《如何进行二次创业》

1,企业的二次创业,2,一、企业的二次创业,民营企业“二次创业”的内容： 本质是实现“由富到贵”的转变，具体来说，包括四大内容： 一是就企业发展阶段来看，由生存到发展的转变； 二是不论就企业员工的需求还是顾客的需求来看，由看眼前利益到看长远利益的转变；,3,三是从组织结构来看，由游击队向正规军的转变； 四是就工作内容来看，由“务实”到“务虚”的转变，所谓严格管理、制定战略等都是“务虚”范畴。,4,处于二次创业阶段的民营企业可谓内忧外患。 外患有二：一是随着市场竞争的激烈，许多行业的利润越来越薄，行业整合大势所趋；二是“正规军打不过游击队”？ 内忧有二：一是指企业的管理成本越来越高，主要表现在员工收入的逐年提高、土地和环保成本的日趋提高，部门间协调的成本越来越高等等；二是指元老、大学生、经理人与空降兵的一系列矛盾冲突。,5,要解决内外交困的难题，一是根据新的变化了的情况，按照既有发展潜力，又有竞争优势的原则制定企业战略规划；二是进行组织的制度创新，按照“攘外必先安内”原则，建立全员顾客导向式组织。,6,在企业战略规划方面，注意的问题： 1.按照既有发展潜力、又有竞争 优势的原则。 2.新老业务之间关系的处理。 3.原有企业文化与新产业的吻合 问题。,7,在组织制度创新方面，部门间关系 的协调是核心，建立一支高素质的干部队 伍是关键，变老板个人魅力式的领导为依 靠强有力的团队来领导是终极目标。总之，组织制度创新是围绕组织机构完善、建立 一支高素质、有理想、有纪律的干部队伍 来进行的。 如何建立一支高素质的干部队伍呢？ 办法是四管齐下，这就是竞争上岗、考核（评估）、企业文化、股份公司制度建设。,8,变革成功与否的关键是老板： 古人云，“一言以兴邦，一言以丧邦” 凡此种种，都说明了领导人修养对组织的极其重要性。,9,在这场变革中，从眼前利益来看，损失最大的是老板。他需要分“财”，以建立股份公司制度；他需要分“权”，变个人“一竿子插到底”式的领导为依靠团队领导；他需要建立新体制下的监督体系，他还需要更多的约束自己，因为他本人也是考核的对象。老板付出这么大的代价，他得到了什么呢？,10,变革对老板的管理能力，尤其是哲学思维提出了挑战。是否分权、分财、分信息就一定能建立与新生产力发展相适应的生产关系，那也不见得。 韩非子的法术势理论。,11,第二讲：如何解决既想引进经理人又怕经理人犯错误的矛盾？,12,1.对该想法的评价 有合理之处。 原因在于：转折期中国人的低信任 观（如何评价福山的信任理论）；法制 的不健全（自古及今）；职业经理人的 低自律性；民众低参与性 。 然而，家族制度适合于企业发展初期，随着企业的进一步发展，必须逐步 向股份制公司转变。关键是如何逐步转变，可在家族制度的框架内加入新内容。,13,2.如何引进职业经理人？ 有步骤地引进职业经理人。,14,问题： 何谓职业经理人？ 以自己的专业技能和别人的 资产相交换的人。（大学生算不算职业经理人？不算）,15,职业经理人寻求的艰难性：（1）才能、品德难双全。 （2）隐匿信息和逆向选择。,16,如何寻找职业经理人呢？ 答案：加强社会联系，尽可能寻求信息并加以判断，做到从了解（德、才）到理解（信任）； 问题： （1）目标、价值观的基本认同； （2）对人不要求全责备，在德 和才之间要做出抉择。 （3）明白所需人才的标准，合适的才是好的。,17,唐代大诗人白居易说，“试玉要烧三日满，辨才须待七年期。” 常言道 “路遥知马力，日久见人心”。 浙江财阀刘鸿生说：“要创大业、办大事，首先要学会用人，用人是一门学问。要把适当的人放在适当的位置上。好人有好人的用处，坏人有坏人的用处，全才有全才的用处，偏才有偏才的用处。要学会使用他们，用人要舍得花钱，也得允许别人赚钱。” 清代诗人顾嗣协说，“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”,18,3.如何管好职业经理人。注意：激励（我要干）而不是鞭策（让我干）（1）重视激励，顺应人对富贵的追求。 物质激励：工资+奖金+股权+期权。 精神奖励：读书、全家旅游（休假）、 家属就业、子女上学、亲属治病；甚 至找对象 （2）重视企业文化建设，以 “恩义”相结， 而不仅仅是以“利”诱导。（3）重视制度建设，加强约束，包括合同 约束，目标约束，制度约束等。,19,4.引进经理人中应注意问题？ 逐步引进外部经理人，先给其一般岗位，重点岗位保留在老同志手中，待了解、理解、确有把握，并安排好有关制度后，再给其重点岗位，并大规模引进外部经理人。,20,成功案例：陕西石羊集团（通过增进了解来确定双方是否合作） 不成功案例：西安某企业 总之，可以逐步将企业建设成 为企业内部各阶层员工的命运共同 体，可以将职业经理人改造成与企 业既有共同利益，又有共同价值趋 向的自家人。,21,第三讲：如何解决外聘经理人与元老之矛盾,22,1.关于经理人和元老的冲突 经理人到来后必然与创业元老发生矛盾冲突，俗称“排外”。这一矛盾冲突解决如何，直接影响企业的长期的可持续性的发展。,23, 评价：有冲突很正常，是人性追求利益的正常反映。 第一，元老嫌后来者待遇高，不自觉排斥； 第二，怕后来者到后影响其地位和价值，不自觉排斥。排斥的特点是高层干部运动基层干部和员工抵制外来干部。,24,解决办法： （1）建立公开透明评价体 系，即考核的标准是业绩而非 感情和关系，具体来说就是： 考核、评估；竞争上岗； 在企业， 小组织的排斥 是很正常的事情，关键是符合 时代需要的考核体系的建立后，将自动打破这一排斥。,25,（2）加强岗位培训，提高老同志适应新环境的能力； （3）加强企业文化教育，教育外聘经理人，鼓励、安慰他们用工作表现打消人们顾虑，更快地融入集体（知识分子工农化）； （4）教育、约束元老级干部。 原则：用长远利益约束其眼前利益，建立起正常的岗位退出制度。 方法之一是通过说服，建立新的预期； 方法之二是用股权换控制权； 方法之三是用新的工作方法要求它，促使它不断提高。,26,第四讲：如何加强对中层干部的管理，解决其相互推诿问题,27,治国先治吏。 孔夫子的学说： 小人喻于利，君子喻于义。 联想的理论： 法治、人治、文化治。,28,一、中层管理者一般常犯的错误及解决方法 管理者旺盛的革命热情如何转换为自身高强的工作能力，转变为员工工作热情的提高和战斗能力的提高。,29,1.态度上：小富即安，前进动力缺乏 （1）对员工方面，工作方法简单生硬，动辄罚款，不会做和风细雨的思想工作。 （2）对客户方面，缺乏沟通。 （3）部门间协调不够，矛盾纠纷甚多，存在着严重的本位主义色彩。 其他：不分场合地乱发牢骚；矛盾上缴，撂挑子；某些时候还有妒忌贤能倾向。,30,解决办法： （1）强化教育，一来可提升其前进动力；二来可提升其领导能力；三来强化其合作意识；四是强化其岗位意识。 （2）加强沟通，培养大岗位意识（合作意识），将企业的工作干好。 （3）加强考核，包括分阶段考核，分内容考核等，创造条件变惰性为良好习惯；怕负责任为敢负责任。 （4）通过考核、评估标准的改变，改变其妒忌贤能倾向。,31,2.在能力方面： （1）预见力差 （2）应变能力差 （3）悟性差,32,解决该问题的原则：认识世界，改造世界。,33,解决该问题的办法： 一是明白岗位职责，要认真做好每件事，前提是明白做哪些事，需要搜集哪些方面的信息。换言之，既要搜集上级的工作信息，又要搜集下级的工作信息，还要搜集来自与自己工作有关系的其他部门的信息。 二是在搜集信息的基础上注意判断信息，多总结，就会发现常出问题的地方。而要提高判断信息的能力，平时就要多看书多看报，多学习。,34,毛泽东