领导与变革的当代大师约翰科特.doc

学习辅助网 约翰科特（John P. Kotter，1947），被当今的各种商业杂志看做领导与变革领域中最杰出的权威人物之一。他的身上，总有一些表面看起来清清楚楚但仔细琢磨却似乎看不透的东西。读他的书，总觉得浅显易懂，并不深奥。但是，他却获得了那么多的荣誉，使人不仅疑惑难道仅凭几本类似常识的读物就能征服世界？荣耀得来竟是如此轻而易举？也难怪，目前，“大师”的头衔迅速缩水，许多“大师”级的著名人物提供给社会的不过是炒作出来的商业快餐，即使有真正的大师站在面前，也使人不由得用怀疑的眼神仔细打量他一番。作为哈佛商学院的终身教授，科特身上笼罩着十分耀眼的光环。在一定程度上，正是这些光环的照耀，使人们往往不太能看清他的真实形象。雾里看花，首先跃入眼帘的就是他的获奖与声誉。在获奖方面，科特曾因提出企业领导的新观点而获得“强斯克奖”（Johnson，Simth & Knisely Award）；因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”（ExxonAward）；因撰写的论文被评为哈佛商业评论最佳文章，进而两度获得麦肯锡基金会的“哈佛商学院最佳文章奖”；因写作松下领导艺术一书而获得金融时报评选的全球商务书籍奖，该书名列传记类第一名。在声誉方面，因为科特在领导学领域里的杰出贡献，他被商业周刊评为“20 世纪对世界经济最有影响的50 位大师”之一。2001 年10 月出版的商业周刊曾对504 位企业领导人进行了问卷调查，结果，科特被评选为“领导大师第一人”（Number 1LeadershipGuru）。同他一道进入这一排行榜的，还有“竞争战略之父”迈克波特、“现代管理之父”彼得德鲁克等人。在著作方面，科特关于领导与变革的书籍既可以说是理论著述，也可以说是畅销书籍。他的代表作，几乎本本畅销，主要有：总经理（1982）、权力与影响（1985）、企业领导艺术（1988）、变革的力量（1990）、企业文化与经营绩效（1992）、新规则（1995）、领导变革（1996）、松下领导艺术（1997）、领导到底做什么？（1999）、变革之心（2002）、冰山在融化（2006）等。这些书已经被翻译进入八十多个国家，总销量超过了200万册（中国从20世纪80年代起就陆续翻译了科特的几乎全部著作）。这种销量，往往会使人把科特归入畅销书作者之列。据说，他在哈佛商业评论发表的文章，杂志社光是卖复印件，就超过了其他上百名作者的总和（有数据说科特的论文复印件销售达到1.5亿份，见许知远为科特的企业领导艺术所写的代序动荡时代的商业领袖访管理大师约翰科特，华夏出版社1997年）。科特的名声极大，但他的经历却十分简单。1947年，科特出生在加利福尼亚的圣迭戈。20世纪60年代末至70年代初，他先后在麻省理工学院和哈佛大学接受教育。在麻省理工学院，他首先接受的是电气工程师教育，后来转而研究管理学。1972年，科特在哈佛获得博士学位，跟随著名的组织理论学家保罗劳伦斯进行研究，同时在哈佛商学院任教。1980年，年仅33岁的科特，被聘为哈佛商学院终身教授，成为哈佛商学院历史上获得这一荣誉的最年轻的学者之一（另一位是迈克尔波特）。此后，科特开始了自己在管理学研究上的职业生涯。科特最初进行了大量的管理学基础性研究，他从讨论经理的工作方法以及管理学的学科构成入手，触及到管理学的方方面面，从一般管理学，发展到研究管理与领导的区别。在他眼中，管理与领导是截然不同的两个概念。在区别管理和领导的基础上，科特着重研究了如何培养领导者。之后的科特，主要将精力投入企业变革的研究中，最终成为这一领域的权威人物。关于科特的职业生涯，常常会被总结为三个阶段。第一阶段从总经理开始，直至企业领导艺术结束。这一阶段，科特完成了从总经理到企业领导者的视角延伸，从而最终站在了领导艺术的层面将企业作为一个整体来研究。第二阶段：自变革的力量开始，至领导变革结束。这个阶段科特的研究转向了任何企业都无法避免的变革问题，他指出了变革阶段中企业对领导者的要求、领导者在变革期应扮演的角色以及应发挥的功能。整个研究都围绕着“变革”这个词汇，科特揭示出，最终变革的成功与否由领导者的魄力决定。第三阶段：从领导到底做什么开始，直到变为著名畅销书作家。有些持批评观点的学者认为，领导到底做什么这本书标志着科特在学术领域的滑坡。因为在这部作品中，科特的文风和笔触都发生了重大的改变，深邃的理论被通俗易懂的语言替代，似乎从这本书开始，科特难以摆脱迎合市场的嫌疑。学界对这本书反响十分平淡，看来学界对这部著作有所排斥。然而，学术上的浅显化，从某种程度上扩大了科特作品在社会上的影响力。2002年出版的变革之心，科特这种迎合市场的倾向更加明显。变革之心一经出版，管理实业界中的赞誉溢美之声不绝于耳。有些追捧者几乎把这本书说成前所未有、横空出世的管理学奇书。以变革之心为标志，科特完成了自己的转型从一个学者型教授转变为一个管理学的布道牧师。平心而论，这种转型，对于管理理论的普及是有必要的。科特的新作中，很多观点不过是原先观点的再论述和补充，丰富的案例和故事替代了理论的推导与论证，比起早期作品的深刻性和洞察力，后期作品更加平易近人，多了点世故和可读性，少了点锐气和精辟。但是，早期的理论积淀，使科特的后期著作依然值得一读。领导=权力+影响权力是支配他人行为的制度性力量，一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。而影响力则是一种不依靠权力就能够使人心甘情愿追随你的能力。对于权力的含义人们并不陌生。任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的，如果没有某种形式的权力，组织就不能实现目标；权力能消除混乱，带来秩序。权力、职权、权威这几个词汇，几乎从管理学诞生后就是研究的关键词。 但对于影响力，在科特之前进行专门研究的人不多。对于权力和影响力这两个要素之间的关系，以及它们在领导活动中是如何交织到一起的，人们更是知之甚少。哈佛商学院的约翰科特，有可能是第一个从权力与影响的相互关系角度来发掘领导作用的学者。在他的权力与影响一书中，他特别强调了运用影响的权力对成功的领导的重要性。近几十年中，一些社会和经济的重要发展趋势对管理工作、技术工作和专业工作产生了无以复加的影响，使之呈现出日趋复杂的局面。这种复杂性表现为一种多个不同企业群体间错综复杂的相互依存的关系。简单概括就是差异性和相互依赖性。相互依赖的各方所存在的差异常常引起许多难以得到有效解决的冲突。如何以富有成效的方法解决冲突，使人们在解决问题的过程中更加团结而不是更加离心离德，以及如何产生出创造性的决策以避免极具破坏性的权力斗争，这就是科特进行研究的出发点。科特为了寻找一种使企业更具竞争能力，更具适应性和应变能力的灵丹妙药，对大量的综合性企业进行了对比研究，最终发现只有重新发掘领导作用，才能扼杀官僚主义的勾心斗角、本位主义和危害极大的权力斗争，进而使企业提高效率、降低成本。他认为领导不必以获得职权为前提和作为保障，领导活动也不应是职权对职权的单向影响。正确认识领导的前提，是区分领导与管理的不同。当一个有领导职务的人以强制性为基础，以外推力的形式对部下发挥强制作用力的时候，他已经把自己的角色转化为管理者了。管理和领导是有区别的。领导是一种特殊的影响力，是一种以非强制为特征的影响，它是以被领导者的自愿追随和服从为前提的，是在调动了追随者的“内动力”以后，追随者从内心里自觉自愿产生的内化所施加的影响力。领导的影响力有多种形式，建立在多种基础之上。科特把这些基础概括为：一个人所掌握的信息和知识。这里的知识不是指从教科书上或者是从正规的培训教育中学到的那些知识，而是有关工作的详细情况。良好的工作关系。领导人要重点处理好工作中的三种关系，一是与自己权力管辖范围以外的人员的关系，在缺乏常规权力的条件下力克阻力、谋求合作；二是与部下的关系，这需要领导人与各种复杂的人际关系打交道；三是与上司的关系，这需要领导人研究如何去“管理老板”。 良好的个人履历和声誉。一份可信的履历和业界的口碑，可以帮助一个人迅速与他人建立起并保持良好的工作关系。科特认为，只有具备足够的影响，才能弥补领导工作中固有的权力空隙。管理者需要他人的协作，但常规的职权又缺乏对这些人的实际控制权。这时，影响力的作用就凸现了出来，正确运用影响力，才能有效、负责地管理形形色色的人员和错综复杂的相互依赖关系。从影响作用和强制作用的区别出发，科特开始从方法论的意义上研究社会中的人们怎样文明地得到更多的权力以及如何文明地展示和运用自己的权力，进而使自己的领导理论超越了一般管理学的窠臼。权力离不开影响，而绝不是仅仅从法规制度中获得的职位上的强制权。科特所说的权力，即影响力，更多地取决于人格魅力。他认为，真正能够领导一个团队的人，不在于级别和岗位，而在于是否能够充分利用一切影响力来弥补工作中固有的权力空隙。科特的权力观可以弥补马克斯韦伯的官僚制组织中的合理合法权力的不足。马克斯韦伯提出的理想的官僚制组织，是完全以符合理性的法律制度为依据的，在官僚制组织中，权力来自于人们对法律制度的理性信仰。所有的权力都有明确的规定，而且是按照完成组织任务所必需的职能加以仔细划分的。强化领导就是提高领导的法定权力，领导的理性所依靠的是等级关系的组织结构。但是，随着技术和经济的迅速发展，企业所面临的环境异常复杂，人们在目标、价值观、利害关系、职责和认识上存在分歧，但同时他们又不得不靠别人才能顺利地开展工作，而且更多的时候领导人对他们的依赖对象并没有控制权，即一个人的职权和他完成工作必需的权力之间存在着相当大的一段权力真空。这时如果仍然倡导组织关系（包括成员关系和部门关系）完全理性化，组织内外的人际关系均要做到非人格化，与组织有关的任何人员、部门及其关系处理都不能以个人感情代替理性准则，总之，如果完全坚守韦伯式官僚组织的架构，组织冲突便会随之而起。而且韦伯的官僚制组织只强调管理者对部下有一定的支配权，而忽视了作为一个群体，部下对上司亦有一定的影响，部下的影响可能会给上司的权力造成一个个空隙。正如一些领导科学的专家所认为的那样，“一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。”“如果没有追随者，就不能算做领导。”所以，对于任何一位领导者来说，职位权力是必需的，但仅有职位权力和做好工作的愿望是远远不够的。从科特开始，管理学的一般著作中关于领导的论述发生了变化。在此之前，管理学教科书谈到领导，多数是从职权的规定、权责关系的一致、命令权的运用等方面展开。而从此之后，越来越多的管理学著作以影响力来定义领导概念，并把构成影响力的因素分为职权影响力和人格影响力两大部分。命令权、奖惩权等，都被归入职权影响力；而知识、智慧、魅力、人品，乃至特殊的技艺、情感的渗透以及人际之间的良好沟通等等，都被归入人格影响力。而且人格影响力逐渐变成领导理论研究的重点。从这种变化中，不难看出科特的学术影响。科特关于利用领导来弥补权力空隙的观点，对当代的领导活动仍然有很大的启发意义，也有助于人们恰当区分管理与领导的真正差别。在中国，许多人把具有领导职务的人称之为领导者。这样，无形中就把管理者与领导者混淆起来，当官就是领导几乎成为人们的普遍看法。许多领导者也一直沿用着以往传统的命令式管理方式，认为领导就是发号施令。在这种建立在强制支配模式的体制下，尽管管理者有做好工作的良好愿望，但工作手段往往只是一味地强调自身的权力，用强制性方法来强迫下属听从指挥，管理效果甚微。下属对领导往往怨声载道，上司对部下往往横眉冷对。对下而言，头头没有威信；对上而言，员工不听指挥。上下之间总是在玩猫捉老鼠、老鼠躲猫的游戏。而对于那些与他们的工作有密切联系但又不是他们的上司或部下的人，比如其他部门或公司的人员，这些管理者就只会抱怨没有权力从事他们应当做的工作，似乎没有权力是他们管理不力的根本原因，从而规避自己的责任。造成这些问题的根源，恰恰是领导人不懂得合理的管理方式，没有恰当的领导方法，不讲究领导艺术，尤其是忽视了其自身素质及相应的影响力。科特关于运用影响力来弥补权力空隙的观点，可以促进人们解决这一问题。按照科特的观点，加强领导首先需要的是一种能力，即能够充分利用一切影响力来弥补工作中固有的权力空隙，同时愿意运用这种影响力，尽职尽责地敦促上司、带领部下、调动同事以及企业内外人员的积极性，来实现组织的目标。所以，作为一名领导者，不能仅靠制度性的权力，更重要的是靠影响性的权力，坚持以影响性权力为主，制度性权力为辅，把科学性和艺术性有机结合起来，很好地利用领导者的影响性权力。两种权力同时并进，才能在工作中如鱼得水，保证工作顺利完成。值得注意的是，科特的权力来源和影响力的观点，不仅对身居高位的管理者有用，而且对普通员工照样有用。从影响力的角度看，组织中的任何岗位，都离不开影响力。一个员工，所拥有的强制性权力几乎微乎其微，然而，从他进入组织开始，就会不断建立并增进他的影响力。尤其是新来的基层员工，几乎没有什么职位性权力，他们只有极少量的权力源，即工作中的一些业务技巧。为了更好地弥补以后工作中可能出现的权力空隙并处理好各种错综复杂的依赖关系，基层员工在他们职业生涯的初期，其中心任务就是建立必需的影响力基础，即信息网络、所有的合作关系、良好的个人履历及声誉等等。只有建立了必需的影响力基础，才能使自己在以后的工作中如鱼得水。变革：领导与管理的根本差异关于领导与管理两者间存在的差别与联系，现代管理学界已有诸多的论述与分析，很少再有人会对这样两个接近的概念无法区分，甚至只要是对管理理论略知一二的人，也可以大致说出二者的差别。至于两个概念的学界探讨，就更是多不胜数，让人应接不暇。一种观点认为，领导和管理两个概念之间并没有明显差别，两个概念可以替换使用。这样的观点随着管理理论的发展，已经逐渐淡出人们的视线。另一种观点认为，领导是引领方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。与此观点相反的是孔茨和韦里克等人的观点，他们认为管理才是更大的范畴，而领导是其中的一个重要组成部分，是管理的一项重要职能或功能。迄今，孔茨等人的观点在学界的支持者最多，仍具有很大的影响力。但是，科特的观点，比孔茨又进了一步，他不是局限于领导和管理谁包容谁的争论，而是着眼于二者的差别。在一定意义上，可以说科特完成了对于领导与管理概念的再认识，并且对这两个理论的发展都产生了重大的作用。约翰科特在变革的力量：领导与管理的差异（A Force for Change: HowLeadershipDiffersManagement）一书中着重对管理和领导这两个概念进行了区分。科特首先分别详细论述了管理与领导的过程。在科特看来，管理的方法与过程大致分为计划和预算、企业组织和人员配备、控制和解决问题这样三个阶段。类似的，领导的过程也有确定企业经营方向、联合群众、激励和鼓舞这样三个阶段。管理和领导的这三个阶段，存在着对应关系。简单比较管理过程与领导过程，不难发现，管理要比领导更加关注细微环节的工作。管理侧重微观计划，领导更加注重宏观规划，尽管这样的计划或者规划都有相应的实施步骤。另外，管理更注重事，而领导更注重人。管理比领导对人员的要求更加详细，管理中会明确每个工作人员的切实任务，而领导对人员的整合与团队要求更高，领导中对工作只会让参与者了解大致方向。最后，管理目标的实现依靠实质性的监控机制或手段，而领导目标的实现更加依赖情感、价值观的倾向性引导。尽管管理和领导的定义不同，过程也有差别，科特丝毫不否认两者的相似之处。他认为管理和领导都涉及到了对事情做出决定，都需要建立一个人际关系网络来完成计划。也正是从这个角度出发，科特认为管理和领导都是相对完整的行为体系。如果仅仅讨论是管理包含了领导，或是领导包含了管理，都偏离了问题的本质。争论谁是谁其中的一部分，有点像小孩子争论他们的父母谁更有权威那样幼稚。那些认为管理是领导过程中一部分的观点，忽略了领导行为本身有自己的执行过程，而认为领导是管理过程中一部分的观点，则忽略了领导过程中有确定经营方向的特性。肯定了管理和领导之间无法忽略的相似性之后，对于管理与领导两者之间存在的显著差异，科特具体从四个阶段进行了详细区分。阶段一：制定议程。这一阶段中，管理主要表现为制定计划、编制预算的过程，具体来说就是编制为实现目标而采取的具体步骤和行动安排，并且对实行计划过程中所需要的物资进行安排。领导表现为确定组织未来发展的方向，考虑组织发展的长远目标，对未来进行规划，制定宏观的战略，并且为将来可能出现的风险设计变革战略。阶段二：发展完成计划所需的人力网络。管理表现为企业组织和人员配备，即根据具体计划的要求建立组织机构，配备人员时要注意专业分工，给予他们完成任务所需的相应权力，并承担与此相符的责任，通过一定的规则制定和政策引导来保证计划的实施，并且建立一定的监督系统来监督计划的执行。领导在这一阶段表现为联合群众，具体来说就是将已经确定的组织发展方向传达给广大员工，争取有关人员的支持与合作，并以此来形成影响力，使达成共同愿景、接受组织目标和战略的人们形成联盟。阶段三：执行计划。这一阶段管理侧重于控制、解决问题，一旦发现偏差，立刻组织人员予以纠正，实行严格的监督，保证计划的完成。领导在这一过程中侧重于激励和鼓舞，具体而言就是对人们没有得到满足的基本需求予以满足，鼓舞和激励人们，尤其是在面临变革过程中的各种障碍时，能够保持士气，坚持不懈。阶段四：实施结果。结果阶段也是最后一个阶段，管理在一定程度上实现了预期计划，实现计划的过程中组织秩序得以维持，并且能够持续发展。领导的结果通常引起变革，常常还是剧烈变革，在变革中形成巨大的发展潜力，能够很快地适应新变化、新要求，随时形成新的竞争力。除了上述各个阶段的区别，领导和管理还有一个很基本也是最重要的不同点需要我们关注，那就是它们的功用不同。领导可能引起变革，但它自身无法保证组织按时间、按计划完成预定任务，而管理可以使组织高效运转，能够维持组织秩序，但永远也不会引起变革。两者相互结合，就可以带来高效、有序的变革过程。在这里，科特明确地将引起变革的力量定义为领导，沿着这一思路，科特在领导与变革这一研究领域中越走越远。领导行为的首要职能是引起变革，良好有效的领导行为能够确定企业正确的变革方向，从而影响经营方向的拟定。企业经营方向的确定是领导行为的核心，而这一核心却常常被人们同计划尤其是长期计划的拟定混为一谈。计划属于管理过程，首要目的是维护秩序，不同于企业经营方向的拟定，更不会引起变革。计划还常常应用于控制过程，通过定期对于真实执行情况和计划的比照，可以发现偏差，纠正问题。一个好的计划对于现代企业而言相当重要，可以使得企业内部活动相互协调，有序统一，但是再好的计划也无法替代对经营方向的确定，更无法替代领导行为。作为领导行为的一个过程，经营方向的确定侧重于拟定远景目标和战略，而不是编制计划。远景目标指对于某一事物未来状况的描述，可以起到明确的指导作用，同时还可以产生巨大的激励作用，一个好的远景目标应该兼具需要性和可行性。由于目的不同，计划和远景目标无法相互替代，计划可以帮助人们持续地展开工作，而远景目标或者战略往往引起产品、市场甚至企业经营方式的变革。相当多的企业对此区分不清，因此造成了管理过多而领导不力。在缺乏经营目标的情况下一味强调计划，往往会造成计划与变革的冲突，一旦情况有所变化，尤其是出现突发性变化，都要重新制定计划，这会耗费大量时间和精力。而当经营方向明确时，尤其是当计划成为经营方向的补充和细化说明时，则计划可以发挥出巨大的作用，并且反过来检验经营方向的恰当程度。值得强调的是，远景目标和战略的确定并不是模糊不清的、凭空想象的，而是要经过大量的资料搜集和分析，进行可行性判断的逻辑推理过程。领导的第二个核心问题是联合群众，也就是让组织中的成员了解、接受确定的经营方向，并且努力实现这个经营方向。在现代企业当中，没有任何一个成员是完全独立的，组织中很重要的一项工作就是成员之间的相互联系，尤其是当组织想要进行变革时，这种相互联系就显得十分重要。如果各类成员不能有效地组织联系起来，变革的目标将无法实现。在这里，属于领导行为的“联合群众”和管理当中的“组织”行为需要加以区别。管理中的“组织”行为侧重于建立用人体制、建立工作关系结构，并为这一结构配备相应的工作人员，根据具体情况还有可能采取培训和指导手段，使得人员与工作相配套。从本质上而言，这种“组织”活动还是为了执行整个计划。而“联合群众”活动相比“组织”而言，要复杂得多，并且面临着人际交流上的巨大挑战。联合群众工作中的沟通，目标群体不仅包括相关工作活动的负责人，还有相关的工作人员、供应商、顾客等。也就是说，这样的交流不仅可能涉及到帮助执行远景目标和战略的人，还包括可能阻碍执行的人。这样比较，会发现管理和领导在这个问题上的难度并没有可比性。通用电气公司总裁杰克韦尔奇（Jack Welch）也曾坦率直言：“毫无疑问，对远景目标和围绕远景目标的氛围进行沟通一直是，并将继续是最艰巨的工作。”（见变革的力量）在进行重大变革的过程中，仅仅依靠合理的目标方向以及协调良好的联盟是不够的，这个过程中充满变数，常常会遇到各种各样的阻力，从而阻止变革的进行，或者使变革偏离轨道。为了保证领导的变革职能的实现，需要强有力的激励行为去超越和战胜各种阻力。激励行为是管理和领导中都涉及到的问题，然而管理中的激励行为和领导中的激励行为却大不相同。管理中的激励行为主要表现为刺激人们遵守标准或计划，常常采取经济手段，对于将偏差减至最少的能力给予补偿，或者制定群体规范来帮助实现目的。管理中激励行为的最终目的是为了增强控制，减少偏差，达到预期效果。而领导中的激励行为与此不同，它不是通过控制手段实现目标，而是通过满足人们的成就感、归属感、被尊重感等基本需要来达到目的。它的本质是激发人们的力量和热情，去战胜变革道路上的阻碍。通过以上三个方面的论述，科特明确了领导行为对于企业变革的影响，也更清楚地区分了在企业发展中领导与管理之间的种种不同。不仅如此，科特还很敏锐地看到了领导和管理之间潜在的矛盾，由于它们功用和形式上的差别，管理和领导很可能会引起冲突。这样的冲突也就是一直存在的纯粹管理和纯粹领导之间的冲突。强调管理，而忽视领导，通常会导致以下情况：首先，着眼点是短期成效，强调短期范围，为了保证短期效益而规避风险，注重细节的管理，忽视长期战略的制定，尤其是有风险的长期战略；其次，按照工作要求选择适合的工作人员，强调专业分工，强调严格管理，而对于组织的整体性很少关注，不注重各个组织成员之间的协调和联合；最后，过分强调控制和可掌控性，忽视适当的授权、激励等手段。相反，强调领导而忽略管理，造成的情况也同样不容乐观。首先，容易产生仅仅强调长期愿景目标的制定，而不在意计划、预算等短期目标的设定，使组织工作缺乏实际可操作的安排；其次，组织的指导团队容易轻视控制手段和具体问题的解决，从而造成问题堆积，进而阻碍组织发展；另外，有统一的组织文化，但是不注重专业分工，也不在意规则的制定、控制手段的实施。进行很简单的推理，我们就可以了解，无论是过多强调管理还是过于重视领导，都会引起组织内部的混乱，给组织发展带来阻碍。管理和领导，不存在谁比谁更重要的问题，只存在二者的有机结合问题。实践中重要的是让两者相互结合，共同促进组织的发展变革。一个好的管理者同样也可以成为好的领导者，双重的角色可以在一个人身上实现，并且不会引起混乱。而大多数企业中重视管理和忽略领导的情况是可以通过一系列措施来改变的。不过，在科特看来，当代企业的管理经过长期的发展已经达到了较高的水平，而领导则相对处于薄弱状态。企业缺少的是富有雄心的领导人，而不缺遵守规制的经理人，所以，科特自己的研究重点一直在领导方面。影响领导能力的因素领导才能是先天生成的还是后天造就的？成为一名优秀的领导者是否一定要具备非凡的个人魅力？对此，历来有着异常激烈的争论。有人认为是遗传基因和早年的生活经历注定了一个人能否成为领袖人物，而有人却认为是后期的生活经历缔造了领导者。但总的来说，直到管理学诞生之前，占主流的观点还是前者，人们大多认为，领导者的能力是天赋的，是与生俱来、命中注定的，中国俗语中所谓的“三岁看老”就是明显的例证之一，古希腊哲学家亚里士多德更是认为，人从出生之日起就已注定他是治人还是治于人的命运。然而，管理学的诞生，对这种传统说法提出了挑战。科学管理的鼻祖泰罗强调，领导并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的事业。泰罗批驳了“工业界的领导是天生的，并非人造的”这种流行观念，在科学管理原理中指出：“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养成的就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”对此，约翰科特进行了实证研究，他在深入研究了各种来自不同行业、不同公司的成功的总经理之后，进一步颠覆了传统观点。科特的研究，包括对各种总经理详细地访谈和观察，同时辅之以相应的测试，并采访他们的同事。科特的研究发现，尽管总经理的举措、风格和行为模式有着极大的差异，但在最本质的方面存在着相似的地方。总体上看，成为优秀领导者所需具备的基本素质要求平平，大部分人都具备，但能否成为领导者主要取决于后天的经历。科特由此追根溯源，推论出他认为的影响领导能力的因素。科特并没有完全否认先天因素的影响，他认为，遗传基因对能否取得成功是有作用的。但是，这些基因在后天的发育和显现对于领导的成功更为重要。根据科特的总结归纳，领导者的基本素质，表现在以下四个方面。领导者应该有魄力、野心和精力。这种“雄心壮志”或许是成年之前就已经形成的最明显的特点之一，在后天的发育中或被压抑，或被弘扬。领导者必须具有旺盛的内在动力，不满足于现状，渴望发展并获得成功。没有这种内在的驱动力，就不可能让一个人保持上进和追求的精神，就不能全力以赴地投身事业。保证事情完成所必不可少的一条就是有旺盛的精力，想取得成功，就得付出艰辛的劳动，持续工作，能够解决重大问题与难题。简言之，倘若缺乏巨大的内在动力，领导就会被挫折打败。任何领导过程，都会经常性地遇到形形色色的困难和阻力，凡是失败的领导，都同挫折境遇导致失去信心有关。拥有某种形式的智力。在重要职位上显示出卓越领导才能的人不一定是天才，但他们往往具有某种超出常人的基本智力。领导者要接收大量不同的信息，分辨真伪，提取有用、重要的信息，找出信息之间的相互联系，继而判断局势，做出决策。这是一项具有相当难度、相当复杂的任务，对经营方向的确定至关重要。敢作敢为、当机立断的魄力，来自于智力的支持。缺乏智力支持的魄力，实际上是鲁莽和冲动。领导人不能优柔寡断，迟疑不决，但更不能顾头不顾尾，一味蛮干。是魄力还是蛮力，差别在于智力的铺垫。这一品质的形成无疑是童年所受教育的结果，也受遗传的影响。成年后的经历，对这一品质的有无不起决定作用，但在具有这一品质的前提下，成年经历对其起扩展作用。如果基本智力不足，领导者就难于在复杂环境中确立正确的方向。精神和心理健康。出色的领导者极少有自恋、偏执现象或者高度的不安全感。他们与人进行接触、交流时，会正确看待问题，不会形成曲解，这是领导者很重要的品质。只有非常注重与他人联系，准确把握他人的情感和价值观，才能处理和协调人际关系，动员全体成员向着共同目标协作努力。对部下的信任程度和了解程度，依赖于领导人的心理健康程度。在一定意义上，心理健康对经营方向的确定起着非常关键的作用。缺少起码的精神和心理健康，在处理人际关系上就很难形成领导行为所需的与他人合作的技能，在处理事务问题上就有可能引起对问题的歪曲和误解，进而可能使确立的远景目标存在缺陷，导致偏差。领导者的另一个重要的品质就是正直。正直是领导者能够让别人取信于他、服从于他的重要因素。如果人们认为某个人缺乏正直，多数人就会对他产生拒斥心理，不会听从他的领导，至少不会长期服从他。同时，正直也有助于确定好的经营方向。野心勃勃、干劲十足、才能非凡但缺乏正直感的人，即使确定了自己的奋斗方向，甚至能够取得一定的成就，但这种人最终难免走向失败。因为缺少正直，就有可能为达目的不择手段，会使领导行为走上邪路。不正直的直接表现，就是不顾支持者的合法要求。正直主要受一个人成年后的经历的影响，但其形成渊源也可以追溯到早期的生活经历，父母及周围接触的人都会对一个人早期正直观念的萌发产生重要的影响。科特认为，以上四种品质是对重要领导职位的最低要求。在这四种品质中，成功的领导人只需达到一定水平即可，任何一方面更突出并不意味着领导能力更强，即使每种品质都双倍于他人也不一定能更好地发挥领导才能。但相反，缺少了某一品质或者某一品质未能达到最低水平，就会削弱领导的效果。同时，科特认为，虽然他列出的这四种品质平平常常，却极少有人能够高水准地同时具备。世界上没有完美无缺，有雄心的人不见得聪明，聪明人往往有心理毛病，心理健康的人可能缺乏激励他人的能力，正直的人则很有可能智力平平。所以，取得成功的领导者，不要求他各方面都非常优秀，只要求他不存在品质上的重大缺陷。除了上述四种必备的基本品质外，科特认为对领导者有重大影响的是成年后的事业经历和所在单位的企业文化。要做优秀的领导者，仅有干劲、智力、正直和健康的心理是远远不够的，必须要经历长年累月的磨炼和积累经验，才能处变不惊，立于风口浪尖之上。人们在成年之后，会随着经历的不同而产生重大改变，某次具体的经历可能影响不大，但一二十年的经历积累起来，影响就极为显著，在危难时刻尤其能够体现出来。其中，在早期事业中遇到的真正的挑战，可能是人一生中最重要的经历。在这个时期，正值二三十岁的青春年华，精力旺盛，勇于冒险，敢打敢拼，有的是机会去坦然面对失败，从头再来。在失败和成功之中，去学习广泛的领导技巧，开拓眼界，体会领导活动的难度，并逐渐懂得仅有才能还不够，在经验的积累中适应不断变化的环境，尤其是在领导活动中洞察自己的力量和弱点，以便在以后的职业生涯中扬长避短。另外值得一提的是，人们在自己的经历中，会和各种各样的人打交道，总有机会遇上极好的领导者和反面典型。无论是哪一种，都有极强的教育意义。极好的领导者能洞察并赏识下属的潜力，信任下属并委以重任，致使下属充满感激之情，时时刻刻严格要求自己，努力把事情做得更好，唯恐有负领导期望。也正因为如此，接受重任的人往往获得成功，并渐渐书写出自己的良好履历，建立起很高的可信度。同时，在接触优秀领导人的过程中，下属能够潜移默化地受到相应影响，将领导者擅长的方面习为己有，并在以后自己的领导过程中频加使用，影响深远。反面典型具有同样重要的教育意义，领导者的不好行为，会给下属带来教训与警诫。杰出的领导人，极善于从失败的领导人那里汲取反面经验，失败领导人的无心之失，会成为成功领导人的前车之鉴。美国玫琳凯化妆品公司的董事长玫琳凯，曾对自己经历过的一件事铭刻在心：一次她在参加完销售讨论会后，列队等待了三个小时，终于与那位发表了令人振奋的讲话的销售经理握手，而那个经理甚至没有看她，只是从她的肩上望过去，想知道他还要与多少人握手。这种无视面前“粉丝”的不耐烦表现和急于结束握手仪式的举动，给了玫琳凯极大刺激。她后来多次回忆起这件事，并表示，如果她成为人们列队等待握手的人，一定不会这么做，她会把注意力给予站在她面前的那个人。总之，极端好或极端坏的榜样都很容易学习，因为其中的经验和教训很明显，能很强烈地影响人趋向它或避开它。企业文化也是影响领导能力的重要因素，它会使企业领导和职工潜移默化地受到影响，形成共同的价值观，继而指导他们的行为向着企业共同的目标努力。如果一个企业的企业文化能够形成重视领导能力的氛围，能够促进对具有良好领导潜力的员工进行发掘和培养，那么，企业的各级领导就会形成一种良性循环的领导模式，会把发掘和培养未来的领导者作为领导能力的体现。这种文化背景下，企业中能担当重任的人就会越来越多，最终的结果会推进企业走向繁荣。在这种文化氛围的熏陶下，领导会更多地接触员工，以便发现谁更有领导潜质；员工受到这种行为的鼓励，会更加踊跃地施展自己的才能。当然，要建立一种能产生出强有力的领导和有效的管理的企业文化，可能是很不容易的。这需要意识到管理和领导的区别，认识到领导的重要性；同时要向员工提供施展领导才能的机会，努力提供与所需企业文化一致的资源和热情。从企业的长远发展来看，应该努力建立以领导活动为中心的企业文化。现代领导理论分为领导特质理论、领导行为理论、领导环境理论和权变理论等等。科特的理论属于领导特质理论。传统的领导特质理论注重领导人的天才性和先天性，强调领导人的与众不同。而现代领导特质理论强调领导人素质的实践性和后天生成性，主张可以通过训练和培养造就领导人。从20世纪30年代起，心理学家们就进行过大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。影响比较大的，是斯托格迪尔（Ralph M. Stogdill）对领导特质理论的总结。他在1974年发表的领导手册（Handbook ofLeadership: A Survey of Theory and Research）中，对领导特质理论进行了归纳，概括出五种体质特征（如精力、外表和身高），四种智力与能力特征，十六种个性特征（如适应性、进取心、自信心、热情），六种与任务有关的特征（如成就动力、持久性），九种社会特征（如合作性、人际关系能力、管理能力）。科特关于领导品质的研究，并没有超出以往的现成理论。所不同处在于，科特有大量实证调查作为自己的分析依据，所以，比起其他人来更有说服力和可信度。科特以领导理论研究而出名，但他真正的理论贡献，是在领导与管理的区分方面。与科特类似，从事组织理论和组织文化研究的沃伦本尼斯（Warren Bennis）也曾从实证角度研究过领导问题。在二战期间，他曾是欧洲战区最年轻的步兵团团长，20世纪60到70年代先后在纽约州立大学担任副校长，在辛辛那提大学担任校长。多年的大学领导实践和教学研究工作，使他对领导问题有切身体会。本尼斯观察到，无论在哪种组织中，几乎没有一个人是因为缺乏经营知识而从高层领导岗位上跌落下来的，那些在领导途中受阻的人，出问题的真正原因始终是判断失误和性格问题。现实中的人才培养机构，往往忽视判断力和性格，所以，各种管理教育，培养的是管理者而非领导者。在某种程度上，判断力和性格是不能“教”的。不过，本尼斯相信，领导是可以学习的，学习当领导的过程，其实就是成为一个完整和健全的人的过程。在这方面，本尼斯和科特十分接近。不过，由于本尼斯的研究重点在组织理论，尤其是对官僚组织的批判，所以，他关于领导的论述没有引起人们足够的重视。永恒的变革在当今纷繁多变的社会里，变革以迅雷不及掩耳之势充斥着我们生活的各个方面，有人形容，最能代表21世纪的词就是“变革”。管理界也同样如此，变革显现在管理的各个方面，无论是学术界还是实业界，呼吁变革之声都不绝于耳，变革显然已经成为管理学中新的关注热点。约翰科特在变革与企业经营的关系方面有大量著述，他在变革研究这一前沿领域，至今还处在领跑地位。他的领导变革（LeadingChange）一书刚刚出版，就成为当年的畅销书，而后来出版的变革之心(The Heart of Change)更是将这股变革热推向了高潮。可以说，变革之心是领导变革的延续，而在这两本著作中，科特将他的变革理论阐述得淋漓尽致。在领导变革一书出版时，科特就总结出了组织常犯的八个错误：自满程度太高；变革领导团队不够强；低估愿景的作用；愿景沟通不足；放任种种障碍阻挠新愿景；没有创造阶段性成果；太早宣布成功；没有将改变深植于企业文化之中。这八个错误常常会阻碍组织变革的进行，成为变革过程中的绊脚石。根据这八个常犯错误，科特又总结出了组织变革的八个步骤。步骤一：增强每个人的变革紧迫感。紧迫感是进行变革活动的必要前提，让组织中有足够的人数在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对于变革活动的破坏。紧迫感常常通过一些富有创意的方法获得，而一旦获得了紧迫感，会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。步骤二：建立一支有力量的指导团队，推动即将到来的大规模变革。组织一旦获得了紧迫感，变革就显得势在必行。这时，有成功变革经验或是有远见的领导者就会着手组建变革的领导团队，而不是将领导变革的任务和重心放在某一个人身上。这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作。这样更有利于变革的进行，否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景。明确、清晰的变革愿景将有助于激发组织成员的干劲，而确立合理、明确的愿景就显得十分重要。变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，但是仅有这些远远不够。组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的变革愿景，树立清晰的愿景可以让组织成员明确努力的方向。步骤四：进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革。也就是将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能明确这一愿景，并为此达成共识，取得一致。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动。充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。在这里授权不是将权力给予或者转移，而是为了清除变革过程中的障碍。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。步骤六：取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心。短期成效对于组织变革十分重要，因为变革通常是一个缓慢并且逐步实现的过程，在具体某一阶段，变革的成效通常并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，为变革工作提供现实的证明，以鼓舞人心。步骤七：拒绝松懈，推动变革进一步向前。在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。步骤八：将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织共同的价值观，推进变革活动的深入。这八个步骤，科特在变革之心中又进行了再次解释。在他看来，这八个步骤中最核心的问题就是改变人们的行为。“组织变革当中最核心的问题不是战略，不是系统，也不是文化。这些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为如何改变人们工作的内容和方式。”也就是说，组织当中人们行为的改变，是一个组织想要取得变革成功的基本条件和关键所在。而人们行为发生改变，常常是因为亲眼目睹的事实影响了感受，而不是因为分析改变了想法。基于此，科特主张用“目睹感受变革”的变革基调，替代“分析思维变革”的传统基调，这一主张在他的著作中被贯彻始终。所谓的“目睹感受变革”的模式，也就是“帮助人们看到问题人们的情感受到冲击人们的行为开始改变”这样一个过程。具体来说，就是指通过一些戏剧性的、令人难忘的场景，使人们发现组织中存在的问题以及不良的情绪等，并且找到相应的解决方案。在意识到组织存在的问题之后，人们的情感会受到冲击，内心开始发生变化，紧迫感、解决问题的主动性等积极情绪产生，而自满、怀疑、恐惧等消极情绪开始减弱，支持变革的因素开始增强。出现了这样的情绪变化，人们的行为也随之发生改变，在积极的情绪激励下，人们采取行动努力实现目标，或者增强原有的利于目标实现的行为，变革从而产生。关于“目睹感受变革”模式，科特曾多次举过一个案例“会议桌上的手套”。这个案例是斯特格纳（Jon Stegner）提供的，说的是一个企业的采购问题。这个企业的整个采购流程混乱不堪，造成了巨大的财务浪费。这种浪费一直持续，却没有人清楚究竟在采购方面浪费了多少钱。问题是，大多数员工和高层管理人员都在抱怨采购混乱，但并没有意识到问题有多么大。由于习惯成自然，人们对采购中的不合理现象熟视无睹，更没有意识到这里面隐藏着多么大的改革空间。为了解决这一问题，公司负责人派一位暑期实习生进行了一项很小的研究，了解公司所有工厂使用的手套共花费了多少钱，同时了解采购的手套品种共有多少种。之所以选择手套作为调查对象，是因为它很普遍，在各个工厂都要使用。最后的调查结果让人吃惊，公司采购的手套品种共有424种，每个工厂都有自己的供应商，并且价格也各不相同。同一种手套，一个工厂的采购价格为5美元，而另一家工厂的采购价格为17美元。由于手套的用量极大，这样的差别会严重影响两个工厂的成本。这样的发现的确让人触目惊心。问题调查清楚后，公司领导召集各个工厂、各个部门的主管开会，会议主题只有一个“目睹”。会议桌上堆满了这424种手套的样品，每种样品都被标明了采购价格以及使用它的工厂。看到这样的情况，各位主管哑口无言。他们清楚地看到，即使是两副完全一样的手套，价格也有明显的差异。大家这时才意识到，公司的采购情况是多么糟糕。这次的会议取得了很好的效果，会议结束后，这批手套被拉到各个工厂进行巡回展出，用意就在于唤起大家的改革情绪。展出是成功的，公司里弥漫着呼吁改革采购流程的气氛，原本被大家忽视的问题，得到了整个组织的充分重视。随后，整个采购流程被全面改进，生产成本大大降低。手套看起来很小，但使用数量巨大，其中的节约空间是相当可观的。整个采购流程的改革，使五年时间减少了5亿到10亿美元的成本。这无疑是个很有诱惑力的数字。但是，如果没有目睹感受，这种变革就不会发生。从这样一个颇具戏剧化的案例中我们可以看到，公司的变革受到重视，完全归功于那424种手套的感观刺激。而这样直观的反映问题的方式，就是科特所强调的目睹，通过真实的实物刺激，组织成员了解了组织的问题所在，漫不经心和满不在乎的情绪被消除，大家开始呼吁变革的进行。这就是“目睹感受变革”模式的一个现实范例。在这样的模式中，目睹和感受是最为关键的过程。科特抛弃了理性的“分析思维”模式，转而强调感性的“目睹感受”模式。在他看来，目睹和感受更能使人的想法发生改变，直观的视觉冲击或者情感冲击所起到的作用更能使人们意识到组织中存在的问题，更能使人们的情绪产生变化，而这样的冲击会刺激人们为了改变现状而做出持续不断的努力。这样一种研究，颠覆了我们的传统思考习惯。大多数组织在向组织成员表明所面临问题时，还是采用常见的数据信息、报告等，并且认为经过搜集、分析、整理的数据、信息、报告更加详尽、真实、专业，而这恰恰是科特所要摒