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中国石油华北化工销售公司渠道调整策略研究THE MARKETING CHANNEL REFORM STUDY OF PETROCHINA NORTH CHINA CHEMICAL SALES COMPANY学校：上海交通大学学院：安泰经济与管理学院专业：工商管理（EMBA）作者：导师：周颖学号：1061209851班级： Z0612094答辩日期： 2008年10月上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名： 日期： 年 月 日58上海交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于：保密 ，在 年解密后适用本授权书。不保密 。（请在以上方框内打“”）学位论文作者签名： 指导教师签名：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日上海交通大学EMBA学位论文 中国石油华北化工销售渠道调整策略研究中国石油华北化工销售公司渠道调整策略研究摘要随着中石油统销渠道管理体制的推行华北化工销售公司应运而生。自统销实施以来，华北化工销售公司依托中国石油的品牌优势和资源优势，渠道建设从起步到现在，逐步构建起以直供户为主、中间商为辅的营销渠道，渠道网络初具规模。由于历史遗留问题、公司本部与销售公司的权力、利益之争和公司整体的战略短视，造成华北化工销售公司现存的渠道管控模式存在较大的混乱，造成华北化工销售公司渠道结构不尽合理，渠道管理策略不尽完善，渠道服务流于形式等问题，已无法适应营销竞争的需要、无法满足中石油整体发展战略的要求，甚至对整个渠道的经营业绩产生了不利的影响。因而，对华北化工销售公司的渠道进行调整势在必行。本文以华北化工销售公司的渠道问题为研究对象，采用了文献研究法、案例研究法和深度访谈法等方法，探讨了对华北化工销售公司渠道存在的问题，并提出了相应的渠道调整战略体系和渠道调整实施策略。全文共分四章。第一章导论。介绍了论文的研究背景、方法和主要内容，为本研究顺利开展奠定理论基础。第二章研究了华北化工销售公司营销渠道现状及存在的问题，为进一步构建华北化工销售公司营销渠道调整策略提供了依据。第三章提出了华北化工销售公司营销渠道调整战略，包括渠道调整的必要性、渠道调整的战略、目标、任务、调整原则等，为渠道调整指明方向。第四章设计了华北化工销售公司营销渠道调整策略，分别从调整策略、渠道调整规划和渠道调整评估等方面进行了研究。最后是论文的结论和进一步研究的方向。研究发现，华北化工销售公司渠道问题的核心症结在于中石油统销渠道管理体制下，渠道管控模式存在较大的混乱和不足。本文结合华北化工销售公司的发展战略规划，提出了以调整渠道管控模式为核心的渠道调整战略体系，并提出了配套渠道调整策略规划。通过研究，本文得出具有一般指导意义的结论：渠道调整的动态观点：企业需开展渠道审计，并适时进行渠道调整；渠道调整的长远观点：渠道调整要纳入企业整体战略，进行长远规划；渠道调整的整体观点：渠道调整是个系统工程，需要整体进行；渠道调整的有序观点：渠道调整涉及利益调整，适宜有序规划分步推进。关键词：渠道调整；统销；直销；渠道管理THE MARKETING CHANNEL REFORM STUDY OF PETROCHINA NORTH CHINA CHEMICAL SALES COMPANYABSTRACTAlong with the implementation of planned distributing channel management system of PetroChina, North China Chemical Sales Company emerged. After carried out planned distributing system, the North China Chemical Sales Company built up its channel net relied on the brand and resource advantages of PetroChina. Till now, the channel net begins to take shape, characterized by a dominating direct feed marketing channel with distributor assisted. Due to historical reasons, the power and interests struggle between headquarter and subsidiary Sales Company and the short-sighted strategy of the whole cooperation, the present channel management and control system of North China Sales Company faced up many problems. Given unsound channel structure, imperfect management system, and superficial channel service, the present channel net could not adapted to the increasingly fierce marketing competition, could not come up with the development strategy of PetroChina as a whole, and even would pose negative impact on the operation of the whole channel net. Therefore, it had become an urgent and necessary task to make a reform on the channel net of North China Sales Company. This dissertation took the problems existed in the channel net of North China Sales Company as research objective, employed research methodologies such as literature research, case studying and depth interview, gave a further discussion on the problems mentioned above, and put forward the relevant strategy of channel reform as well as some practical implementation policies.The dissertation was divided into five parts:The first chapter was introduction, which introduced the research background, research methodology and main content. The part laid a theory foundation for the following research.The second chapter conducted a research on the status quo of North China Sales Companys marketing channel and the existing problems provide a foundation for the further research on the channel reform strategy. The third chapter brought forth the marketing channel reform strategy, including the necessity analysis, the goal to achieve, the task to be implemented and the guarding principles of the strategy. This part clearly showed the direction of the channel reform strategy. The fourth chapter designed the channel reform strategy, proceeding from the aspects of channel reform policy, regulation and assessment. At last, the dissertation drew a conclusion and pointed out the future research direction.The research found out the crux of the north china Sales Companys channel problems. Under the planned distributing system of PetroChina, the channel management and control mode of North China Sales Company presented its disordering and shortcoming. Through integrating the strategy development planning of the North China Sales Company, the dissertation proposed a strategic system on the channel reform, with a focus on the reform of the channel supervisor mode. A relevant channel reform policy planning was also put forwarded. Through a through study, a conclusion with general guide significance could be reached. Form the perspective of channel dynamic regulation, a company need to start channel audit and make duly adjustment to the channel net; from a long-term perspective, the channel reform should be incorporated into the companys general strategy, and planed in a long run. With regard to the integrity of the channel reform project, the channel reform should be conducted as a system engineering work. Similarly, since the channel reform involved interest reallocation among relevant parties, the channel reform was advisable to perform step by step in an orderly planning way. KEY WORDS: Channel reform;Planned distributing;Direct distributing;Channel management 目录摘要1ABSTRACT4目录1第一章 导论11.1选题背景和意义11.2研究内容与柜架21.3研究方法3第二章华北化工销售公司营销渠道现状及存在的问题52.1中国石油化工产品统销渠道管理体制概述52.1.1行业营销渠道的主要管理体制52.2.2中石油统销渠道管理体制的形成62.2.3中石油统销渠道模式的利弊分析82.2中国石油华北化工销售公司概述92.2.1组织结构102.2.2销售区域122.2.3产品销售132.3华北化工销售公司营销渠道的现状172.3.1统销渠道管理体制的现状172.3.2渠道管控模式的现状192.3.3渠道结构的现状212.3.4渠道管理策略的现状232.4华北化工销售公司营销渠道存在的问题242.4.1统销渠道管理体制存在的问题242.4.2渠道管控模式存在的问题252.4.3 渠道结构存在的问题262.4.4渠道管理策略存在的问题272.5华北化工销售公司营销渠道问题成因分析282.5.1历史遗留问题282.5.2权力利益之争292.5.2战略近视症29第三章 华北化工销售公司渠道调整战略303.1渠道调整的必要性303.1.1市场竞争的需要303.1.2长远战略的要求303.1.3利润目标实现的保证303.2华北化工销售公司渠道调整战略313.2.1渠道调整战略313.2.2渠道调整目标313.2.3 渠道调整任务323.2.4渠道调整原则333.3深化统销管理体制343.4调整渠道管控模式363.4.1渠道管控的备选模式363.4.2渠道管控模式的选择393.5优化营销渠道结构403.4.1 扩大直销渠道403.4.2 优化经销商渠道413.4.3开拓多种渠道423.6推行销售代表制43第四章 华北化工销售公司渠道调整策略444.1经营管理策略的调整444.1.1 经营管理策略调整444.1.2 组织机构调整策略454.1.3人员管理调整策略454.1.4 信息系统调整策略464.2渠道管理策略的调整474.2.1 渠道成员管理调整策略474.2.2 渠道冲突管理调整策略504.3渠道调整规划514.4渠道调整评估52结论及进一步研究的方向55参考文献57致谢58第一章 导论1.1选题背景和意义中国石油华北华工销售公司是中国石油天然气股份有限公司(即中国石油)的直属分公司，成立于2000年9月。公司主要负责中国石油所属企业生产的石油化工产品在华北区域的统一销售业务，主要经销合成树脂、合成纤维、液体化工和合成橡胶等四大类共数十个品种、上百个牌号的产品，产品销售量和销售收入逐年迅速增长，目前产品年销售量已达万吨，年销售收入超过多亿元。十一五期间产品销售量将突破万吨，年销售收入达到多亿元。销售市场覆盖北京、天津、河北、河南、山东、山西、湖北、内蒙等八个省市，个仓储库合理分布于所辖市场区域内。华北化工销售公司随着中石油统销渠道管理体制的推行履行中石油化工产品销售任务而应运而生。自实行统销以来，华北化工销售公司依托中国石油的品牌优势和资源优势，努力开发新市场，开拓终端用户，取得了突飞猛进的发展，逐步构建起以直供户为主、中间商为辅的营销渠道。但是由于在构建渠道体系时先成立华北化工销售公司，后成立销售分公司的历史原因，形成了公司本部和销售分公司各自建立渠道进而相互冲突的混乱局面。同时，由于中石油在实行统销渠道管理体制之前，由各化工生产企业自行组织生产、销售，进而形成了长期依赖渠道中间商的局面，使得华北化工销售公司对渠道的管控能力较差，利润大幅被渠道中间商拿走，与直供生产厂信息沟通不畅，对市场反应较慢。另外，由于中石油长期以来的垄断竞争地位，华北化工销售公司在渠道管理方面手段欠科学、对渠道成员的控制与激励不佳，渠道成员间窜货问题突出，渠道冲突不断。概括起来，华北化工销售公司渠道建设虽然从起步到现在，已初具规模，但存在渠道管理体制有待深化、渠道管控模式混乱、渠道结构不尽合理、渠道管理不善等突出的问题，因而在竞争日益激烈的市场背景下，华北化工销售公司不对营销渠道调整，不足以应对新的市场形势的要求，不足以应对来自竞争的挑战。营销渠道调整已经成为关于华北化工销售公司销售战略实施，销售任务完成的大计。因而，在这种背景下，本人选择华北化工销售公司渠道调整作为研究主题，研究华北化工销售公司渠道调整战略和渠道调整策略。通过本文的研究，将进一步理顺中石油华北化工销售公司的渠道战略和渠道模式，对其销售提升有着重要的意义。通过本文的研究，将为中国石油的化工销售系统渠道模式调整提供思路和策略。从更广泛的意义上讲，为将来组织间市场渠道模式构建和调整提供借鉴。1.2研究内容与柜架全文共分四章（见图1-1）。第一章导论。介绍了论文的研究背景、方法和主要内容，并介绍了营销渠道研究的基础理论，包括渠道概念、渠道结构、渠道管理等基本理论的介绍，为分析和解决企业实际问题提供了理论指导，为本研究顺利开展奠定理论基础。第二章研究了华北化工销售公司营销渠道现状及发展的现状以及存在的问题，为进一步构建华北化工销售公司渠道调整优化方案提供了依据。第三章提出了华北化工销售公司渠道调整战略，包括渠道调整的必要性、渠道调整的战略、目标、任务、调整原则等，为渠道调整指明方向。第四章设计了华北化工销售公司渠道调整策略，分别从调整策略、渠道调整规划和渠道调整评估等方面进行了研究。最后是结论和进一步研究的方向。图1-1 论文结构FIGURE 1-1 Dissertation Structure 1.3研究方法本文的研究工作将围绕华北化工销售公司的实际渠道管理运营展开，并且将以发现问题、探究问题根本原因、制定解决方案并对方案进行评价的思路进行具体工作。本文采用了三种研究方法来论述：（1）文献研究法：对部分国内外营销渠道策略理论的研究成果进行分析和归纳，查阅有关石化行业渠道方面的研究文献和行业分析报告，为本文的研究奠定理论基础。（2）案例研究法：研究石化行业的现状和营销渠道的发展变化，分析华北化工销售公司所采取的营销渠道策略是否真正符合行业发展和适应企业未来发展战略的需要。（3）深度访谈法：在华北化工销售公司的营销渠道调整战略、渠道调整策略研究方面将结合工作实际与渠道成员深度访谈进行研究，为论文写作获得了翔实的一手材料。第二章华北化工销售公司营销渠道现状及存在的问题2.1中国石油化工产品统销渠道管理体制概述2.1.1行业营销渠道的主要管理体制石油化工行业是我国的基础支柱产业，是国家产业政策大力扶持的行业，对于我国国民经济的发展起着举足轻重的作用，石油化工行业是国民经济的支柱产业之一，在国民经济中占有重要的地位，发挥了重要作用。改革开放以来，石油和化学工业的发展取得了长足的进步，总体水平的提高超过了历史上任何一个时期。我国石油和化学工业已经形成具有20多个行业、能生产4万多种产品、门类比较齐全、品种大体配套的工业体系。目前，我国已有10余种主要石油和化工产品的产量居世界前列。国内石油化工产品的主要生产供应商是中国石化和中国石油，还有少量的地方企业。中国石化主要以原油的加工为主，上游包括胜利油田、江苏油田等企业，原油生产能力约5000万吨，在下游的炼油和化工方面占有明显优势，所辖企业如燕山、齐鲁、镇海、仪征等企业不仅有规模优势，设备先进，产品质量也较稳定，且企业位置处于产品市场前沿。主要生产PE、聚脂、晴纶、涤纶、尿素、各类化工产品年总产量约为万吨。中国石油主要以原油的生产为主，上游有大庆油田、辽河油田等企业，年生产原亿多吨，在下游的炼油化工企业与中国石化相比处于劣势地位。化工产品的企业总体生产规模普遍要小于中国石化企业。生产品种与中石化类同，只是吉化、兰化、大庆石化等企业可以生产ABS。 国内石油化工行业营销渠道管理体制主要有两种:一种是中石化企业的自销体制，沿用了原有企业的销售方式，即下属各生产企业根据各自对市场情况的研究判断，自主安排生产，并对产品自主销售，如燕山石化、齐鲁石化等。另一种是中石油企业统销体制，即下属各生产企业，按照销售大区对市场的需求计划，统一安排产品生产，并对所生产产品按计划配置给各销售单位，销售单位在各自区域内实施销售。这种方式强调了计划的严肃性，同时强化了整体协调。国际上跨国石化企业集团的渠道模式，如英国的BP、荷兰的SHELL、XEOXN、MOBIEL、韩国的LG集团、不管是在本土还是其它国家，都是执行严格的统销渠道模式。中石油化工产品实施的统销渠道管理体制，形成了一套快速的市场应对机制，以及较完善的服务体系，较好地满足了市场需求和竞争要求。自统销体制实施以来，取得了较好的成效，经营业绩、市场份额都有了较好的体现，客户满意度逐年提高，市场地位得到进一步确立，中石油化工产品的整体形象得到提升。2.2.2中国石油统销渠道管理体制的形成（1）中国石油实行统销体制的必要性中石油化工产品的统销经历了许多波折，这其中的主要原因是人们对原有生产和销售渠道模式的依赖。该渠道模式的实施，对整个企业集团本身发展来讲，有着必然性。企业发展的内在要求。两大石油集团重组后，成为上下游一体化企业，企业集团内部问题不断出现，内部相互竞争、效益流失、生产销售协调无力、本位主义已严重影响了企业集团的整体效益，制约了企业的发展，企业内部有强烈的整合要求。入世后竞争的外在要求。加入WTO，意味着中国的化工市场融入全球经济，国内化工的技术装备、员工水平，及产品的质量、性能、价格，与国外竞争对手相比都不占有优势，这种持续的无序竞争，在国外对手面前，缺乏生存条件。客观上要求企业不仅要在技术装备上不断提升，更要具有自己的核心竞争能力，有形成合力应对挑战的强烈要求。企业恶劣的竞争环境为统销提供了良好的契机。企业生产的下游产品，不管是成品油还是化工产品，都出现了严重的恶性竞争。多年形成的垄断经营观念，使生产企业领导对新的竞争对手的出现产生恐惧感，对竞争者有强烈的扼杀欲望。从而采取非理性竞争手段，产品积压，立即降价，不考虑成本和开发新产品，因此使销售环境恶化，生产企业亏损严重。在国家经济发展相对减缓的大环境下，生产企业相对更多从本本利益出发，不顾全局利益，集团公司内部企业之间的竞争日趋激烈。国外产品的进口，由于是周期性到港，往往更加剧了恶性竞争的程度。以上原因，使恶性竞争欲罢不能，严重影响了市场秩序，生产企业亏损严重。企业面临着艰难的选择，渴望摆脱这种混乱局面。大乱才有大治，正是这种混乱的局面才使中石油高层提出的统销渠道模式真正得到实施。(2)中石油统销体制的形成中石油化工产品的统销体制是在探索中逐渐形成的，可以分为以下两个阶段：第一阶段是统销尝试阶段(从2000年8月到2002年9月)1998年，按照国务院要求建立有竞争力的现代化企业的要求，中国石油和中国石化这两个石油能源的上下游企业进行重组，从而使这两个企业由单纯的采油或炼油变为上下游一体化石化企业。重组后，中石油拥有大庆油田、辽河油田等石油企业和大庆石化、吉林石化、抚顺石化等石化企业;而中石化则拥有如胜利油田，江苏油田等石油企业和燕山石化、茂名石化、上海石化、仪征化纤等石化企业。1999年，为引入先进的管理机制，中石油和中石化先后实施重组，拿出优良资产在纽约和香港上市。由于重组，两大石化企业的产品出现了雷同。由此国内石油化工产品的销售都出现了非理性的恶性竞争。亚洲金融危机后，各国经济发展速度放缓，化工产品需求相对减少，各石化企业都在寻找国际市场及潜在市场。中国自然成为其理想目标市场。韩、日、印度、俄等周边国家的化工产品大举进入中国市场，市场竞争相当激烈。国内化工生产企业亏损严重。2000年8月，中石油董事会决定，在成品油统销的基础上，对化工产品进行区域外集中统一销售，成立六个销售大区。即华东、华北、华南、西南四个大区公司，负责相关区域的销售；东北、西北两个大区公司负责区域内化工产品销售监管和产品的区外运输。统销的产品首先确定为合成树脂(聚乙烯、聚丙烯、ABS和聚苯乙烯)和合成纤维(睛纶、涤纶和聚酷切片)、有机物和无机物、橡胶、化肥等六个大类。这六大类品种占所有中石油化工产品的86%。由于涉及利益格局的重大调整，化工产品虽然实施了统销，但各化工生产企业对统销模式进行了多方位的抵制，各生产企业还保留了原来的销售部门，在生产和交货及定价方面，设置障碍，限制大区的销售，大区公司的销售根本没有实质的运作。在很长一段时间内，中油化工产品销售的渠道模式从实质上说还是自销模式。2001年，美国的“911”恐怖事件后，世界经济发展速度急剧放缓，世界各国大量的化工产品急剧投放到中国的市场，美国、法国、德国、俄罗斯、印度、沙特、阿联酉等30多个国家和地区的产品蜂涌而来，一时间，各大港口化工类进口产品堆积如山，面对突如其来的产品，中国的化工市场价格一泻而下，聚乙烯、聚丙烯等产品价格日跌600元。第二阶段是统销渠道模式实施阶段(2002年10月至今)。“911”恐怖事件后的一年中，化工产品经历了历史的低潮，严重的恶性竞争，既有来自国内企业，又有来自国际化工产品的倾销。生产企业已不能承担成本与价格的倒挂而引起的巨大亏损。2002年10月，中石油管理层果断采取措施，将生产企业的销售部门彻底划出，共成立八个销售中心，人、财、物彻底独立，负责本省区内化工产品的销售，由化工与销售分公司统一指挥。同时要求各生产企业严格生产计划和供货时间，并监督考核。生产企业从此全力配合销售，从而实现了真正意义上的统销。2.2.3中石油统销渠道模式的利弊分析从理论上讲，统销渠道模式与自销渠道模式相比，主要有以下五点优势：（1）优化了销售网络，降低了运营成本实施统销渠道模式后，销售大区公司统筹考虑区域内的产品销售状况，合理布局，优化了区域内原有不同销售单位设立的销售网络，精减了机构、人员，降低了成本，提高了运作效率。（2）避免了企业内部竞争，增加了效益实施统销渠道模式后，企业对不同生产厂家的同类产品的价格按照质量和市场的认可度进行恰当合理的定价，不管是价格上扬还是下跌，都按照市场走势进行价格调整，既避免了过去不同企业在价格上扬时自行其是，变相给客户让利的情况，同时又避免了在价格下跌时，竞相杀价的局面，最大限度增加了公司的效益。资源得到了有效配置，生产同类化工产品的原料向低能耗企业倾斜；产成品量由低效市场向高效市场合理配置。（3）方便了客户，提高了客户资金的效率实施统销渠道模式后，区域内客户由同时面对数家生产供应商，转为只对一家销售大区，就可以完成购货要求，减少了与不同厂家协调的环节；同时客户资金只需打入大区公司一家公司的帐上即可在不同的生产厂家购入所需产品，提高了流动资金使用效率。（4）提高了企业的竞争能力，扩大了知名度大区公司销售业内多个化工生产厂的多个产品，形成了产品链，供货品种齐全，下游客户依赖程度相对增加，加上良好的服务和信誉，竞争实力大为增强，从而提高了产品知名度。（5）有效化解了生产单位的市场风险由于大区对各单位的化工产品实施入库买断，生产厂可以直接得到现金流组织生产，不再有市场风险，也不承担财务费用。同时，销售大区可以全面的分析市场行情，了解竞争对手产品的综合情况，制定相应的销售策略，真正使效益最大化落到实处。与原有的自销渠道模式相比，统销渠道模式的不足主要有：（1）运输协调的力度减弱，从而影响了销售按照统销渠道模式的要求，各销售单位购入的化工产品，由运输大区负责运输，而运输大区与当地各铁路分局的协调力度远不能与原来的生产厂相比，尤其是在当前铁路相对瓶颈的情况下，更不能发挥好运输职能。这样，有些发运计划往往延误很长时间，造成客户不满，严重制约了销售。有时不得不集中申请专列发运，造成时间和空间的浪费，使运营成本上升。（2）协调环节增加，沟通效率变低，容易失去市场机会统销渠道模式实施前，各企业销售单位只要看准了市场，可直接向主管厂长建议，安排生产，实施销售，节奏快。统销渠道模式实施后，销售单位需向化工板块先提出建议和申请，板块进行综合平衡，落实生产企业，企业再按此指令排产，中间可能存在较长的产品切换期，从而使产品生产周期变长，错失市场机会和效益。（3）客户直销率降低统销渠道模式实施前，原有生产企业与其客户建立了各种合作关系，这些关系有些是以债务关系为纽带，即客户先从生产企业欠款拿货，承诺下次进货付款，实施滚动还款。而统销渠道模式实施后，明确各销售企业不能形成欠款，这样只能依托经销商，从而导致直销率降低。（4）销售信息透明度高化工与销售分公司价格信息处下达价格后，客户马上就可以知道，保密工作做得不好。2.2中国石油华北化工销售公司概述中国石油华北化工销售公司是中国石油天然气股份有限公司（即中国石油）的直属分公司，成立于2000年9月17日。中国石油华北化工销售公司主要负责中国石油所属企业生产的石油化工产品在华北区域的统一销售业务，主要经销合成树脂、合成纤维、液体化工和合成橡胶等四大类共数十个品种、上百个牌号的产品，产品销售量和销售收入逐年迅速增长，目前产品销售量已达多万吨，年销售收入超过多亿元。十一五期间产品销售量将突破万吨，年销售收入将达到多亿元以上。销售市场覆盖北京、天津、河北、河南、山东、山西、湖北、内蒙等八个省市，14个仓储库合理分布于所辖市场区域内，如图2-1所示。 山西河北山东河南天津北京湖北 张贵庄库沧州库青州库青岛库济南库临沂库聊城库武汉库郑州库运城库太原库石家庄库保定库黄村库内蒙古自治区图2-1华北化工销售公司仓储库分布图FIGURE 2-1 Warehouse Scatter Diagram of North China Sales Company 华北化工销售公司成立以来，全体员工发扬中国石油人艰苦创业的精神，以“做强化工、做大销售”扩大中国石油化工产品在华北区域的市场占有率为已任，认真贯彻落实股份公司集中统一销售的战略方针，负责中国石油所属企业生产化工产品在该区域的销售业务，统一管理客户，统一管理仓储基地，统一开发市场，统一售后服务，并负责新产品的市场开发。依托中国石油的品牌优势和资源优势，努力开发新市场，开拓终端用户，逐步构建起以直供户为主、中间商为辅的营销渠道。中国石油华北化工销售公司将本着中国石油“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，始终坚持服务用户、服务市场、服务社会，衷心成为广大用户信赖的朋友。2.2.1组织结构2006年3月2日为扩大中国石油化工产品在华北地区的统销力度，经股份公司研究决定，将公司由原来的中国石油化工与销售华北分公司，更名为“中国石油华北化工销售公司”，行政级别升为副局级，下设十三个处室、十个销售部。公司根据目前工作需要，2006年先后成立了十三个处室，分别为总经理办公室（党办）、财务处、人事处（组织部）、企管处、审计处、党群工作处、市场处、调运处、业务一处、业务二处、业务三处、业务四处、业务五处，完善了总部组织机构的建设。同时完成了各组织机构的人员调配工作，确保了整合后公司各项工作的顺利运行。2007年华北化工销售公司将原来的十个销售部合并成立了四个销售分公司，即任丘分公司、潍坊分公司、武汉分公司和天津分公司，4个分公司下又辖6个代表处。人员由成立时的9人扩大到目前的281人，员工素质和层次逐步提升，本科以上员工占到78%，中高级职称以上员工占到76%。组织结构如图2-2所示。图2-2华北化工销售公司组织结构图FIGURE 2-2 Organizational Structure of North China Sales Company 天津分公司位于天津经济开发区，是中国石油华北化工销售公司的子公司。主要负责销售中国石油所生产的聚乙烯、聚丙烯产品。分公司有一支能吃苦肯干的销售队伍，目前有员工17人，其中经理2人、业务10人、财务3人、后勤2人。所属销售区域为北京市、天津市、河北省、山西省。分公司下设三个代表处：太原代表处、沧州代表处、秦皇岛代表处。分公司成立几年来，努力开拓市场，足迹遍布所属区域的各个角落，走访大小工厂几百家，经过不懈努力，分公司的业务取得了较快的发展，目前年销售量已达万吨，销售收入超过亿多元。武汉分公司位于武汉经济开发区，是中国石油华北化工销售公司的子公司。主要负责销售中国石油所生产的聚乙烯、聚丙烯产品。目前有员工人，其中经理2人、业务4人、财务3人、后勤2人。所属销售区域为湖北省。分公司成立几年来，努力开拓市场，足迹遍布所属区域的各个角落，走访大小工厂几百家，经过不懈努力，分公司的业务取得了较快的发展，目前年销售量已达3.2万吨，销售收入超过3亿多元。任丘分公司位于任丘市渤海中路，是中国石油华北化工销售公司的子公司。主要负责销售中国石油所生产的聚丙烯产品。目前有员工14人，其中经理2人、业务6人、财务3人、后勤3人。所属销售区域为河北省、山西省、山东省、天津市、内蒙古中西部。分公司下设一个代表处：呼和浩特代表处。分公司成立几年来，努力开拓市场，足迹遍布所属区域的各个角落，走访大小工厂几百家，经过不懈努力，分公司的业务取得了较快的发展，目前年销售量已达万吨，销售收入超过亿多元。潍坊分公司位于潍坊市东风东街泰华大厦1706室，是中国石油华北化工销售公司的子公司。主要负责销售中国石油所生产的聚乙烯、聚丙烯产品在山东、河南地区的销售工作。目前有员工人，其中经理人、业务人、财务人、后勤3人。分公司下设两个销售代表处，分别为郑州代表处和临沂代表处。分公司成立几年来，努力开拓市场，足迹遍布所属区域的各个角落，走访大小工厂几百家，经过不懈努力，分公司的业务取得了较快的发展，目前年销售量已达万多吨，销售收入超过亿多元。2.2.2销售区域华北化工销售公司主要负责中国石油所属企业生产的石油化工产品在华北区域的统一销售业务，销售市场覆盖北京、天津、河北、河南、山东、山西、湖北、内蒙等八个省市，14个仓储库合理分布于所辖市场区域内。华北公司成立以来，认真贯彻落实中石油的集中统一销售的战略方针，负责中国石油所属企业生产化工产品在该区域的销售业务，统一管理客户，统一管理仓储基地，统一开发市场、统一售后服务，并负责新产品的市场开发。销售区域如图2-3所示。山西河北山东河南天津北京湖北 天津分公司库沧州代表处潍坊分公司临沂代表处武汉分公司郑州代表处太原代表处秦皇岛代表处库任丘分公司内蒙古自治区呼和浩特代表处图2-3 华北化工销售公司销售区域FIGURE 2-3 Sale regions of North China Sales Company 华北化工销售公司成立以来，客户规模保持稳定。2004年到2007年年平均客户数在2户。2007年客户有户，其中：大、中用户共户，分布在华北地区的五省两市和一个自治区中。华北化工销售公司历年客户数如图2-4所示。图2-4 华北化工销售公司历年客户数FIGURE 2-4 Custome Figures of North China Sales Company from 2004 to 20072.2.3产品销售（1）产品种类石油化工产品是指石油化工生产企业对石脑油进行催化裂化后产生的低分子量物质进行不同深度和精度加工而产生的产品。石油化工产品主要有:合成树脂、化肥、合成橡胶、合成纤维、有机产品、无机产品及其它，共有多个品种，其中主要的化工品种有个。目前华北化工销售公司主要经销合成树脂、合成纤维、液体化工和合成橡胶等五大类共数十个品种、上百个牌号的产品。产品来自大庆、大庆炼化、独山子、抚顺、吉化、辽阳石化、兰港等主要的供应企业。（2）产品结构华北化工销售公司主要经营的产品有合成树脂、合成纤维、合成橡胶和液体化工，以2007年数据为例，其中合成树脂占到全部销售的%，合成纤维占到，合成橡胶占到，液体化工占到，化肥占到%。如图2-5所示。图2-5华北化工销售公司各大类产品销售比重图FIGURE 2-5 Product Sale Pie chart of North China Sales Company（3）销售状况产品销售在中石油的占比按照中国石油天然气股份公司确保完成化工板块全年经营利润的指示精神，华北化工销售公司努力做大做强销售，积极开展经营工作，不断提高中油产品的市场份额。在中石油化工产品整体销售中发挥着越来越重要的作用。如图2-6所示。图2-6 华北化工销售公司主要产品销售占中石油比重FIGURE 2-6 North China Sales Companys major products sales accounted for products sales of PetroChinal in proportion产品销售增长情况华北化工销售公司成立以来，产品销售取得了快速的增长，销售产品已从2001年30万吨左右，到2007年已经接近万吨。销售收入也从2001年不到亿元，达到2007年的亿元。产品销售利润则从最初2001年的亏损，到2007年将近亿元。历年销售量如图2-7所示，历年销售收入如图2-7所示，历年销售利润如图2-8所示。图2-7华北化工销售公司统销产品销售量完成情况FIGURE2-7 Planned Distributing Products Sales Volunme Chart of North China Sales Company图2-8 华北化工销售公司统销产品销售收入完成情况FIGURE 2-8 Planned Distributing Products Sales Revenue Chart of North China Sales Company 图2-9 华北化工销售公司统销产品历年利润完成情况FIGURE 2-9 Planned Distributing Products Profit Chart of North China Sales Company from 2001 to 2008 据华北化工销售公司十一五规划，十一五期间华北销售产品销售量将突破万吨，年销售收入达到多亿元，至2010年华北化工销售公司年度统销产品销量任务为万吨，年销售收入达到亿元，实现销售利润亿元。2.3华北化工销售公司营销渠道的现状2.3.1统销渠道管理体制的现状在2000年，为了推行统销渠道管理体制，中石油新成立了化工产品销售公司，将长期以来实行的自销渠道管理体制转变成统销渠道管理体制。如图2-10所示。新的统销渠道管理体制针对有限的产品资源，优化销售环节，提高股份公司的整体利润。这不仅牵涉到各分公司之间资源利用、生产安排、利益分配等内部资源的重新整合，更需要对各个产品的客户现状、国内产业各地区的分布及对石化产品的需求状况、进口产品及中国石油的产品竞争的影响等多种外部资源和信息有充分的了解、整合，并以此作为内部资源整合的依据。如何根据各企业的生产情况，根据客户需求的区域性分布，对石化产品的生产、销售进行合理的安排，不仅仅是统一销售、避免内部相互价格竞争的问题，更是以客户需求为中心、满足市场需要、有效利用有限的资源、提高企业利润的内、外部资源整合的难题。图2-10 中石油从自销渠道管理体制到统销渠道管理体制的转变FIGURE 2-10 Management System Transformation of PetroChina from Self-sale to Planed Distributing 自2000年华北化工销售公司成立以来，坚决执行中石油总部的统销渠道管理体制。统销渠道管理体制以来，华北化工销售公司产品销售取得较好的成绩，初步达到了统销的目的。各销售单位在相应区域内，对产品的市场结构进行了认真的调查研究，理清了市场需求，结合原有的市场基础，进行了市场细分和产品定位，整合了营销渠道，完善了客户管理，提出了有效的区域资源配置的要求，取得了明显的效果。不但扩大了市场份额，扩大了销量，实施联手上推价格或稳定市场都发挥了重要作用。统销运行的成效主要表现在以下几方面:(1)市场销量和占有率有了明显增长华北化工销售公司所处的区域，是北京、天津、河北、河南、山东、山西、湖北、内蒙古，这里有中石化的燕山、天联、濮阳、齐鲁等石化，又靠近天津港，竞争非常激烈。在统销前，中石油内部不同生产企业在华北区域共设个经销网点，年总销量约为万吨。而统销后，网点整合成个，2000年和2002年，只是名誉上的统销(直到2002年10月份)，化工产品销量均在万吨左右，市场份额约为，而2003年的销量则达到万吨，市场