06 C 六西格玛绿带课程.doc

第 39 页 共 39 页一. 5.0控制业绩 - 概述 DMAIC与过程改进路线图1.0界定改进机会Define2.0测评业绩Measure3.0分析改进机会Analyze4.0业务改进Improve5.0控制Control什么是最重要的?我们现在做得怎样?错在哪里?需要采取哪些措施?我们如何保证业绩?NO改进改进方案继续监测过程界定Yes是否实现项目目标改进/加强过程控制控制业绩1.1. “5.0控制业绩”简述1.0界定机会Define2.0测评业绩Measure3.0分析机会Analyze4.0改进业绩Improve5.0控制Control5.1制定方案实施计划并会实施5.2实施统计程控5.3过程整合主要实现内容 过程控制系统 标准与程序 培训 团队评估 改革实施计划 潜在问题分析试行与解决方案结果成功的经验训练有素的同事 找出类似的机会机会的标准化2.0衡量业绩1.0界定机会4.0改进机会5.0控制业绩 5.1制定方案实施计划并会实施 5.2实施统计程控 5.3过程整合 5.4本项目结束和表彰输入 改进方案 流程图和文档 成本/效益分析 改进的影响与好处试运行和改进方案的结果 改进的情景挂板 变革路径图3.0 分析机会目标理解计划工作及按计划执行的重要性，确定为保证实现规定成果而有待于采取的措施。了解如何推广所得到经验，找出类似的情况并对机会/过程进行标准化处理，制定出相关的计划。 5.4本项目结束和表彰1.2. 5.0控制业绩 控制&“保持成果”&改进工作已成为我们业务工作的一部分。 二. 5.1制定方案实施计划并付诸实施 5.1制定方案实施计划并付诸实施 5.2 实施统计过程 控制 5.3过程整合 5.4 项目结束和表彰 目标: 制定一套使改进成果固化的计划，包括职责界定、故障预防、和使用程控系统。主要论题: 实施计划 潜在问题分析 故障预防（Poks-Yoke） 程控系统 执行并评价方案2.1.实施计划 *一个大型项目可能需要处理多个过程及其子过程、在多个地点实施、大量的实施团队和不同的学科知识和方法。好的实施策略和计划可以最大程度地减少可预见的问题。每天都要就整个项目范围做出对各项工作的协调和整合的计划和管理工作。 *将这些工作流整合为新的过程需要特定的学科知识，如工业-组织心理学或数据库设计等，掌握客户所处的产业、组织、文化和过程的这些方面详细知识的人被分成小组使得实施过程尽善尽美。每一方只了解某一个技术细节，但是都缺乏极大化整体效果的全局视野。需要协调各方工作使得每一方都能在恰当的时间开始工作，并使所有工作朝一个共同目标前进。 *本阶段的主要目的就是构建一个能够有效地管理这些平行的工作流的基本框架。 *发现并解决整合过程中的潜在问题需要定期的和系统的沟通和过程评审。可以做出整合活动计划和安排，但是发现潜在的问题需要大量的技术和经验。这些必要的知识背景和经验一般更容易在团队中找到，并非寄希望于某个“超级整合专家”。 *整合活动可能耗费大量的时间，需要一个特定的团队完成整合事宜。为了完成整合工作需要意识到所有主要活动，因此这个团队成为实施活动的关键所在。 2.1.1实施中需考虑的事项 &实施一个改进方案包括改变人们的行为、改变过程、改变测量系统甚至可以改变我们工作难度实施方案评价试行结果试运行准备试运行 向顾客提供价值的方式。实施方案不再是纸上谈兵，需要改变许多事情并受到许多变 化因素的制约。 &所有项目都有一个寿命周期。项目寿命周期本图展现了不同时间上改进项目的工作变 2.1.1实施中需考虑的事项(续) &方案实施是项目的一个重要里程碑,其意义远远超出了试运行.原因在于: *由原来的分析和决策变为行动 *工作复杂度提高 *大量的人员直接参与方案实施 A.有些间接参与; B审视团队的构成也许有些帮助 *资源（时间、费用、设备、支持）要求增加 &实施团队的活动 *整合不同领域小组的活动 *确定和监测项目整合点 *监测整个项目的重点和方向 *对部分的变化做出响应 &实施计划 *项目定义 *建立方案实施计划 *开始制定处理影响因素的策略 *测试计划，发现潜在的问题并修订计划 &何谓方案实施项目？ *有期限要求 *在恰当的时间需要恰当的人力 *包括不同背景的员工，这些人可能不在一起工作。 *可能有导致人们工作地点的变化 *可能既有公开的日程表，也有隐含的安排.2.1.2方案实施计划的要素: *潜在问题分析 *过程控制系统 *培训计划 *沟通计划 *预算和收益情形 *详细的实施工作计划 2.2.潜在问题分析 &有效的方案实施计划应有减少项目风险影响的内在步骤和控制措施. &潜在问题分析:方案实施风险评价.包括任何用于干扰方案实现目标的内容和外部事件和形. *要注意方案目标的达成不仅和过程绩效有关,也要实现其它方面的结果或保持这些成果包括: 保持达到法规要求 安全和健康的工作 恰当地培训执行方案的员工 社区的安全和健康 员工满意和福利 不断的方案实施沟通 接受新方案 对新方案正式和非正式的领导支持 采纳新方案 坚持使用新方案 &有效的方案实施计划应有减少项目风险影响的内在步骤和控制措施。 &设计实施计划的每一个要素（如，培训计划，沟通计划，详细工作计划）是为了提示项实施 中的潜在障碍（如，未受培训的员工、未得到通知的员工、未完成的工作）。 &风险评价需要团队方案在整个的实施过程可能的失败,并确定采用什么样的步骤和措施减少非 预期结果出现并干扰方案有效实施的概率. 2.3故障预防 &为防止故障或出错,人们自然倾向于增加检验点. &检验的有效性： *如果检验员按顺序串行检验,且每个人能够检验出80%的错误. 过程出错率（%）达到六西格玛所需检验员数量10%71%50.1%40.01%3&检验以外的另一个选择：故障预防 2.3.1故障预防（Poka-Yoke） & Poka-yoke（读作“POH-kah YOH-kay”）是由信户茂夫（Shigeo Shigeo）在60年代发 明的.“Poke-yoke”一词源于日语，“Poka”是无意或疏忽而出错，“yoke”是预防的意思. & Poka-yoke的核心是在过程设计中确保不可能出错或错误很容易被发现并纠正. & Poka-yoke多数应用于制造业，但是对于事务性过程和服务照样适用. &故障预防与FMEA同时使用,特别适合于确定纠偏行动以防止或检测故障模式或导致故障 的原因.2.3.2故障预防(Poka-Yoke)续 &出错时难免的，不能期望人们能够总是全神贯注地工作或完全明白了作业指导书。 &错误未被及时发现流向了顾客,从而导致缺陷,但是缺陷是完全可以避免的。 &故障预防的目标是设计过程时保证故障可以预防或马上能被检测出并纠正。 &故障预防的“设计设备”可以分为两类：预防和检测。 *预防预备使得过程根本不可能出错。 *检测设备是当出错时能报警,操作工可以马上纠错.检测设备一般只是警告操作者出了问题,本身不带纠 错功能. &一个好的故障预防设备具备如下共性：* 简易、成本低。如果太复杂或昂贵，其使用就得不偿失。* 它们是过程的一部分。* 它们仅靠出错源，及时反馈给操作工纠偏。 &日常的例子：*在开门状态下微波炉不工作(预防).*钥匙未拔出时汽车嘟嘟响(检测). &制造的例子： *智能柜是一种光控柜系统,红外探测器可以检测出手是否放错柜子,若放错.警报器响(检测). & 事务处理的例子：*检查表中设计格子确保所有信息被录入(检测).*文件中设计发灰的区域，保证仅让公务人员使用.&软件的例子： *软件中当前不可用的菜单呈灰色,不可选（预防） *MINITAB只显示可以做数据分析的列(预防).2.3.3保持成果的计划 &在试行既定方案的过程中，贵组织实施了你所在团队提出的改进建议，并论证了它们对于你所针对之过程的实际作用。此时，我们的目标是保持成果保证你所协助实现的变革将成为本组织运营方式的一个有机组成部分. &要做到这一点，必须在实施计划中增加以下两项内容： *工作程序和标准 *过程控制系统2.3.3.1工作程序与标准 &什么是工作程序与标准？ *工作程序和标准是业务过程图所记录之活动的细节。 *它们是大家理解改进工作的载体无论是高级管理人员还是临时工。 *工作程序既是一项培训工具，也是保证实施成功的手段。 &好处 *团队重组/解散以后，解决方案仍旧长期存在。 *供其它部门、顾客或员工借鉴 *为大家操同一种语言提供一种手段。 &内容: *它们应该位于这样一个水平，即未受过全面培训的员工可以很好地完成 任务。 *它们应该具体。准确说明应采取的行动及采取行动的时间与地点。明确人们的责任所在。 *它们应该说明如何防止产品和服务出现波动。因此，它们必须说明潜在的因果关系。 *它们必须能够被遵守。没有矛盾或不现实的指示。 *必须考虑到优先等级.大部分过程仅仅受到少数成因的严重影响.重点应落在这些成因上。 &格式 *工作程序. *对照表(Checklists). *检查单(Check sheets) *流程图 *度量指标2.3.3.2工作程序与标准的开发 陷阱 &忘记了工作程序是为完成工作的人而准备的。 *工作指示必须清晰 *行文必须尽可能地简洁，同时充分涵盖所有的内容。 *与使用者的受教育水平相一致。 *采用使用者的语言你的工人是否是文盲？是否懂英语？ &未将制定工作程序的人包括在内 *理论上的工作程序无法反映真实情况 *常常漏掉了关键的步骤 &在全面实施之前未经过对工作过程的检验 *产生不良的感觉，有时还有不良的结果 &未阐明应取得的结果 &未告诉人们如何完成某一步骤 *告诉某人去“检查误差”，但是却未提供对照表和误差的类型，从而造成不一致的检查输出。 &未使工作程序面向员工 *束之高阁在办公室，书本上的工作程序毫无用处 &告诉工人可以无视工作程序或其中的某些部分 &缺少及时性更新工作程序的方法 &没有撤消过时的工作程序2.4过程控制系统定义 过程控制系统为每一个参与执行本过程的人，贴切而及时地提供有关过程优先程度及过程业绩方面的数据。每一类资料都帮助本团队加深理解，提供进行有针对性、基于数据的改进决策，始终如一地满足顾客的需求。 2.4.1过程控制系统的目的与用途 &过程控制系统是控制和改进业务过程的工具。过程控制系统： *说明某一过程中的各种关系,将业务重点落在对本过程输出之质量有重要影响的活动和属性上. *定义某一过程的优先等级并规定必须业绩目标和责任，以保证成功的持续的改进业绩。 *为过程负责人提供评估本过程满足顾客要求情况所需的全部信息。“过程控制系统”由负责本过程输出西格玛业绩水平的人创建和使用。 *一种交流手段,向人们说明本业务如何通过其业务过程创造价值,以及确定哪些主要业务手段对顾客满意度的影响最大。 *同时也是一项管理工具,用以追踪过程业绩,准确确定改进工作将在哪些方面提高本业务的西格玛业绩水平。 *应对其进行定期的评审，并通过持续的数据收集和汇总来更新。 *其内容可能在日常工作中不断变化,以反映紧迫及优先的过程改进工作.另一些内容的变化频率则不那么大,以反映长期的业务重点和顾客目标。 2.4.2过程控制系统的好处 使用过程控制系统的好处包括： *过程的书面化 *为标准化处理和推广提供一个载体。 *通报过程的优先等级和业绩标准。 *界定用于评估过程业绩的衡量项。 *说明数据采集的要求与方法。 *根据目标追踪过程业绩和改进工作。过程顾客-具体规定本过程输出的（内部或外部）接受者，他的满意度是本过程的主要目标过程顾客关键需求-阐明经认证和可衡量的、本过程输出所针对的顾客需求。所有的过程指标、对象和目标都来自这些顾客关键需求 结果指标说明用于衡量过程输出满足顾客关键需求之程度的指标。 *充当过程报告与改进的载体。2.4.3过程控制系统的内容 &过程描述具体说明本过程控制系统所代表的操作领域.用言简意义的陈述将这一操作领域与其它操作区分开来。 2.4.3.过程控制系统的内容(续)过程流程图说明一个过程中的各个步骤、完成这些步骤的人员以及完成位置。最常用的是一种跨职能流程图格式，它使用户可以找出本过程的哪些关键领域受到过程指标和监视、由谁完成这些步骤，以及一过程中各项活动之间的联系。各项活动和决策分别按发生顺序用“A”和“D”表示。（例如：A3，D7）。过程指标-列出被确定为与后果指些指标被认为过程成功的“预言家” 标有强烈因果关系的过程指标.这和过程失败的“预防家”。过程指标用P1,P2,P3,P4Pn编号表示.结果指标说明本过程目前相对于主要顾客需求的业绩情况.结果指标用01,020n编号表示。 规范和(或)目标如果本过程满足主要顾客需求，则每一项指标所要求的具体、可衡量的标准.它明确每一项指标和（或）过程步骤所要求或希望的业绩。2.4.3.过程控制系统的内容(续) 检查持续审核各项过程指标并做出相应调整或活动或与之相联系的各种活动。它包括应该检查哪些项目和指标、审核的频率（按每小时、每天、第次发生等）、责任方和预定的业绩水平都有哪些例外情况。其它信息列出本团队为支持过程控制系统的使用而所需的任何相关和有用信息。其范围可以包括对其它控制系统、工作程序和标准的参照，以及执行活动与决策、其它数据来源、改进项目状态或联系人。日期与修订过程控制系统中的信息具有时效性，它反映出最新和当前对过程优先等级的掌握。2.4.4举例:过程控制系统 下例所示的过程控制系统由一个负责保证1百万美元以下商业贷款过程质量的团队所建立 &正在追踪的两项顾客期待是： *及时通知贷款申请批准与否（首要的顾客关键需求，CCR#1：提交申请表后24小时之内） *及时放款（第二位的顾客关键需求，CCR#2：收到贷款批准通知后半天之内） &本团队追踪贷款过程各主要活动（P1，P2，P4和P5）的时间长度,以使业绩不平保持在一个可以接受的水平上。 &除此之外,该团队收集关于资料不全贷款申请表的数据以及拒绝贷款的原因代码（P8, P9和 P11）以用于对贷款过程周期进行分析。2.4.4举例:过程控制系统 (续)货款处理2.4.4举例:过程控制系统 (续) 检查举例 1.确定拟控制之过程的范围与边界。2.找出并列出拟评估之最重要的顾客关键需求3.列出与选定顾客关键需求相关的输出结果指标。用“0”（即01，02，03）表示每一个指标。4.设计满足主要顾客所必需的过程。按正确的顺序（如.A1，D6）表示所有活动和决策。5.选择可以充分“预计”输出结果的“上游”过程指标和（或）输出指标。通过纳入基准活动或决策来说明在哪里进行衡量或收集数数据6.为每一项选定代表实现主要顾客需求所需之最低或具体业绩的指标定义规范和目标。7.说明定期检查各项指标的内容、时间和人员。8.定义拟纳入之过程控制系统的其它内容。9.评估过程控制系统并进行潜在问题分析。10.制定临时计划，以应对预定的阈值指标水平。11.改进过程并实施。2.5如何构建过程控制系统*过程控制系统通过有意义和有用的格式将某一过程的相关信息组织在一起。 *过程控制图中包含的信息可以代表本过程数周、数月或甚至数年中的情况，顾客的经历和数据收集情况。*一但正确的过程衡量项得到认证，团队可以汇总和整理信息，在相对短的时间内将其纳入过程控制系统。2.5.1.过程控制系统评估提问要点 &本过程的目标是什么？ 本目标与过程输出相联系。 本目标反映出顾客的需求 本目标明确服务于本部门的基本职能 本目标针对质量、成本、交付、安全和（或）公司责任。 &本过程的顾客是谁？ 顾客（内部/外部）已得到确认。 已对顾客的需求和合理的期待进行过谈判并予以确定，主要顾客需求是什么。 流程图明确以下内容：本过程的主要和具体步骤，顾客及管理人员/领班员应起的作用。 &你如何测评本过程的业绩？业绩衡量的对象与范围是什么？ 结果指标对过程目标进行衡量。 选择结果指标时考虑到质量、成本、交付、安全和公司责任等内容。 顾客需求及合理的期待被转换成可以衡量的内容，并通过结果指标得到反映。 过程指标作用于对结果指标的控制。 用一种方法规定测量值的目标或范围。 结果/过程）指标显示出本过程处于控制之中。 过程业绩指标未达到目标或“失控”时，应采取哪些行动？ 已经规定采取行动的责任（人员、内容、方式和时机） 采取行动分析形势、开发对策、检查结果并实行标准化。 已经找出并认证根本原因 具体针对根本原因的解决方案已经实施。 解决方案已经将结果指标置于控制之下。 采取哪些行动以使改进工作永久化并持续进行改进？ 已经对本过程进行修订，纳入解决方案。 定期对目标和公差限进行评估。方案评价评审原定项目目标检测和控制奖励和庆祝过程整合计划分析检测和控制下一步计划目标达成？NOYES方案实施后的后续步骤2.5.2项目评审 *项目定实施方案在多大程度上实现了原定目标 *团队使用该流程图确定方案实施后的后续步骤。 团队的下一步就是要确2.6. “5.1制定方案实施计划并付诸实施 ”小结5.1制定方案实施计划并付诸实施 5.2 实施统计过程 控制 5.3过程整合 5.4 项目结束和表彰 目标制定一套使改进成果固化的计划，包括职责界定、故障预防、和使用过程控制系统。主要论题实施计划 潜在问题分析 故障预防 过程控制系统执行并评价方案三.六西格玛 绿带课程 5.2-实施统计过程控制（SPC）5.1制定方案实施计划并付诸实施 5.2 实施统计过程 控制 5.3过程整合 5.4 项目结束和表彰 目标:利用控制图设计和实施统计过程控制系统帮助消除非受控的变异，保证过程的稳定性。主要论题:统计过程控制（SPC）变异、稳定性和能力 控制图 3.1统计过程控制介绍（SPC） &始于二十世纪二十年代1924年,美国的休哈特博士Walrer A.Shewhart发明的控制图 &利用控制图监测一个过程的输入和（或）输出。 &发现异常输入或输出时，过程停下来，对异常输入法或输出的原因进行调查并予以消除。 &如果过程处于统计控制状态，波动很小，则： *可以缩短生产周期并使这保持稳定。 *杜绝返工和废品。 *取得恒定的高可靠性。3.2 SPC常用术语解释名称解释平均值（X）一组测量值的均值极差（Range）一个子组、样本或总体中最大与最小值之差（Sigma）用于代表标准差的希腊字母S 标准差(Standard Deviation)过程输出的分布宽度或从过程中统计抽样值（例如：子组均值）的分布宽度的量度，用希腊字母或字母s（用于样本标准差）表示。T 分布宽度（Spread）一个分布中从最小值到最大值之间的间距中位数 x将一组测量值从小到大排列后，中间的值即为中位数。如果数据的个数为偶数，一般将中间两个数的平均值作为中位数。X 单值（Individual）一个单个的单位产品或一个特性的一次测量，通常用符号 X 表示。CL 中心线（Central Line）控制图上的一条线，代表所给数据平均值。过程均值（Process Average）一个特定过程特性的测量值分布的位置即为过程均值，通常用 X 来表示。名称解释链（Run）控制图上一系列连续上升或下降，或在中心线之上或之下的点。它是分析是否存在造成变差的特殊原因的依据。变差（Variation）过程的单个输出之间不可避免的差别；变差的原因可分为两类：普通原因和特殊原因。特殊原因（Special Cause）一种间断性的，不可预计的，不稳定的变差根源。有时被称为可查明原因，它存在的信号是：存在超过控制限的点或存在在控制限之内的链或其它非随机性的图形。普通原因（Common Cause）造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值；在控制图分析中，它表现为随机过程变差的一部分。过程能力 CPK (Process Capability)是指按标准偏差为单位来描述的过程均值和规格界限的距离，用CPK来表示。MR 移动极差（Moving Range)两个或多个连续样本值中最大值和最小值之差。3.3变异、稳定性和能力 &变异 *一组数据的离散度或波动 *与公司的成本和利润相关联。 *降低变异是质量改进的关键。 &过程稳定性（统计控制的状态） 一个过程测量结果的分布特性(位置、波动和形状)在一段时间内保持不变.(可以预计到) P.S. 1).变异(variance)判定标准:通常使用标准差准则.(越大则不好,越小越好) 2).稳定性(stability)定义:指位置,波动和形状在一段时间维持不变,就称稳定 A 只针对时间变化而言明;“稳定”与品质好坏无关系! B.稳定要求:均值,标准差,形状不变. 3).总变异因素包括:正常状态下共通变因和特殊变因. 4).控制图中的控制线作用:为受控和非受控判定是否在管制规定范围内,但控制线有两种错误: A. 不能反映问题分布状况, B.不能预防问题发生. 5).控制图使用注意事项: A.控制图必须在稳定下才能使用,在它之前判定是否稳定时使用“趋势图”为工具进行判定. B.使用阶段: a.第一阶段:在开始25天时使用,其控制线是可以变化. b.第二阶段:在第一阶段后使用控制线是不可以随意调整;正常调整为3个月评价一次.3.3.1变异、稳定性和能力SIZE？PREDICTION？不稳定-无法预计 稳定的过程-可以预计 SIZEProcess “under control” all special causes areRemoved and future distributions are predictable.3.3.1变异、稳定性和能力(续) &控制图是评估和监视过程稳定性的最重要工具。 &控制图利用一套控制极限区分受控和不受控的变异。 &受控的变异-常见原因造成的典型变异。 &不受控的变异-由于特殊原因或规定原因造成的变异。 &过程控制: *用于消除某一过程中不受控变异的方法。 &过程控制涉及： *对过程输出中变化的侦测，如失控的条件， *对变异的特殊或规定原因的识别与消除。 &控制限与规范限 *控制限=过程的声音 *规范限=顾客的声音控制限规范限3.3.2变异、稳定性和能力(续) 3.4标准假设下的控制图 3.4.1讨论目标 &介绍控制图的组成部分。 &介绍概括统计量如何确定建立哪一类控制图。 &为计量值数据定义通用控制图 &在Minitab建立通用控制图 &介绍WECO-Nelson运行规则，演示如何诠释这引起运行规则。 &介绍如何利用属性数据使用控制图 &为控制图的实施明确指导方针。 3.4.2控制图 一种带有控制限的趋势图，其中某一具 体的过程测量项或过程测量值的概括统 计量按时间绘制。SIZEProcess “under control” all special causes areRemoved and future distributions are predictable. 其目的是监视过程 或生产工具的稳定性。数据类型计量值属性正态分布是否转换是否X，R，S，X，MR，EWMA，CUSUAM%-ile图表C图恒定的样本含量NP图恒定的样本含量U图变化的样本含量P图变化的样本含量缺陷计数缺陷比例3.4.3控制图选择指南3.4.4控制图 &数据与控制图类型 *诚如以前课程所述，数据分为两种：计量值或连续数据和属性或离散数据。所选用之控制图的类型取决于所监测之数据的类型。 &计量值的数据 由连续数据组成。 &属性数据（计数值数据） 属性数据以一种离散的尺度进行衡量。属性控制图(计数) 分布特点概括统计量图表分布中心单值单值X分布中心样本平均值标准差移动极差MR标准差样本极差R标准差样本标准差SX计量值控制图 图表类型以监测的特点np不良品数p不良品数c缺陷数u单位缺陷3.4.4.1通用控制图概括统计量=T时间 UCL CL LCL 控制图区在于趋势图的特点在于根据控制限和中心线进行统计表示。 &控制图的中心线（CL） *一幅控制图的“中心线”（CL）是对本控制图中的过程概括统计量(平均值、极差)或过 程特点（如缺陷数量）均值的估计。 *这一估计出的中心线在过程稳定时（通过统计控制）根据过程数据计算得出。&控制图的控制限（LCL、UCL） *控制限的估算来源于过程数据,从而使大部分(接近100%)的统计量的数据分布位于控制 限之内(如果本过程稳定而且处于统计控制状态)。注:通用控制图既适用于单值也适用概括统计量.3.4.4.2通用控制极限统计量T的通用控制图的中心线和3-sigma控制限，用总体参数形式表示为： UCL =uT+3T C.L.= uT LCL = uT-3T如果该过程稳定，uT和T为平均值及T抽样分布的标准偏差。 注解:“T”为极差3.4.4.3控制图针对抽样数据，我们利用样本统计估算出控制限和中心线： LCL = T+3sT C.L.= T UCL = T+3sT其中T 和sT为样本平均值和统计量T的样本标准。3.4.4.3控制图通常控制图控制极限的计算X-bar或XT= X统计量控制图T统计量单值单个的XT=X平均值标准差ST=S极差RT=R我们利用移动极差的平均计算通用控制图的控制限。稳定过程的特点分布表现随机一段时间内恒定的平均值。一段时间内一致的变异。不出现分布点的趋势、走向、变动、不稳定的升降低。控制限之外无分布点。大部分分布点靠近中心线。少量的点靠近控制限。步骤: 第一步:过程稳定吗? 第二步:数据正态吗? 第三步:绘图.国家规定: 大于或等于6用标准差. 小于或等于5用极差.3.4.5过程控制图的判定准则控制图分区 过程控制的决策规则 ABCCBAX-BARUCLCLLCLABCCBA X-BARUCLCLLCL5规则1.一个点超出A区(控制极限以外) 不正常! 3.4.5过程控制图的判定准则(续)ABCCBAX-BARUCLCLLCL5规则4.十四个点排成一行,交替升降 ABCCBAX-BARUCLCLLCL5规则3.六个点排成一行,稳定上升或下降 ABCCBAX-BARUCLCLLCL5不正常:均值漂移规则2.九个点排成一行位于C区划或超出中心线一侧 注解:7个点为旧控制准则. 6个点为新控制准则. 2002年修订 抽样方式有问题!ABCCBAX-BARUCLCLLCL5ABCCBAX-BARUCLCLLCL5规则5.三个点中有两个在A区或以外排成 一行ABCCBAX-BARUCLCLLCL5规则6.五个点中有四个在B区或者以外排成一行规则7.十五个点在C 区排成一行(位于中心线上下)规则8.八个点在中心线一侧或两侧排成一行,C区中没有点分布 ABCCBAX-BARUCLCLLCL5注解: 1).前4条规则与分区无关,后4条规则与分区有关. 2)使用范围:对均值,单值可用8条规则,对移动极差(即离散性数据),只可以使用前4条. 3)样本容量增大,P控制图范围变小.3.4.5属性控制图&本节内容讲座适用于属性数据的标准Shewhart 图。 &属于这一类型的四种图是： &Np图：不良品数。我们将把这种np图作为重点举例说明。 & P图：不良品率。 &C:有缺陷或不达标项目的总数。 &U图：每项目或单元缺陷的平均数。注解:nP图每次抽样量必须相等(件数不变)才能使用.(同样,如果样本量有波动,但不超过其25%,则可以平均样本量,作为 公共样本量,可使用nP图) P图抽样量可以随机变化. u图控制平均数,条件:可以为变量或常量.只可以作少量分析控制图使用.(正常时不可以用)3.4.5.1 “P”图 不良品率，即P，为这样一个比率，即缺陷项目的数量x容量为n的样本之比。 即P=x/n. =p 2=p(1-p)/n. 控制限3.4.5.2 “C”图前提： *恒定的样本含量.(抽样件数一样,且稳定相同) *缺陷的潜在机会非常大 *某一缺陷在任何具体位置的概率应该很小而且恒定 *必须针对每一个样本明确机会区域 *按单一机会区域分析缺陷总数 *分布-泊松分布 =c 2=c *控制限： “C”图是按某一缺陷分布总数 3.4.6控制图的实施实施某一控制图时,我们需要考虑如何完成以下内容: * 找出过程质量特点和潜在的过程波动源。 * 确定样本含量和抽样频率。 * 保证要采集到的数据适用于控制图的构建。 * 选择相应的控制图并计算控制限。 * 发现过程的不稳定性并采取措施。 * 决定何时需要修改控制限。 * 决定是否需要进行更多的实验。 * 确定是否可以削减样本容量和抽样频率。3.5 “5.2-实施统计过程控制(SPC)”小结5.1制定方案实施计划并付诸实施 5.2 实施统计过程 控制 5.3过程整合 5.4 项目结束和表彰 目标:利用控制图设计和实施统计过程控制系统帮助消除非受控的变异，保证过程的稳定性。主要论题:统计过程控制（SPC）变异、稳定性和能力 控制图 四.六西格玛 绿带核心技巧课程5.1制定方案实施计划并付诸实施 5.2 实施统计过程 控制 5.3过程整合 5.4 项目结束和表彰 5.3-过程整合目标：将永久性的解决方案融入相应的“质量体系标准”(如ISO9000、ISO14000、SEI、TS16949、TS)的要求之中.促进团队有针对性地考虑和规划在范围更大的业务运营和过程中成功实施解决方案所必须的工作。主要论题:过程重复（推广）解决方案的标准化介绍过程管理质量体系标准4.1超越本项目的话题：推广与标准化 真正的业务改进的影响和效果不仅仅在于对某个特定问题找到了解决方案,而是在整个司推广应用该方案。 这个拓展过程就是推广与标准化的过程 要思考一下与公司其它部门分享你的改进成果所带来的影响. 4.1.1几点推广建议 未来解决方案推广工作性质与程度 将从试行试验和解决方案实施中学到教益与好方法融入未来解决方案的推广之中 针对每一个推广点的具体情况对解决方案进行必要的量身定制。 确定正确实施方法的标准 未来实施现场要求解决方案实施团队及其成员参与的程度 从战略角度在公司范围布置推广工作4.1.2推广和标准化 &重复（推广）在数量更多的地点，以相同或非常接近的过程，推广成功的解决方案。 &标准化与如下内容相关的活动，即将从一个业务过程中发现的机会及适用的解决方案,应用到其它业务过程及其它运营中去，后者可能与解决方案最初的推广有所不同。4.1.3事半功倍的西格玛业绩解决方案解决方案卓有成效的推广和标准化可以对过程的投资回报和西格玛业绩产生指数级的影响，其程度远 远超过了试行实验和方案实施时人们的预计。 有关团队应寻找以事半功倍的方式进行改进的机会,而管理层则必须为实施这样的改进而开发必要的手段.推广和标准化的指数级作用推广机会标准化机会因成功的试行而提高的西格玛业绩因在现场的推广而提高的西格玛业绩因在全公司推广而提高的西格玛业绩因在全公司进行标准化而提高的西格玛业绩 4.1.4未来实施工作的计划举例解决方案的重点试行实验现场全公司类似的过程1.缩短出租设备的检验、维修和转入新一轮出租的周期时间。在三个不同的地区，每一个租赁办事处进行一种类型设备的实验。上述三个地区各自的一个租赁办事处的所有类型的设备。所有地区和区域所有租赁办事处的所有设备。原解决方案中的条形码追踪系统被作为顾客租赁协议和发票的内容而打印出来，以缩短处理时间。2.在安装密封圈之前完成表面准备工序，从而降低设备的故障率。应用于一个班一条生产线的一台设备。应用于一家工厂所有工班所有生产线上的一台设备上。应用于所有工厂所有工班的所有生产线。将相应的表面准备工序的优点应用于工厂空气滤清器的安装及仓库大宗包装机上，以提高安全程度和设备的效率。推广 标准化解决方案在试行实验中首次应用及后来在现场推广和最终在全公司展开之后，随着时间的推移，其规模可能在扩大。本表说明两个企业的解决方案是如何试运行、实施、推广和标准化的。最后一栏说明了在那些有时相关但明显不同于原始试行实验的过程中对原始解决方案进行标准化处理后可以实现有重大好处4.1.5重复(推广)*规划未来推广的框架 大部分以战略为基础的改进工作都涉及到试行实验,以便在大规模推广解决方案之前,验证设计的成功与否获得 实施方面的经验。这种常常被人称为“制度化”. *下图所示是一个框架，用以确定在试行实验或初步现场范围以外推广成功的解决方案时，应该采取的决策和行动。 解决方案的实施评价与估评测量/数据调查/访问团