如何通过人才培养体系达到经验传承的目标.doc

每一个公司的HR其实多多少少，大家的目标都一样，怎么能够吸引、激励和保留住员工，这是我们大家的目标了，大部分公司是以这样的目标为己任的，所以你看到HR和我们的业务，和我们公司最大的共性是说我们理念是一样的，愿景也是一样的，那从策略上来讲呢，公司也公司的策略也是一样的。从HR来讲，真的与这个理念、愿景、策略的时候，我们HR做出目标，目标说怎么吸引、激励和留住员工，你看到从多元化、弹性工作场合、学习、绩效的培训，所有的这些都是HR在方方面面不同的角度去看，我怎么能够更好地吸引最好的员工，我们怎么好的激励员工，同时怎样留住这些员工。在这块上面，它帮助我们企业的成长和创新，同时又帮助我们有一个更好地组织领导班子，同时我们需要员工自己投入，所有的这些其实真正体现一个企业人力资源的能力。这个人力资源不是我们的HR，是整个企业的人力资源能力。所以，你会看到人力资源整个大的架构，是基于企业价值理念、企业未来的愿景和企业运营战略这样大的基础上面的话，我们去设定我们自己的管理战略。在管理战略下面，其实就是具体的实施，在实施过程中，你会看到人员的招聘与规划管理是一个支柱，整体的薪酬福利的管理是一个支柱；绩效管理是一个支柱；人才的管理、学习训练还是一个支柱；知识的管理、员工的管理、组织管理、人力资源系统的管理这是支柱，有了这些支柱才能有了管理战略。有了支柱下面我们有一个平台叫做人力资源共享服务中心，我们把很多价值比较低的，但是又必须要用的一些服务放在人力资源共享服务中心，这个服务中心不仅为IBM中国服务，也为IBM全球其他的国家服务去。我们IBM经常把自己称为IBM人，我们自己为我们IBM人发展生涯规划设置很系统的，这里面包括你要做某一个岗位的时候，你需要的技能是什么？你是不是有自己有这个能力？什么样的Competencise？什么样的素质需要去具备？在IBM，我们有自己的东西，每个公司可能不太一样的，正是因为这些东西才形成了IBM人和其他公司有着不一样的东西。我们所有的培训系统都是这三个方面去发展的。所以，我们整个培训体系是基于四个方面的：一个方面我们叫基础能力，基础能力是每个员工进到公司必须掌握的，IBM设置了八个基础能力，前面看到两个圆圈，第一个圆圈我们规定你的基础能力是什么？另外对领导层的话，我们有另外一套技能，所以我们对所有的领导能力的培训和课间的设置，另外是对业务知识与技能的设置，这里面学习的方法不一样的，有上网自己学的，工作中学习的，到了教室里像我们今天这样学习的。另外，虽然你是上网，老师可能在某一个地方，学生在其他地方的教课，学习的方法各种各样，我们会有很多的机制，我们有专业的认证，我们有核心人才管理接班人的制度，通过这样的制度有些课程必须要去上的，我们有很多基础学院、管理学院、专业学院、网上学院和社会学学院，所有的学院针对不同的模块去做课件的和开发培训。同时我们本身有在HR内部有薪酬，人力资源管理制度绩效的学习，所有这些板块我们叫创新人力资源管理的模式。所以，你会看到专业性的学习，还有你的学习过程中有导师制，在你工作中间的Performance的学习，我们有Integrated Solutions，我们有各种各样的方法，去跟客户做单的方法，这些都是跟IBM的方法。比如说IBM见客户的时候着装是很严格的，我们里面是白衬衫、蓝色的领带和深蓝色的西装，像这样的一些方法，这只是很简单的一个方法了，这样的要求让我们每一个IBM人，通过这样系统培训的时候，出来以后让人家一看你就是一个IBM人，而不是其他公司的。包括我们学习，包括我们销售人员，进到公司以后，首先是三个月的销售学习，这三个月的销售学习里头告诉你的是什么？你给客户打电话怎么打？你怎么去管理你的这些客户，然后你怎么去跟客户谈生意，你怎么管理你客户档案，等等这些，都是有IBM自己的一些方法。通过这些方法的话，每个人基本上能够去学到的在IBM做事怎样的要求，应该怎么做去？很多的培训系统把行为模式化，把理念模式化，这样我们出去的时候整体效益才会高，这是我们在培训和管理的时候，很重要的理念和概念。我们对于不同的Professional，这个叫Professional Development，你还没有进入实习期的时候，我们给你哪些需要学的，你进来的时候，零到六个月，或者六个月以后哪些课程必须要去上的。一到两年的Professional经验的时候，那些课你要去上，两年以后哪些课程你要去上，通过这样系统的学习的话，让你的Professional有很多的行为模式就比较固定化了。在这里头的话，你会看到虽然课程不一样，但有的时候很多内容是一样的，关于IBM的文化、理念、愿景，还有我们的价值体系，这些在每一个课程的时候都回去重复去。所以你会问任何一个IBM人，IBM的理念是什么，都会告诉你那一个理念，而不是你问这个人告诉你这个，问那个告诉你那个的情况。我们的领导力，你刚刚被升为经理的时候做什么课程，你在经理大概做了一年、两年，哪些课程要给你，你做到二级经理的时候哪些课程必须上，再往上你做到EPP的时候，哪些课程需要上的，我们非常多的方法，能成为非常完美的管理者。我们有一个IBM管理者，他后来出国了，你做IBM很长时间了，能不能告诉我，我们自己老说自己的东西不够，说我们的东西不好，不适合需求，外面的东西好。我就问他，你告诉我一下，从你知道的这几家公司来讲，你理解的IBM是什么？他就给我说了一下，他说IBM是一家公司，能够把一个培训做成一个体系，然后做成一个机制化，很有规律的去做培训。所以当一个人什么都不知道的时候，进到IBM的时候，进到这个培训体系，从一个人没有做过经理的时候，走出这个体系之后，他基本上把他所需要的知识和技能全部掌握住了，最后就取决于他做不做的问题了，我们不会因为说今天这个人是这样的，我们几百年来都是按照这样的方法去做，IBM靠这样的体系，培养出来一批又一批的领导。这是我们对销售人员的培训体系，从刚刚进来哪些课要去上？这是零到两年，两年以后你当经理以后哪些课程要去，做了二线经理以后，你的销售人员要去上什么？我是销售人员又是经理的话，我把前面的三个模块都上了一遍，作为Professional，我上销售人员应该上的课程，我是经理的话，还要上经理人员所有的课程。这对于我们技术人员，技术人员在我们IBM有三大类的，一个是IT的架构师，一个是Professional，Offerings，所有这些课程的设计全都有，这是整个IBM在做培训体系的时候，最重要的四大块培训体系。这里面的话，只是一些主要的课程。另外还有你会看到我们网上有四万多门课程，这所有的员工都可以上去，你只要是会员的话就可以。学习的方法各种各样的，多元式的学习方法，有自我评估，自己上课的有演练模拟情景测验、有深入研读、导师的传承、案例的学习、实际操作的学习，可以随时咨询你的导师或者论证，这是学习方法。这学习方法我们叫四层级混合学习模块，一个是上课或研讨会；与同时协同学习；与系统互动学习，仔细的课程，另外是管理和领导的技能的评估，所以学习不是单项的学习，而是互动和多方法的学习。用的时候怎么看你学习的效果如何？就回到了最普通的绩效了？在IBM绩效大概的模式跟大部分绩效管理的模式是一样的，首先要设立目标，然后要去做看一下，为了要去做你自己岗位的话，你需要哪些培训？你自己和经理设定培训的目标，你需要自己去执行，在执行过程中，去检讨看一下你执行的情况，最后去做一下绩效的考核。你的绩效考核和你奖金的分配、调薪是结合起来的，你做的东西一定跟绩效联合起来，如果不结合起来的话，培训有的时候比较虚比较空一点。对于我们来讲，我们说每个公司把最有限的资源都是二八分，二放在哪？八放在哪？我们80%的资源都是放在公司最优秀的20%的员工，我们每年通过绩效考评，系统地率选出我们20%的员工，他们有些是技术、领导、普通型人。我们大概90%的钱，真正很多的钱是放在这一拨人上面的。另外给予他们更多是不断培训和提供机会，不断培训的话，我们说所有的员工，不管是销售人员，还是技术人员，还是你的普通员工，都要每年去上的课程。剩下的话，发展的精力都会放在20%这些绩效好的员工上面。不好的话，IBM给他们提供培训的机会，再不行的话，可能需要离开，让他们有其他的选择了。谈到领导力的时候，会看到我们对于领导力的能力更多看什么东西？你是不是有热忱，客户关系伙伴管理，协同影响力，你是不是能够接受去挑战？你自己的水平思想，不光看你自己这一块，更多看方方面面的能力，判断力、策略性的风险、赢得信任的能力、实现成长和绩效的能力，还有人才培育，这些都是我们对于领导和管理层所要求的。在这里头，我们更多是说这些是它的Professional，所以我们的发展给他们在这上面一些发展的机会。最后两章关于人力资源管理模式，因为有了这些概念，有了这些课程，有了这些发展的时候，你还需要很好的人力资源发展模式，才能把这些东西实施的更好。所以看到在IBM的话，我们整个人力资源其实分了三大块：一是人力资源合伙人，这些人跟业务部门息息相关，他们知道业务的需求是什么，能够把业务的需求拿过来，业务的需求对于人的需求拿回来。二是人力资源功能专家，我们现在在这一块上，功能专家更多