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打造企业战斗力 常国政 企业战斗力顾名思义就是企业创造价值的能力。但是这个能力的衡量并不是企业在结果出来后用来总结业绩的，而是需要在企业行动之初就有一个大体的评估、在企业行动中有可以控制的标准，这就是我们通常所说的企业战斗力。一般来说，企业战斗力包括三个层面的内容，首先是士气，其次是执行，最后是习惯。士气、执行和习惯，构成了企业战斗力的主体，但并不能涵盖影响战斗力的所有因素。而且，习惯更强调的是一种结果。因此，企业的战斗力修炼就集中在提升士气和加强执行上。 然而，现在有很多企业在战斗力上总是显得很不尽如人意。一个没有战斗力的企业很可怕，它就好比是没有带武器的士兵上前线打仗，结果自然是兵败如山倒。 比如说海尔的前身青岛电冰箱总厂。1984年，在张瑞敏刚刚接管这个濒临破产的国营小厂子的时候，这是一个何等破败不堪的工厂啊！工人们由于领不到工资对工作没有一点积极性，人心涣散，在厂区里打架骂人的现象十分严重。车间还经常会发生盗窃工厂设备的事件，工人们迟到早退、挪用公司财产甚至在车间随地大小便。工厂一年之内换了四任厂长，而前三任要么知难而退，要么就被躁动的员工赶走了，整个厂子濒临倒闭这样的团队怎么能有战斗力呢？所以张瑞敏接管这个厂子时，做的第一件事就是从朋友那里借了几万块钱，给每一个员工发了一个月的工资。这个举动让所有的员工大吃一惊，也被深深感动。 紧接着，张瑞敏趁热打铁，结合当时的形势、企业的状况和员工急切盼望企业发展的心理，制定出了一系列基本的规定：严禁偷盗公司财产，严禁在车间大小便第一次出台的制度，一共13条，每一条都不是高不可攀，相反，都紧挨员工的道德底线。任何一条都让员工感觉“不应该”违背，因此，制度本身具有了极强的可执行性。 就这样，张瑞敏通过自己一点一点的努力让员工产生了信心和希望，又重新拧成了一股绳，形成了士气高涨的企业战斗力，最后才让海尔起死回生。 可是，并不是所有的企业管理者都能及时洞察到企业的顽疾并及时对症下药。管理者一旦没有对企业内在的问题进行及时的解决，就很可能导致企业的萧条甚至倒闭。 那么，企业缺少战斗力究竟会怎样呢？管理者可以通过哪些症状确定自己的企业是不是缺少战斗力呢？怎样才能断定一个企业的战斗力强弱呢？对此，我们总结了以下几点规律： 第一，企业缺少战斗力会诱发整个企业的萎靡不振，使企业处于一种“活死尸”状态，这样的状态在竞争不激烈时期或者是经济繁荣时期并不会给企业带来灭顶之灾，但是一旦遇到一些突发事件，比如说新的竞争对手出现、经济危机、战乱或者局势动荡等就会导致企业的猝死。 第二，一旦企业存在贪污腐败、假公济私的现象，那就说明这个企业的战斗力已经严重削弱，这些现象如果不能及时有效地解决掉，将会让原本就岌岌可危的企业雪上加霜。 第三，一个企业一旦缺少战斗力，它将很快体现在员工的自由散漫上。上班迟到、早退，经常性的请假，无组织无纪律。 军队是世界上战斗力最强的一个组织。那么，军队的战斗力究竟体现在哪些方面呢？企业管理者应该向军队学习什么呢？企业应该如何才能提高自身的战斗力呢？ 其实，企业和军队的共通点非常多，企业策略本身就是从军事战略中衍生出来的。军队要面临对手的攻防行动，企业则面临着对手的竞争；军队内部有各种人员培养、管理问题，企业也有。因此，企业需要重点从以下方面来学习军队的思想。 首先，学习军队的纪律性。企业管理也是一样，俗话说“无规矩不成方圆”，管理者要想真正让企业有所作为，就必须在一些涉及到原则的问题上建章立制，用严格的纪律保障制度的运行和实施。只有这样，才能组建一支纪律严明的团队，才能具有超强的战斗力。 其次，学习军队的作风建设。作风建设是企业文化建设中的一个重要组成部分，担负着整个企业的思想文化意识形成的重担，因此必须予以重视。企业管理者要在企业中建立起一种廉洁自律、勤政爱民的党风和自力更生、艰苦创业的优良作风，构建企业的精神穹宇，从思想深处对员工的作风进行教育，使企业有一个良好的氛围和很强的凝聚力。 再次，学习军队的目标导向性。管理者在进行企业管理时一定要有清晰的目标。不仅如此，管理者还应该让员工明白自己的目标和奋斗方向，从而让员工和自己的目标能够保持一致，为企业的发展同心协力奋斗。 最后，学习军队的文化。军队文化是一种很独特的文化，它总是能够走在世界的前沿，引导军队朝着一个美好的愿景前进。企业管理也是如此，企业文化建设不是一成不变的，它也应该随着企业和社会意识的变化而变化，积极顺应时代的发展，顺应改革开放的历史潮流。这样一来，企业文化就是一种随着时代变迁而不断发展变化的优秀精神理念，它与时俱进的思想将能够给员工带来新的体会和深刻的感悟。 有句话是这样说的：“在所有强调结果导向的高绩效管理组织中，军队是第一号的，因为他们的管理结果最残酷生命的输或赢。因此，向这样尖端的组织学到的管理经验只要能够用到一部分，就足以对我们的企业产生效果了。”一语道破机关，这就是企业为什么要向军队学习的根本。军事科学院洪兵教授也曾经说：“军事领域与经济领域从事战略研究的学者们大有彼此沟通的必要。”也就是说，在现代企业管理中，多一些这样的沟通，多一些这样的军事思想，中国的企业家、经理人的管理方法及经营战略将会更加成熟！ 对于企业来说，拥有良好的作风就相当于拥有了一种超强的战斗力，因为一旦在企业内部形成了某种作风，就能够在无形之中对企业员工形成一种约束和引导力，从而在精神和心理上使所有员工达到一致，共同维护制度的实施，向着共同的目标前进。 万科是中国房地产行业的一只领头羊，它的经营地区几乎涵盖了中国大部分的大中城市，作为这样一家超级大企业，绝对不出现贪污受贿等问题是不可能的，但通过加强管理，完善制度，培养出一种清正廉洁的好作风是完全可能的，而且是必须的。 一个领导，做不到这一点，就是不称职，就不能原谅。万科公司总裁王石认为：“阳光是最好的消毒剂，只有做到开放和透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。”1995年上海万科工程部集体受贿是令万科人深刻警醒反思的事件，之后，为了防止内部人员营私舞弊，万科公司在网上设立了一个投诉论坛，客户可以在上面匿名发帖，公司有关方面必须正面作出答复。在此过程中，旁观者可以自由参与讨论。这样就将公司与客户之间的关系全部暴露在公众面前。 开放一个这样的论坛，无疑需要极大的勇气说到产品、服务的品质，没有人比客户更清楚，也没有人比客户更有足够的动力来指出其中的缺陷。万科的投诉论坛虽然也带来了一些维护成本和其他企业不需要面对的压力，但在降低企业内部监督成本和规避重大风险上，它却有着不可估量的重要作用。 作风建设是一个单位整体素质的综合反映。要严格按照“严、准、快、细、实”五字要求，培养企业员工的良好工作作风。 第一，“严”，即培养企业员工严谨高效的工作作风。只有对员工实行严格管理，切实做到工作有序、制度健全、职责明确，才能保证工作运转机制的高效运行。另外，员工还必须善于结合自身实际情况，积极主动地做好工作，坚决防止职责不清、层次不明和推诿扯皮的事情发生。 第二，“准”，即培养企业员工一丝不苟的工作作风。这要求每一个员工都要从增强计划的可行性、严肃性和权威性入手，周密安排工作，防止制订计划的随意性和盲目性。处理问题要切中要害，上传下达要吃透精神，使用数据和运用文字要精当，要精益求精。 第三，“快”，即培养企业员工雷厉风行的工作作风。企业员工必须以最高的效率、最快的节奏、最饱满的工作热情干好自己的每一项工作，切实做到受领任务快、联络情况快、提供资料快、整理材料快、反馈信息快、汇报工作快、处理事情快、复函复访快的“八快”方针。 第四，“细”，即培养企业员工周密细致的工作作风。在具体操作中，要求企业员工必须要有不怕麻烦的精神，要在怎么干、怎么干好上下工夫；制订计划和措施、起草文件、收集信息资料、接转电话等都要反复推敲、周密考虑。 第五，“实”，即培养企业员工求真务实的工作作风。求真务实就是要求企业员工必须说实话、办实事，不能弄虚作假搞文牍主义。 现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。因此，管理者必须寻找到一个最佳的切入点，通过不断努力，让员工的个人目标与集体目标相一致，从而更好地带动集体目标的实现，不断推动企业的良性发展。 美国联邦快递在其创业初期曾经遭受过很多几乎灭顶的打击，面对重重困难，联邦快递的领导者和员工都十分明白：要想继续生存下去，只有不断地拿到包裹才行。于是，拿到包裹就成为了联邦快递所有成员共同的目标。 为了达到这个目标，尽可能多地抢到包裹，联邦快递所有人员自发地按照各自的方法和原则进行了一场前所未有的包裹拓展、争夺大战。当时，联邦快递没有任何资金来支持员工的这项举措，但是，几千名员工却依靠自身的努力最终使公司得以蓬勃壮大、获得成功。 曾经有一个飞行员，他在飞机降落之后看到距离飞机再次起飞还有一段很长的时间，于是便充分利用这段时间去开拓和拜会客户，推销公司的服务。有的飞行员还会接管取送站的工作，尽管这不是他应负责的工作。但事实上，联邦快递的管理者并没有指示自己的员工这么做，一切都是自发行动的！ 不仅仅是员工，联邦快递的高层领导者也没有闲着。他们为了拿到更多的包裹，为了拿到订单而努力着。弗雷德史密斯为了让联邦快递度过最艰难的时期，甚至自己掏腰包投入到公司的运营中。 联邦快递所有人员，无论是高高在上的总裁弗雷德史密斯，还是普普通通的快递员，大家都为了尽可能多地拿到包裹而努力着。没有额外的报酬，没有多余的补贴，但他们还是尽全力为联邦快递工作着。这就是目标一致、上下同欲的经典写照。 要使企业和员工的目标一致，就必须让员工将个人的目标融入企业的长远发展规划中去，这就必须首先让员工对企业的长远目标有一个具体、清晰的认识。要对员工进行情感培养，并创造一切环境让员工的个人价值有实现的空间，最大限度地发掘员工的潜力并及时给予奖励。 另外，在企业中塑造出一种团结互助、共同进步的氛围也能有效地提高员工的凝聚力，从而让员工的个人目标与企业的整体目标相一致，最终为企业的发展奠定坚实的基础。 沟通也是让员工个人目标和集体目标相一致的一个重要措施。及时有效地沟通可以缓解压力，让员工了解到管理者的意图和目标，也可以增进彼此之间的感情，让员工从内心深处对企业产生忠诚感。管理者与员工进行沟通必须做到以下几点： 第一，语气和蔼可亲。不能用命令式的口吻或者指责性的话语沟通。 第二，目光恳切。沟通时一定要用平视的目光看着员工，不可以边与员工沟通边做自己的事，这样容易让员工产生一种不被重视的感觉，从而影响沟通效果。 第三，善于聆听。沟通是双向的，要多鼓励员工自己说话，并以点头、微笑或简短的语言让对方知道你在认真聆听，这样才有可能获取员工内心真实的想法。 第四，肢体语言有时也是必要的。管理者要善于在适当的时候对员工表现出一种信任和看好的感觉，拍拍员工的肩膀、竖大拇指表示称赞等都是很好的沟通工具。 俗话说“无规矩不成方圆”，规矩的制定是组织成员行为能够全体一致的前提和基础。一个企业，只有建章立制，将管理上升到有法可依的层次上来，才能真正做到统一每个人的工作方向。因此，建章立制是企业发展进程中一项必不可少的程序，而且是为企业保驾护航的保证。孙武为肃军纪斩美妃 春秋时期有一位军事家名叫孙武。有一天，孙武去拜见吴王阖闾，阖闾为了考验孙武的才干，交给他180名宫女让他操练，并以此来评估孙武的军事才干。 对此，孙武毫不在意，他将宫女分为两队，让吴王最宠爱的两位美姬做队长带领宫女听令操练。接着，孙武把一些军事的基本动作教给她们，并告诫她们要遵守军令，不许违背。向宫女们讲完操练口令之后，孙武便命人擂鼓操练。但宫女们根本不听他的口令，只觉得好玩儿，大笑不止，队形也变得大乱。孙武立刻下令将两名美姬队长斩首，以肃军纪。吴王吓得赶忙派人传令给孙武：“寡人已知道将军善于用兵了。没有这两个美姬，寡人吃饭都不香了，请赦免了她们吧。”但是孙武依然斩杀了吴王的两名美姬，然后又任命另外两人做队长继续操练。宫女们看孙武说到做到就再也不敢发笑了，结果，孙武很快就将宫女们训练得进退有序、阵形严整。吴王虽然失去了两名爱姬，但最后还是拜孙武为将军，因为他知道孙武是帮助自己成就霸业难得的将才。联想“天条”迟到者必罚站 联想董事局主席柳传志在创办联想后，首先制定了一个至今仍雷打不动的“天条”迟到者必罚站，不论理由，不论职位！那时，绝大多数企业都存在很多小毛病，看似不大却很顽固，例如：开会迟到，会议中手机、BB机乱响等。然而“开会迟到和会议期间手机、BB机响就要罚站”制度刚定下来不久，柳传志的老上级、公司的副总经理吴文祥就触犯了“天条”。柳传志当着参会的所有成员咬着牙说：“老吴，今天你在这儿站一分钟，今晚我到你家，给你站一分钟。但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。”吴文祥的脸立刻变得通红，但他什么都没有说，就真的在那里站了一分钟。后来，柳传志也被罚过两三次。在规矩的执行过程中肯定会遇到很多阻挠和困难，但联想的很多规矩，就是这样在重重阻挠之下硬是被立起来的。联想认为：利润是屋顶上的尖尖，是最后的结果，建房子最重要的是打好地基。正是“打好根基”这样的思想支配着柳传志等人，才成就了联想如今严明的纪律。 无论是“孙武为肃军纪斩美妃”，还是联想集团的“迟到必罚站”都是一种规矩，都是为了保证团队战斗力的一种纪律。纪律的制定是为了落实，如果没有强有力的执行力，再好的规矩也只是纸上谈兵，没有一点实际作用。因此，企业管理者不仅要善于建章立制，更要有破釜沉舟的勇气和决心，将制定好的规矩严格执行下去，只有这样规矩才能产生真正的功效。 在企业管理中，管理者一定要重视精神的内在力量，因为精神是员工奋进的一股强劲动力，它能够使企业在遇到困难时表现出一种超乎寻常的斗志，将全体员工的心紧紧凝聚在一起，从而携手企业共渡难关。即使对于领导者来说，精神的力量也是巨大的。因为领导者一旦有精神力量的支撑，就将迸发出强劲的战斗力，去完成一个在常人看来不可能完成的任务，从而感染周围的人，起到渲染作用。作为一位卓越的领导者，不仅要善于把握员工心理，还要对工作具有超强的激情，学会用精神的力量去帮助自己挑战极限、超越自我。 微软公司以卓越的团队精神而著称于世。微软在开发Win-dows2000系统时，动员了超过30名的研发工程师和测试人员，写出了50多万行代码。如果没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程是根本不可能完成的。 微软公司让数以百计的雇员成了百万富翁，可是，鲜为人知的是，他们之中许多人在获得了经济独立之后，却仍继续留在微软“卖命”工作。在某些人看来，这些家财万贯的百万富翁，无疑是发了神经。的确，大多数人认为，发财就等于取得了辞职的资格证书。但是，事实证明，微软公司的百万富翁们并不那样认为。 如果你知道了微软公司的工作条件并非舒适安逸，你就会觉得雇员们的这种献身精神难能可贵。在这里，一周工作60个小时是常事，在主要产品推出的前几周，每周的工作时数还会过百。微软公司也并非以其高额津贴出名，相反，它却以吝啬著称。据该公司的一位前任副总裁透露，多年以来，董事长比尔盖茨因公出差时，总是自己开车去机场，而且坐的是二等舱。 那么，是什么神奇的吸引力，竟使这些百万富翁在获得经济独立后仍然如此卖命地工作呢？答案只有一个，那就是，完全超越了自我的团队精神。这种团队精神，已在微软公司落地生根。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西“微软”这个团体。比尔盖茨在谈到这种团队意识时说了一段耐人寻味的话：“这种共创卓越的团队精神营造了一种刻苦向上的创造氛围，在这种氛围中，人们的开拓性思维不断涌现，员工的潜能得以充分发挥。” 精神是战斗力的源泉，那么，管理者怎样才能培养企业的精神力量？ 第一，企业要树立一种“以人为本、员工第一”的意识，尊重员工，为员工提供优质服务。增强员工的主人翁精神，激励员工全身心地投入工作。 第二，企业应当创建良好的企业文化，培养团队精神。为员工尽可能提供良好的工作环境和学习氛围。 第三，建立并执行公平的考核和奖励制度。 第四，许多成功企业的经验表明，员工培训是企业一项非常重要的内部管理措施。管理人员根据需要做好员工的培训工作，不仅可以不断地提高员工的工作技能和顾客的满意程度，还可以帮助员工更好地完成工作，提高员工的满意度，培养员工的忠诚感。 精神也是战斗力的保障。因此，企业管理者应该将精神的力量根植于员工的头脑中，用这种无形的方式时刻激励员工奋勇前行。 在企业中，士气是最应当珍惜的原动力。如果企业团队成员的士气高昂、斗志昂扬，他们就会发自内心、有创造性地做好工作、做精工作，进而为企业带来持续、良性、快速的发展。 露地突击，拿破仑身先士卒让法军士气高昂 拿破仑就是一位善于鼓舞军队士气的大将军。他曾经说：“一支军队的实力,四分之三是由士气构成的。”为了鼓舞士气，拿破仑常常以身作则，斗志昂扬地冲锋陷阵在战争的最前线。 1796年5月10日，拿破仑率领军队来到阿达河(Adda)西岸的露地，准备从这里过桥进入米兰。当时，奥地利军队拥有步兵12000人、骑兵4000人、大炮30门。而拿破仑只拥有2门火炮、少量的骑兵，且全体士兵缺少火药。更要命的是，拿破仑手下虽然人数多过奥地利军队,但是却缺少精锐士兵。面对敌我力量悬殊的情况，拿破仑果断作出决策挑选优秀的精锐部队冲过渡桥。但这一决定却让法军震惊不已，因为这从眼前的局势来看无疑就是一种“自杀行为”。危急关头，拿破仑为了重振军心，再次运用他过人的演讲天赋鼓舞士兵：“同志们！法语中没有困难这个词！弟兄们！前进吧！我们向死神挑战！向死地突击！” 全体官兵被他鼓舞性的话语激起了强大的斗志，拿破仑亲自挑选了6000名精锐士兵站在部队第一线。勇将之下无弱夫，战士们在拿破仑的带领下冒着敌人猛烈的炮火,越过同伴的尸体，争先恐后地奋勇前进。面对如此强大的攻势,奥地利军队开始陆续崩溃，四散逃亡。拿破仑乘胜追击，大破奥军，最终取得了露地突击战的胜利。 巨鹿之战，项羽破釜沉舟以少胜多大败秦军 公元前208年，秦国攻打赵国，并将赵王围困在河北巨鹿。面对异常强大的秦军，各诸侯国都不敢前去为赵国解围。无奈之下，赵国请求楚国援助，西楚霸王项羽率领军队以少胜多，取得了巨鹿之战的胜利。那么，项羽是如何取得这场兵力相差悬殊的战役的胜利呢？这和项羽善于鼓舞士气有很大的关系。 项羽在出发前先派都将英布率领两万人做先锋，渡过湾水，切断了秦军的运粮通道。然后，他才率领主力渡河。为了鼓舞士气，让士兵能够在这场敌我力量悬殊的战争中殊死一搏，一渡过河，项羽就命令将士们砸坏军队里做饭用的所有锅碗，烧掉部队宿营用的帐篷，弄沉了渡河时的战船，并慷慨激昂地对全体将士们说：“咱们这次打仗，有进无退，三天之内，一定要把秦兵打退。” 项羽破釜沉舟的决心和勇气，对将士们起了很大的鼓舞作用，一时间，军心大振，士气高涨，将士们纷纷表示要以死效命，在三天之内拿下巨鹿！就这样，项羽仅带了每人平均三天的干粮出发了。在那场血肉横飞的厮杀中，楚军将士们个个士气振奋，越战越勇。据史料记载，当时楚兵一个人就能抵得上十个秦兵，十个楚兵就可以抵得上一百个秦兵。双方经过九次激烈的战斗，楚军出人意料地取得了节节胜利，他们不仅活捉了秦军首领王离，还杀死了很多秦军大将。一时间，秦军群龙无首，战士们士气一落千丈，很快就败退了。项羽就这样瓦解了围困巨鹿的秦军，取得了历史上著名的巨鹿之战的胜利。 没有服从，就没有执行力。领导者必须培养员工绝对服从的意识，让他们把这种意识当作一种基本素养贯彻到日常行动中，这样才能打造出极具战斗力的高执行团队。 巴顿将军：绝对服从是执行的开始 巴顿将军是第二次世界大战时战功显赫的铁血将军，他所提倡的领兵之道就是要士兵们绝对服从，不能有任何怀疑！ 巴顿将军在他的回忆录我知道的战争里这样说：“我要提拔人时常常把所有的候选人排在一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。我就告诉他们这么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库的地上。他们休息几分钟之后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体，其他人争论说这样的战壕太冷或太热。如果伙计们是军官，他们会抱怨不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对其他人下命令：让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜生想用战壕干什么都没关系。最后，那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口就完成任务的人。” 1941年12月7日，日本偷袭珍珠港后，总统罗斯福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军摩拳擦掌：“这帮狗娘养的，咱们战场上见，我倒要让你们见识见识我巴顿的厉害，狗杂种们，等着瞧吧!” 但是出乎巴顿意料的是，他并没有被派往海外战场，而是接到了让他去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心的命令。求战心切的巴顿惊讶万分，心里虽然不停地骂着“狗娘养的”，但他明白无条件地绝对服从是军人的天职，因此他大声对艾森豪威尔将军回答道：“是!”之后，他立即收拾行装，马不停蹄地奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练工作中。 在美国的现代军事史上，巴顿将军一向以桀骜不驯著称，但他对绝对服从的认识也从未有任何的含糊和犹豫。正是他的这一作风，使从来没有沙漠作战经验的美国陆军，在他的训练下，成了全美最守纪律的军队，并最终成为美国第一支能征善战的沙漠劲旅。 因为巴顿将军明白，绝对服从是执行的开始，也是完成任务的保证！只有在平时能够绝对服从管理的士兵，到了战场上才能真正听从将军的命令，打一场漂亮的仗。 企业和军队是一样的，也是一个命令系统，有决策层、执行层和操作层，如果命令或决策不能够迅速执行的话，整个系统就会陷入瘫痪。这就需要绝对服从、迅速执行的人。马云曾说过：“三流的点子加一流的执行比一流的点子加三流的执行更有价值。”说的就是这个道理。因此，对于管理者来说，最有价值的员工不一定是最有能力的人，而是那些服从命令、并能够迅速执行的人。 服从，不仅是一门管理艺术，更是一门心理战术。在企业管理中，领导者不仅要大力提倡“服从第一”的精神，而且要一步步培养下属善于服从、巧于服从的思想意识，从而达到管理的目的。 员工就是一个雁队，他们的眼睛都紧盯着“头雁”，“头雁”飞向哪里，雁队就飞向哪里。所以，领导者时刻都要记住自己的“头雁”身份，以身作则，修炼个人魅力，将员工引领到最佳的工作状态。巴顿与士兵同跋涉 1945年，巴顿率第3集团军突击德