发设计规划，控制研发设计计划实施，验收研发设计成果10.采购物流管控?制定企业的采购计划，对采购价格、数量、质量进行管理与控制；?对物料的运输、仓储、领用等环节的数量、质量、及时性、合理性进行管理与控制十项职能管控管理内容说明2.计划预算管控?对经营计划和预算的管理控制5.审计督察?管理审计、财务审计、专项审计等（合法性、合规性、风险性）第31页A A集团职能行使方式也有不同的体现1.战略管控3.投资管控4.财务管控6.人力资源管控7.生产管控8.营销管控9.研发设计管控10.采购物流管控十项职能管控职能行使方式2.计划预算管控5.审计督察分权集权?各事业部制定各自的战略，但集团公司拥有审批或知情权?集团公司制定各级战略，各事业部组织实施?集团公司制定各级战略，并负责组织实施?各事业部拥有全部内外部投资、资产处置和使用权，集团公司拥有知情权，所有权?集团公司拥有内外部重大投资、处置权，各事业部拥有一定的投资和资产处置权?集团公司拥有全部内外部投资、资产处置权，各事业部仅拥有资产使用权?集团公司审批财务资金计划，业务单元自主融资，制定资金计划?集团公司制定融资、资金使用计划，各事业部实施计划，自主进行财务管理?集团公司制定融资和资金使用计划并负责实施，统一管理事业部财务?集团公司委派、管理各事业部高层人员?集团公司委派、管理各事业部高层及重要岗位人员?集团公司负责下属事业部高层和中层管理人员的任免和管理?各事业部独立进行生产运作管理，但集团公司拥有知情权与否决权?集团公司制定各事业部的生产计划，下属事业部进行实施?集团公司制定生产计划并负责管理下属事业部的生产运作?事业部独立营销，但集团公司拥有知情权?集团公司统一进行营销?集团公司负责统一制定营销战略和策略等，各事业部负责具体销售工作?事业部独立研发，但集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权?集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属事业部实施研发?集团公司统一进行研发?集团公司对事业部内部审计机构进行协调，事业部审计部门独立行使审计职权?事业部成立审计部，执行集团公司的日常内部审计事项，重大事项向集团公司汇报?集团公司全权负责下属事业部的管理审计与财务审计?事业部独立进行采购与物流管理，但集团公司对采购计划和采购过程拥有知情权?集团公司制定或审批采购计划，对采购进行分类管理，下属事业部组织实施采购?集团公司统一进行采购?事业部独立进行计划与预算管理，但集团公司对经营计划和预算管理过程拥有知情权?集团公司制定或审批经营计划与总体预算，下属事业部组织实施?集团公司统一进行计划与预算管理第32页从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属事业部之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任事业部的权利与责任?投资收益权?经营决策权?人事决策权?制定并负责执行战略及其他经营决策?负责集团人力资源管理工作?负责集团公司资产的保值增值，并产生利润?较低层次的人事管理权?执行集团公司的战略和经营决策?投资收益权?重大经营决策权?事业部高层人事决策权?知情权与调控权?制定集团公司发展战略并指导事业部战略的制定?培养委派事业部高层管理者?一定范围内事业部的经营决策权?事业部其他人事管理权?制定事业部的发展战略?负责集团公司资产的保值增值，并产生利润?投资收益权?知情权与调控权?制定集团公司发展战略?审批事业部战略决策和高层人事决策?事业部的经营决策权?事业部人事决策权?制定事业部的发展战略?保证集团公司获得稳定的投资回报第33页综合考虑A A集团的实际情况，北大纵横建议A A集团未来总部、事业部与工厂三级功能总体定位如下综合考虑A A集团各种实际情况?A集团的发展历程?A集团现行的管控方法?A集团总部各职能部室的管理能力?A集团中高层管理人力资源现状?A集团各业务战略定位和各业务特点?A集团各事业部的地域分布特点?A集团管理规范化程度?A集团IT技术应用情况?A集团整体文化特点A A集团三级功能定位集团总部定位事业部定位?管理中心统一管理下属工厂?利润中心负责事业部运营的营销管理，为集团利润最大化贡献力量?战略中心统一制定管理整个集团公司及事业部发展战略?投资中心统一管理各事业部的投资?资源中心统一提供各种资源，比如资金资源、信息资源、技术资源、品牌资源、公关资源等?监督中心统一管理和规划各事业部各项关键职能（财务、采购）管理，监督各事业部各项职能的发挥情况工厂定位?执行中心充分利用事业部提供的各种平台和资源，具体执行事业部制定的战略规划、落实各项管理制度和管理办法?成本中心负责工厂运营的成本管理，实现成本有效控制，为集团利润最大化贡献力量第34页具体到五大业务，集团公司、事业部、工厂在各业务上的定位不同一般钢构围护类高档钢构业务定位工程安装房地产物业经营集团定位事业部（分公司）定位?战略中心?投资中心?监督中心?资源中心?管理中心?利润中心工厂（项目部）定位?执行中心?成本中心(二级利润中心)?战略中心?投资中心?监督中心?资源中心?管理中心?利润中心?执行中心?成本中心(二级利润中心)?战略中心?投资中心?监督中心?资源中心?利润中心?管理中心?成本中心?战略中心?投资中心?资源中心?管理中心?利润中心研发设计?战略中心?投资中心?管理中心?资源中心?执行中心?执行中心?执行中心?成本中心第35页体现在具体的管控职能上，五大业务管控定位 （11）研发设计业务总体管控定位研发设计业务总体管控定位集团公司（总部）定位事业部（分公司）定位?负责研发设计业务发展战略的制定，并组织实施?组织制定年度研发计划和预算，并监督计划和预算的执行?相关部门统一抓好研发设计业务?对重要深化设计项目进行管理?从长远发展来看，考虑将研发设计部门剥离形成设计院或设计公司?为研发设计提供支持?监督工厂对研发设计的执行?执行研发设计核心是负责组织进行研发设计核心是提供支持，监督工厂对设计内容的执行1.战略管控3.投资管控4.财务管控6.人力资源管控7.生产管控8.营销管控9.研发设计管控10.采购物流管控十项职能管理2.计划预算管控5.审计督察工厂（项目部）定位?为研发设计提供支持?执行研发设计?负责具体深化设计工作核心是设计内容的执行第36页体现在具体的管控职能上，五大业务管控定位 （22）工程安装业务总体管控定位工程安装业务总体管控定位集团公司（总部）定位事业部（分公司）定位?负责工程安装业务发展战略的制定，并组织实施?组织制定年度经营计划和预算，并监督计划和预算的执行?确定项目利润目标，控制项目风险?参与工程安装业务年度经营计划和预算的制定?具体执行年度经营计划和预算；?战略合作伙伴管理?多项目管理?项目节点管理（可以考虑到每个分项工程）?资源调配?客户关系管理核心是经营风险管理核心是监督工程安装合作伙伴的日常管理1.战略管控3.投资管控4.财务管控6.人力资源管控7.生产管控8.营销管控9.研发设计管控10.采购物流管控十项职能管理2.计划预算管控5.审计督察工厂（项目部）定位?现场管理?安全管理?质量管理?进度管理?成本管理核心是项目管理第37页体现在具体的管控职能上，五大业务管控定位 （33）高档钢构业务总体管控定位高档钢构业务总体管控定位集团公司（总部）定位事业部（分公司）定位?负责高档钢构业务发展战略的制定，年度经营目标的制定，并监督实施?负责制定具体年度经营计划和预算?为高档钢构业务发展战略的实现提供有效的资源支持?财务集中管控?销售价格管理?大宗采购与采购价格管理?具体执行年度经营计划和预算?全权负责抓好高档钢构业务的经营和发展工作，确保获取最大利润，具体包括?产品生产关键环节管理?销售?成本控制?客户服务管理核心是抓好高档钢构业务的战略管理，并提供重要资源支持核心是抓好高档钢构业务经营，保证业务快速健康发展，培育核心业务1.战略管控3.投资管控4.财务管控6.人力资源管控7.生产管控8.营销管控9.研发管控10.采购物流管控十项职能管理2.计划预算管控5.审计督察工厂（项目部）定位?现场管理?安全管理?质量管理?计划管理?成本管理核心是生产管理第38页体现在具体的管控职能上，五大业务管控定位 （44）一般钢构业务总体管控定位一般钢构业务（含围护类）总体管控定位集团公司（总部）定位事业部（分公司）定位?负责一般钢构业务发展战略的制定，年度经营目标的制定，并监督实施?为一般钢构业务发展战略的实现提供有效的资源支持?财务集中管控?销售价格管理?大宗采购与采购价格管理?在业务总体发展战略和经营目标指导下，制定具体年度经营计划和预算?具体执行年度经营计划和预算，统一进行生产计划的统筹工作?全权负责抓好一般钢构业务的经营和发展工作，确保获取最大利润，具体包括?生产关键环节管理?销售?成本监督?客户服务管理核心是抓好对事业部的目标管理核心是全权抓好业务经营，实现利润最大化1.战略管控3.投资管控4.财务管控6.人力资源管控7.生产管控8.营销管控9.研发设计管控10.采购物流管控十项职能管理2.计划预算管控5.审计督察工厂（项目部）定位?现场管理?安全管理?质量管理?计划管理?成本管理核心是生产管理第39页体现在具体的管控职能上，五大业务管控定位 （55）房地产与物业经营业务总体管控定位房地产与物业经营业务总体管控定位集团公司（总部）定位事业部（分