中小代理商如何玩转终端.doc

中小代理商，如何玩转终端此篇文章曾在销售与市场发表，原文为黄江伟、张卫国、陈宁三位先生观点的结合，为了方便阅读起见，现将三位的观点分开发表。 LK公司是一家小型私营贸易公司，主要从事日化产品、保健食品的代理。公司自成立伊始就坚持既定的发展方向，加上公司负责人坚持诚信的态度和科学的决策判断，经营上取得了一些成绩，积累了一定的经验和资金。由于公司地处江南的一个县级城市，虽然当地经济比较发达，但人口少、面积小，即使所代理的产品在当地市场有非常高的市场占有率，整体销量也还是上不去，鉴于此，往往得不到厂家的重点支持。代理商离开了厂家的支持，就难以发展壮大，要想健康良好地发展下去，变革已势在必行。 通过反复的比较选择，LK公司最终确定一种实力强大、产品有良好成长性的保健食品作为主要经营项目，在省会城市设立了分公司，加大了投资，扩大了代理区域。随之，公司也进行了一系列强身健体运动，调整内部的组织架构，引进职业经理人，规范公司管理制度，砍掉前景堪虞的一些经营项目。 在企业的转型过程中，LK公司面临着许多亟待解决的问题：随着公司的发展，业务不断扩充，人员增加了，管理上出现了脱节，造成了工作的低效率，许多工作或无人问津，或重复劳动，带来了资源的浪费，如何改变这种局面？公司刚进入新市场，面对强势终端苛刻的条件、名目繁多的终端费用和不合理的账期（有的甚至长达三个月），资金上承负着巨大的压力，作为代理商该如何处理好与终端的关系，解决这种资金压力？与厂家的着眼点不同，沟通上往往存在分歧，在市场运作中经常要代垫费用，增加了经营风险，该怎样争取厂家的重点扶持，达成双赢？ 对于这些问题，可能每个人都有自己的看法，让我们看看下面几位朋友结合自身经验给LK公司提供的建议，或许对你也会有所启发！ 在现代渠道日益多样化的今天，中小型代理商如何把握好超级终端，已经成为生存和发展的关键。LK公司跳出小县城，在省会城市设立分公司，是非常明智和有前瞻性的。虽说在消费品领域，传统渠道仍很强大，但毕竟这是一条越走越窄的路。 当然，现代渠道有它难以把握的一面。首先，和传统渠道相比，现代渠道的终端是复杂多样的：大卖场、量贩店、连锁超市、普通超市、便利店等等。这就要求代理商有较高的销售和管理技巧，能够从全局上进行把握，同时，还要与现存的传统渠道取得平衡。其次，就是交易方式的改变。从现金到账期，“一手交钱一手交货”的好日子一去不复返了，经营风险、资金压力也随之增大。LK公司目前就存在着这样的问题。当然，与超级终端打交道，资金产生压力是在所难免的，而且压力的产生也不会只来源于一两个方面，代理商许多思想上、策略上、管理上、技巧上的问题都会影响到资金问题。下面，我给LK公司一些建议，希望能对其有一些帮助。 “服务”二字最重要有人也许觉得奇怪，不是谈资金压力吗？为什么要把这个问题提出来，而且又是放在第一位呢？大家都知道，我们有很大一部分代理商原先从事的是传统批发业，正因为他们以前有很多“成功经验”，使处在转型期的他们更需要有一种新的思想、新的经验。我不知LK公司的具体情况怎样，但就目前大部分中小型代理商的情况来看，他们最需要的不是管理知识、谈判技巧一类的东西，而是从思想上、从骨子里摆脱多年来搞批发形成的“追求眼前利润、不思进取、目光短浅、缺乏服务意识”等小农思想。 我曾分析过好几个经营失败的代理商，令人惊讶的是，造成他们失败的主因并不是外部环境的恶劣，而是他们自己思想上的落后和操作上的失误。代理商一旦形成了这种小农意识，是很难再回过头来反省自己的，这在很大程度上制约了他们的发展。就拿我工作中碰到的一些事例来说吧：大家都知道现在连锁超市扩张很快，每个月都会有很多连锁超市开出新的分店。在我们公司，如果该超市和我们签有全国配送合同的话，那么，我们就会依照协议在他们分店所在地设置一家地区配送商。这些地区配送商一般来讲就是我们在当地的经销商。只不过他们在负责传统渠道操作之外，现在又负责起那些分店的货物配送。 问题往往出在这里，因为小农意识束缚，我们的经销商并不很热衷与这些门店建立良好的业务关系。即便是和他们谈到将来的远大发展和门店单独合作（可以为别的代理产品打下基础），他们也显得无动于衷。这种不合作的态度到了产品的淡季表现得尤其严重，因为门店的要货数量少，我们的经销商就经常以这种理由拒绝送货：“这张订单怎么送啊，我卸货排队都要2个小时，才赚了100元，还不算工人工资、油钱和贷款利息啊，不送！” 另外也有一个很好的例子直接说明了服务和回款的关系。上海有一家连锁卖场，我们的几个经销商做下来，回款的口碑并不好。有一天我碰到了一位代理商朋友，他代理的是其他产品。偶尔提起这家超市，他却对我说：那家卖场回款很及时。我觉得很奇怪，就和他讲了我们的情况和疑问。他坦诚地告诉我，他也没什么秘诀，最有可能的就是因为他的服务不错：平时送货非常及时，加急订单4个小时内送到，小订单和大订单一视同仁；代理的所有产品从没断过货，有一次因为厂家缺货，他甚至还亏了钱从批发市场进货送过去；产品有破损马上更换；经常去卖场了解情况、与采购人员交换意见等等。我听了恍然大悟：真的，这就是服务意识！不是吗？现在的超市看中的就是你的服务，只要你尽心尽力服务，回款上他又怎么会为难你呢？“沟通”不能有阻隔很多代理商现在都很怕和超市打交道，特别是那些强势的大型连锁超市。为什么呢？怕吃亏。事实上，你越怕吃亏，就越容易吃亏，这是一个很微妙的心理学问题。要改变这种“怕”的心理除了加强销售技能、谈判技巧、语言组织等方面的培训外，最重要的还是要通过堂堂正正地做人、大大方方地合作来逐渐克服它。一定不要逃避，逃避只能使我们陷入越来越无能的怪圈。在这一点上，借助厂方的力量，通过与超市由小到大的合作，慢慢树立起自信心是十分重要的。 同时，要改变对卖场的敌视态度。敌视只会导致与卖场的关系越来越僵，销量自然也越来越差，最后回款也就要出问题了。 还有很重要的一点，就是代理商必须有良好的沟通意识。这里有一个例子：因为区域划分更改的缘故，一个口碑很好的卖场由B代理商转到了A代理商这里。谁知操作了不到4个月，A代理商就出问题了，今天被无缘无故扣钱，明天货款被拖延，叫苦不迭。A代理商是从一家国有批发公司转型过来的，资金、运输等硬件方面没什么问题，服务也还可以，究竟是什么地方出了问题？带着疑问我去了一趟卖场，卖场的采购对我说：“4个月我才见过他（指A代理商的业务主管）两次，开始他说很忙，后来总算来了，和他提了一个促销海报的要求，又让我左等右等最后错过了期限。别的超市在搞低价促销，打电话给他，他满口答应解决，但就一直这么拖着。我不扣他们的钱，他会认认真真地过来吗？”很显然，A代理商和那家卖场的沟通出现了问题。在我的建议下，A代理商撤换了没有经验的业务主管，加强了沟通培训，规定了重点零售客户的拜访频率，改良了内部管理流程，两家的合作至今都很愉快。 “感情”需要常培养谈判技巧和培养感情是中小型代理商的必修课，这不仅在和超市打交道时用得到，在与厂家沟通时也用得着。 有关谈判技巧方面的文章太多了，在此我只想强调两点：第一，有了谈判技巧不等于有了一切；第二，最聪明的谈判者永远是“没有招数”或者是不让对方看到“招数”的。 说起培养感情，许多人很容易想到“回扣、好处”什么的。但我讲的不是这些，用回扣或者贿赂是无法真正解决问题的，纵容贿赂只会使整个社会的商业道德沦丧，使贪得无厌的人越来越多，最后让自己寸步难行。我说的培养感情是把对方当朋友，踏踏实实地通过关心对方、帮助对方而形成感情。在实际操作中，代理商和超市有很多问题还是需要协商解决的，这时就需要代理商不失时机地去培养这种感情。 比如上文提到的那位代理商朋友，有一次一家卖场的外地门店有一个品牌不知为什么断货了，采购人员问他能不能帮忙跨地区送一点过去。他二话没说，一连帮他们送了近一个月的货，也没计较运费等，感情自然就培养出来了。另外，逢年过节、对方生日等等，寄一张小小的明信片、发一封真情的E-mail，多少也能增进双方的友谊。销售策略须完善代理商销售策略的好坏直接影响到终端的结款情况和自身在终端中的地位。一个好的销售策略能最大程度上地利用资金、获取利润及降低风险。而预警系统大家都知道，关键是一个尺度把握的问题。这两点因为牵涉的头绪较多，我就直接一项项列举如下： 1.品牌组合：代理商在代理品牌时应注意量大的一线品牌要和量小的二线品牌进行组合。所谓一线品牌一般是指市场份额前3位的品牌。代理商手里一定要有几个拿得出的、超市不得不进的品牌。通常一线品牌的利润都很低，所以必须有若干个二线品牌来弥补一线品牌的利润不足。 2.资金交替：各代理品牌的淡旺季最好是交替的，比如冬天做酒和巧克力、夏天做可乐和饮料，这对代理商合理利用资金是有好处的。 3.品类接近：代理品牌时应注意各品牌间的品类最好是比较接近的，这对操作现代渠道终端是很重要的，它可以简化你的管理，降低进场费用。 4.定价策略：代理商应根据市场情况合理地制定给予各类终端的供货价。不要一开始就满打满算，这样进终端是方便了，但一有风吹草动，如终端提出新要求（事实上终端每年的合同要求都在提高）、厂家在当地又找了一家代理商等，你就没有退让的余地了，就会非常被动。另外还要注意，促销期的供货价应视终端的重要程度分别给予。 5.选择终端：这一点是十分重要的，现在的终端鱼龙混杂，没把握的还是先等等再说。 6.选择进场：不要过分性急，一下子花大代价把所有品牌品类都分销进去。有些品项（特别是二线品牌或一线品牌的二线品项）一旦被淘汰出来再进去就难了。对于没有把握的产品，不妨先从外围做起，从传统渠道做起，做到一定的销量后，有把握了再分销到强势终端