中层经理核心技能培训教案

中层经理核心技能培训教案 中层经理核心技能培训培训内容中层经理的角色定位经理人心智修炼时间效率管理目标计划与跟进有效授权技巧有效沟通技巧绩效管理与考评员工激励技巧员工培训技巧高效团队建设主宰影响企业发展的最重要的群体是中层经理，而阻碍和拖垮企业群体同样是中层经理。 优秀企业和一般企业的最大区别在于执行力，优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到位。 执行偏差可能于企业的各个层级，但最主要还是于企业的中层。 中层就像连接高层和基层的一座桥梁，发挥着承上启下的纽带作用。 只有中层把企业决策层的管理理念，战略规划，把一些具体的方案和办法真实准确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效实现。 事实证明，中层经理执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。 一般来说，我们可以把管理者的管理技能分为三大部分 一、自我管理，即对自己的管理。 只有自己先以身作则，做好榜样，才能管理别人，影响别人。 自我管理包括三个方面角色定位、心智修炼、时间管理。 二、工作管理，即针对工作任务完成情况的管理。 它旨在保证员工按时完成工作任务，并以绩效为导向，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标，也就是执行力。 工作管理包括四个方面目标管理、有效授权、有效沟通、绩效管理和评估。 三、员工管理，我们又称之为领导力。 是针对员工和队伍的管理，其工作对象是人。 员工管理包括三个方面员工激励、员工培育、团队建设。 第一课中层经理的角色定位一.中层经理的角色定位1.中层经理的作用企业中不同层级的人的作用是这样的领导做对的事情中层把事情做对员工愉快的做事即领导决策，中层经理去执行，员工具体去操作，中层经理的一项重要工作就是要不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态之中，并带领属下员工将领导做出的战略选择和决策付诸实施。 2.中层经理的存在价值在企业中，经理存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业绩效，经理的价值不在于专业能力素质，而在于整个团队绩效。 全世界优秀企业衡量经理的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。 一切以绩效管理为纲，这是21世纪中层经理的管理核心。 3.中层经理的自身角色中层经理的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上。 学习者一个合格的经理要“活到老学到老”，终生学习。 每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。 模范者身为经理，需要言传身教，时时做员工的榜样才能使员工信服你，示范、楷模的力量是巨大的。 建设者企业日常管理出现的问题，大多是一些源自系统、制度、规划、流程的疑难问题。 这就需要经理不断地完善工作流程、规划，并对可能发生的事情提前预知，对自己的部门、员工预先做好各种相关培训，使他们各司其职，自动的、正确的运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做“造钟者”。 培训者经理应当做好部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。 培训的过程同时也是经理对自身经营管理能力的培养和提高过程。 4.中层经理的角色定位中层经理的角色定位非常重要对上司服从者-对于上司而言，中层经理首先是一个服从者。 执行者-和上司之间是比较浓厚的上下级关系，服从和执行是天职。 受训者-上级对下级发号施令的关系也是一种师生关系。 上级可以训导下级。 协助者-相互配合，密切协作的绩效伙伴关系。 对下属在下属面前，中层经理首先是公司的代言人，代表公司形象。 在下属面前，中层经理不可以为了徇私讨好员工而出卖上级，破坏公司利益。 获得授权后，中层经理是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。 对同级:对同级来说，中层经理之间是内部客户的关系，是支持者和配合者的关系。 把同级看成客户，就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作，转变为以内部客户的需求为中心安排工作，让内部客户满意。 二.管理的层级和技能1.管理的层次传统管理的层次分为高层领导、中层经理和一线主管。 各个层级的管理者要各司其职做好份内的事，不可替下一层级代劳，出现“串岗”现象。 2.“问题猴子”的管理 （1）.什么叫“问题猴子”？就是员工在工作中动辄请示经理，让经理替他解决问题，而经理没有对员工所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，结果经理到处救火，而员工却反而空闲。 (2)对“问题猴子”的管理如何判别“问题猴子”？可以根据风险，责任和下属能力三方面来评判a.当风险、责任较大，下属能力远远不够时，经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。 b.当风险、责任较小而下属能力足够，或发挥潜力就可以完成时，经理要将“问题猴子”还给下属，相应地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。 (3)怎样处置“问题猴子”？当下属能力远远不够时，经理就可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划，制定相关的时间进度表。 下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示培训。 当下属能力足够或发挥潜力就可以完成时，经理要有一个与下属沟通的技巧叫做“甜蜜开始”。 就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。 若下属进一步请求经理时，则要发出明确的工作指令，让其独立完成。 (4).“问题猴子”管理的注意事项每个人都应该照看好自己的“猴子”；每个人都应该知道自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好，好的标准是什么?不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”，否则以后下属的“猴子”总是你的；不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现两个以上主人的“猴子”。 请根据以下情景回答问题员工甲说“领导，您看这件事情?，应该怎样处理？”经理乙说“那你说该怎么办呢？”员工甲说“我不懂才问你呀，你怎么反过来问我？”你认为经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？3.管理的技能任何一位管理者要履行好自己的职责，都必须以一定的能力为基础。 这些能力分为三类专业技能概括技能人际技能 (1).专业技能-专业岗位所需要的业务技术等能力。 一般来说，职务越低，对专业技能的要求就越高。 (2).概括技能-理性的思考、分析、判断和决策能力。 职务越高，对概括技能的要求也就越高。 (3).人际技能-人力资源管理能力。 不论职务高低，都应当掌握的技能。 高层领导是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才。 中层经理是调动员工积极性，使其能愉快地做事，对员工进行激励和训练。 由员工提升为经理的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但由于没有受过专门的管理技能培训，他们的人际技能、概括技能比较差。 随着职务的提升，中层经理要重视管理理论的学习。 思考题三国的刘备不具备文、武等专业能力，却当上了蜀国的皇帝，为什么？三.管理的职能和管理循环 (1).管理职能-计划、执行和控制；计划计划就是确定目标，并规定实现目标的路线，途径和方法的管理活动。 计划就是做两件事情一是确定目标；二是规划如何实现目标。 如何做计划 （1）、计划的三个层级高层决策者制定战略规划和政策；中层执行层做的是程序，即“如何做”；一线主管和员工制定战术计划，主要是做出具体的进度表和日程表。 （2）.计划的主要内容一份计划书中，必须对以下七个方面有所交代何故（why）制定计划的原因，目的和目标。 何事（what）为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？何处（where）在哪里做?由哪个部门去做？何时（when）何时开始做？何时完成？何人（who）谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？如何做（how）采用什么办法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？需要多少资源（how much）? (3).计划目标的SMART原则S-明确具体的M-可衡量的A-具有挑战性的R-切实可行的T-有时间期限的 (4).制定年、月、周计划通常，董事会要求总经理等高管制订年计划；总经理要求中层经理做月计划；中层经理则要求一线主管做周计划。 执行执行主要包括组织、人事和指挥三个方面组织-合理分配工作任务，落实任务、权利、责任和利益。 人事-人力资源的管理和规划,70%的人力资源管理工作是各层级经理的本职工作。 中层经理首先要成为半个人力资源管理专家，要会选才、育才、用才和留才。 指挥-激励、领导、沟通控制控制即设定标准，控制运行。 在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，并比较实际工作与标准是否存在误差，然后根据情况进行调整。 (1).预备控制-提前做预测，采取预防措施。 (2).同步控制-同步协调和控制，根据情况变化做出及时反应。 (3).反馈控制-在控制运行中，实际工作如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。 (4).要点控制-选择重要的节点来进行控制，如财物控制、人力资源控制等。 (2).管理循环-PDCA P-目标计划与方法计划D-教育训练与作业实施C-过程检核与结果检核A-改善与行动四.中层经理的常见病症1.年轻经理并发症 (1).症状急于求成，为了完成任务，埋头忙于各项事务，没按管理程序做事（计划、安排、督导），工作中过于急躁，方法简单粗暴，容易导致人际关系处理不当。 过于和缓，不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事勿与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 (2).“治疗”方法年轻经理应当这样要求自己正确面对挫折和痛苦；敢于管理，严格管理；学习管理，掌握技巧。 2.老经理综合症 (1).症状经验主义、惯性思维、思想保守、不愿创新；“好好先生”、怕得罪人、不敢管理、无功无过、得过且过。 工作目标不明确，制定计划不周祥，管理执行不到位；行为过程控制不力，事后不予改进；对下属的指导，纠正和严格要求不够，过于人情化。 (2).“治疗”方法在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新，没有进取和成长的经理称为老经理。 不断警示自己，不能安于现状，要学习要创新；要适当的给自己、下属以压力，追求新业绩。 五.中层经理的困境1.中层经理的八大误区急于行动，疏于计划目标模糊，计划不周只顾做事，不重绩效忽视过程，控制不力缺乏训练，自然淘汰效能低下，急事急办不善协作，沟通障碍归罪于外，推卸责任案例分析班组进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司责备经理，经理说“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。 “那你要培训他们。 “我哪里有时间，我要返修那些次品，要不然次品怎么办？”请问经理犯了哪些错误？这位主管所犯的错误有管理者首先是培训者，要对新员工进行必要的岗位技能训练；次品率上升是主管的责任，不应当把责任推给员工；经理亲自维修次品，工作本末倒置；没有主动发现解决问题，以至于陷入被动；没有提前预控，采取必要的预防措施和方案。 2.管理的两难现象 (1).经理与下属的关系在对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会紧张。 一味的温情管理，员工有可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能会讨价还价。 (2).对待员工的法则中层经理对待员工的三个基本法则有情的领导，以人为本无情的管理，对事不对人绝情的制度，制度管理团队有情的领导、无情的管理都要建立在制度管理这一基础之上。 现代企业必须用制度管理团队。 制度第一，领导第二。 第二课经理人心智修炼 一、经理人的自我设计?作为一名中层经理，你希望获得信任吗？?你希望在工作上享有更多的自主吗？经理人16要素1.价值观2.责任感3.目标4.方向5.EQ（情商）6.AQ（胆商）7.职业道德8.素养9.学习力10.知识11.沟通12.谈判13.人际关系14.团队建设15.管理技能16.领导艺术。 1、转变思维?中层经理要全面成就自己，就必须建立全新的观念?思路决定出路?不怕做不到，就怕想不到 2、建立良好的习惯经理人通过下列三种办法，就会养成一个成功者必备的习惯?第一个是“我做得到”-培养良好习惯，首先是要有强烈的愿望和自信?第二个是“我要去做”-必须坚持不懈，必须具有坚强的毅力?第三个是“我不得不做”-需要必要的制度和规范对人的行为进行约束 3、态度决定一切观念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来经理人一定要控制好自己的情绪，态度，价值观，工作理念，这将对事业的成败产生决定性的影响。 积极的态度-正能量消极的态度-负能量归罪于外-不好的工作态度归因于外-从自身找到原因（积极心态）办法总比困难多-千万别说不可能培养积极心态的13条守则要心存感激要学会微笑要用新的观念武装自己举止像你希望成为的人心怀必胜的信心，有积极的想法要学会称赞员工用美好的感觉信心和目标去影响你的员工使员工感觉到他是重要的，是被需要的要心胸宽广，学会放弃鸡毛蒜皮的小事要培养乐观向上的精神经常使用目标提示语，对自己进行积极的暗示。 二、成功公式成功=意愿方法行动?成功的第一要素是意愿?100%的意愿会催生100%的方法和100%的行动 三、从主动到卓越?最受企业欢迎的经理人是主动、积极和有责任心的经理人。 他们对待工作认真，尽其所能，必别人更优秀。 ?经理人的成功愿理是从主动到卓越主动是积极的工作态度卓越是积极进取的结果，也是责任心的体现，是经理人走向成功的秘诀责任心是成功的最基本因素，认真而出色的工作态度是无价之宝。 四、优秀经理人的十大工作方式把工作视为自己全身心投入的对象，全力以赴；把自己设想为老板，站在老板的立场规范自己的工作细节；有责任心地对待每一件工作，不可疏忽；理解上司，替其解决问题并努力做到最好；谦和待人，忠诚为本，信用第一；关键时刻，展露智慧才华，表现自己；具有组织和领导能力；时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏；踏踏实实做人，不过多地张扬和夸大自己；面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。 五、掌握自己的命运世界上唯一能真正控制我们命运的就是我们自己，是我们用自己的思想、观念、心态、行动来控制自己的进步与成功。 如果自己不控制命运，那必定会被命运控制。 我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。 生活工作中不管遇到什么样的环境我们都可以调整，通过调整，化不利为有利，将逆境转换成顺境，掌握好自己人生的风帆，锁定人生的目标航向，努力前行。 主宰人生和命运的只有自己。 第三课时间效率管理人一生中最重要的两件事管好你的金钱管好你的时间 一、时间效率管理存在的问题 1、时间特性无法蓄积无法取代供给毫无弹性无法失而复得在各种经济资源中，时间最不为管理者所理解和重视。 时间的浪费比其它资源的浪费更为普遍，也更为严重。 2、时效问题在时间和效能问题上，中国人有这样两个缺点 （1）、缺乏时间观念；人们重视生命，乐于理财，却疏于时间管理。 （2）、缺乏效能概念效率-通常是指办事的速度效能-是指在单位时间内，所获得的价值和回报。 高效率即指办事速度快，高效能即又快、又好、又对、又高（速度快、方向对、效果好、效益高） 二、时间管理的发展历程时间作为一种宝贵的不可再生资源，是人类的一笔财富，许多学者对如何利用这笔财富进行了大量的研究。 到目前为止，时间管理大致经历了一下四个发展历程 一、备忘录 二、工作计划 三、排列优先顺序以追求效率 四、以价值性和重要性为导向 1、备忘录强调利用便条和备忘录，将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就消去一件，帮助经理调配时间和精力，以保证不遗忘某些工作，并合理安排现有工作，避免引起混乱。 2、工作计划强调利用一些时间管理工具来安排时间，即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表，如制定长期、中期和短期计划。 这表明时间管理已经注意到了对未来时间的规划问题。 3、排列优先顺序以追求效率由于人们要完成的工作越来越多，在规定的时间内可能无法全部完成；或者由于工作太多，需要理清，这时候就需要按照轻重缓急，对工作任务进行时间顺序以提高工作效率。 这体现了人们对时间效能的重视和追求，通过注重工作的优先顺序，争取较高的效率，从而实现时间的效能。 4、以价值性和重要性为导向在时间管理的第四个发展历程中，人们已不仅仅局限于利用一些工具和方法对时间进行管理，更注重一切以价值性和重要性为评判，能够创造价值越多的工作优先去做，相反的工作则要尽量少做甚至不去做。 三、时间效率管理的方法 1、排列优先顺序在时间管理的第三阶段按照工作的轻重缓急排序，涉及一个较为具体的操作问题。 我们在工作分配当中，可以假设有重要和紧急两根轴，在这个坐标系上划分出A、B、C、D四个象限，分别代表不同级别的待分配工作时间管理象限图 2、艾森豪威尔原则对于重要且紧急的突发事件，要管理者本人亲自、立刻处理；对于重要而不紧急的，则要管理者本人花最多的时间去进行战略规划；对于紧急而不重要的工作，要减少对其所花费的时间，也可以酌情委托给下属去处理；对于不紧急也不重要的工作则可以不去处理。 3、艾维李十分钟效率法美国著名效率管理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情；用后五分钟将这六件事情按重要程序排序；上班开始先做1号，完成之后再做2号，以此顺延直至下班结束。 四、时间管理法则时间就是金钱，效率就是生命，对于管理者来说，在限定的时间内为企业创造尽可能多的价值才是正确的方向。 “昨天”是过期的支票，“明天”是期票，而“今天”是现金，只有不断地把握住当下，创造价值，才能在时间管理上成为一个合格的经理。 要管理好时间，就要遵循一定的法则 1、明确目标有效时间管理的第一个环节是明确目标。 明确的目标是进行时间管理的前提和基础。 2、有效制定计划表合理利用时间可以有效地提高经理的工作效率，因此，在日常生活中应该制定一个可行的、适合自己的待办事情计划表。 （要简单明了；待办的事情不能太多；计划表要分清轻重缓急） 3、适时检查计划表对已经完成的事情，及时从计划表中去掉；对尚未完成的事情，检讨未完成的原因，及时督促自己去完成。 4、立即行动，一鼓作气立即去做永远是成功的法则，拖延是机会的杀手，是造成工作进展落后，工作绩效极差的重要原因。 做一件重要事情时，应该一鼓作气，一次就把事情做好。 中间质量不要被其它事情打断。 避免时断时续的工作方式。 浪费时间最多的就是时断时续的工作方式，因为停顿后重新工作时需要时间来调整情绪、思路和状态。 5、有效利用节省时间的工具一些有用的工具可以帮助我们提高效率，节约时间个人备忘录台历、工具书、计算机电话、传真、微信、邮件、网络现代交通工具、快递等等重点提示在时间管理上遵守这样的自我承诺日清日新，每日进步；每天计划，每周检讨；绝不拖延，马上行动；只做最最重要的事情。 第四课目标计划与跟进本章重点 一、目标和目标管理 二、怎样设定好目标 三、目标卡和计划 四、如何进行目标追踪 一、目标和目标管理为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行目标管理。 1、什么是目标？目标是目的、宗旨的具体化，是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预定成果。 2、目标的分类目标分类主要有以下几种主要目标和次要目标控制性目标和短期目标明确目标和模糊目标定性目标和定量目标目标的SMART五大要素明确具体的可衡量的具有挑战性的切实可行的有时间期限的 二、怎样设定好目标 1、无法设定好目标的原因许多中层经理的管理常处于混乱或低效状态，其根本原因就是一开始目标就没有设定好！常见的问题主要有?目标与目的相混淆?定量和定性目标的问题?多重目标的问题?目标冲突的问题目标与目的相混淆?所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。 为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。 ?所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。 目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。 2、好目标的特征辅导与反馈没有反馈和辅导就没有目标管理。 反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。 这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地实行。 辅导就是帮助下属提高工作能力。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。 不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告及建议。 3、设定目标的7个步骤第一步正确理解公司的整体目标，并向下属传达第二步制定符合SMART原则的目标第三步检验目标是否与上司的目标相一致第四步列出可能遇到的问题和障碍，并找出相应的解决办法第五步列出实现目标所需要的技能和知识第六步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第七步确定目标完成的日期，并对目标予以书面化 4、制定下属目标的误区?一些经理人认为下属各司其职，没必要将下属进行目标分解。 ?没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑部门和全局的目标，使小目标和大目标的方向发生偏差。 ?把制定下属目标看作是分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同。 ?认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而对这一工作存在抵触情绪。 ?没有把目标和工作绩效统一起来 5、克服下属阻力的方法 1、解释目标带来的好处2.鼓励下属自己设定目标3.循序渐进4.目标和绩效标准要相互统一5.向下属说明领导对其工作所提供的支持 三、目标卡和计划计划是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。 1、目标卡任务把什么设定成目标完成标准要求达到什么程度措施手段怎么办，方法及手段日程表具体的工作进度和完成日期评价柱本人和上司对目标完成情况的一个评价 2、计划的种类?策略性计划5年以上，一般由高层制定，如企业的长远方向、市场策略等?中期计划1-5年，由中高级管理层制定，是一种落实策略性计划，为运作计划下达指标?运作计划1年以内，主要由中层制定，目标在于协助经理完成日常的工作，如年、月、周计划?日工作计划每天应做的详细工作，包括突发事件的处理。 当我们把目标变成策略性计划，再分解成中期计划、运作计划和日工作计划时，目标就变成一张详细的时间表了。 3、制定计划的基本要点?目前的情况现在所处的位置?前进的方向做什么，向哪里前进?行动措施需要做什么才能达到?人员责任谁来做?开始日期、结束日期?阶段性反馈，突发事件的处理程序?预算成本. 四、如何进行目标追踪 1、实施目标追踪的目的?实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果?可以评估结果，考察目标完成的效果?有利于对下属进行技能训练和指导?追踪中发现严重偏差，要分析原因?能及时纠正偏差，要分析原因?能及时纠正偏差，对计划进行修正、变更?对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和工作品质 2、计划追踪的办法?收集信息可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议、陪同观察、实地考察、他人反映、座谈会等形式收集信息?评估对收集的信息要进一步、分析、比较，然后选择有效的方法，按照重要性原则进行评估，再根据评估结论衡量计划的进展。 如出现偏差，则要找出引起偏差的根本原因，采取相应的纠正措施。 ?反馈将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，寻找改善的方法。 3、过程控制、及时纠编?对照计划标准和进度要求进行分析?确定影响进度的因素员工表现-激励约束技能不足-学习、培训人手不足-提高效率或增加人员任务程序-简化或创新程序进度指标-指标不合理，不科学，调整进度指标?对照计划纠编执行力偏差首先工作目标的设定，其次是工作计划的制定，最后是落实计划的过程中是否有偏差。 这完全取决于我们的监督、检查、追踪和跟进工作，如果能做好以上几方面的工作相信企业的执行力会有大幅度的提高。 第五课绩效管理与考评绩效管理的基本概念绩效管理是采取一定的标准和科学的方法，对员工的德、能、勤、技进行综合考察和评价。 绩效管理和绩效评估是中层管理的工作核心，是工作职责范围之内的重要任务。 绩效管理的核心是绩效考核，就是将评估结果与薪酬利益挂构，形成绩效奖励。 绩效考核体系最常见的绩效考核体系有以下五种基于人力资源持续改进的考核体系评估考核法基于过程控制的考核体系阶段述职考核法基于目标完成的考核体系逐层下达任务法基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩效指标考核法绩效考核体系的意义中国企业的部门设置大多是领导导向型的，各个部门各自为政，本位主义思想比较严重。 要想使企业各部门的沟通、协作顺畅起来，就需要每个中层经理都从企业的整体利益出发，站在全局的角度相互配合，相互支撑。 要做到这一点，中层经理必须对所有的岗位明确分工，设定清晰、具体的绩效标准，定期评估考核员工和经理，实施有效的管理绩效。 五种实用的绩效考核体系 一、评语考核法评语考核法是一种基于人力资源持续改进类的考核体系 二、阶段述职考核法阶段述职考核法是基于过程控制的考核体系。 简单地说，述职就是批评和自我批评，是对一段时间工作情况的总结和对未来工作的展望。 阶段述职报告的述职内容 1、目标承诺陈述（量化指标完成情况） 2、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 3、主要问题分析（失败事例分析） 4、面临的挑战和机会（分析竞争对手、分析市场状况） 5、绩效改进要点及方法 6、能力提升要点及方法 7、需要的支持与帮助 8、目标调整及新目标的确定 三、逐层下达任务法逐层下达任务法是基于目标完成的考核体系。 下达任务书是把企业的年度目标进一步分解成各个部门的考核目标。 反过来，各个部门的考核目标经过汇总就是企业总的年度目标。 四、KPI关键绩效指标考核法KPI关键绩效指标考核法是基于对关键环节进行控制的考核方法。 根据二八定律，万事万物都可以划分为重点的少数和一般的多数重点的少数就是关键因素，而一般的多数则是普通因素。 同理，影响和决定企业绩效的就是少数最核心的指标，即关键业绩指标（KPI）。 如何构建KPI体系明确公司的愿景目标，公司所有绩效标准都必须和公司总目标一致明确关键结果领域后，再确定如何衡量这些关键结果领域，从而将公司的KPI分析到各部门和责任中心。 一般来说，企业进行绩效评估的目的有绩效反馈薪酬管理确定员工的优缺点建立和完善人力资源管理的文件和档案晋升和任用的决策和参考个人和团队工作业绩的评价职位分析和工作目标决策。 第六课有效沟通技巧管理就是沟通，沟通再沟通。 杰克.韦尔奇管理工作大多是沟通工作，无法沟通就无法管理。 一、沟通的模式哈里窗户分析著名管理学家哈里把人们所了解的信息，包括自己了解的信息和他人了解的信息，按照知道和不知道分为四个区域 1、开放区自己知道别人也知道的区域为开放区 2、隐藏区自己知道但别人不知道的区域为隐藏区。 每个人都有属于自己的隐藏区，应该得到保护，但是切忌将隐藏区过分扩大，否则会使别人疏远你，而使人际沟通出现障碍。 3、盲点区被人知道但自己不知道的区域为盲点区。 这是对自身最为不利的一个区域。 很多经理盲目乐观，不深入一线，不了解实情，不掌握第一手的原始资料，结果总经理最后一个知道公司的坏消息。 所以建立交叉网状畅通的沟通渠道非常重要，经理要尽可能地消灭盲点区。 4、区自己和别人都不知道的区域为区。 沟通中最容易出现的问题就是由于调查、了解不够而出现互为区的状态。 人际沟通媒介 1、人际沟通的四种媒介人际沟通媒介按照声音和无声音、语言和非语言可分为四种?口头-有声音的语言为口头媒介?书面-无声音的语言为书面媒介?副语言-有声音的非语言称为副语言或类语言。 ?体态-无声音的非语言叫做体态，也就是各种肢体语言。 克服沟通障碍管理学的“双70定律”，也就是说通常中层经理在管理工作中要花差不多70%的时间用于做沟通工作，但效果却极为不佳，有70%的日常管理问题都于沟通障碍。 沟通障碍的种类 1、主体障碍-因沟通中信息发出的主体因素产生的障碍。 2、信息障碍-因歧义等因素造成的对所传达信息的理解存在的障碍。 3、媒介障碍-在选择表达方式上出现的障碍。 4、客体障碍所传达的信息对方没有听明白，从而认为信息存在问题。 5、反馈障碍-在接收传达过来的信息后缺乏应有的反馈，或是反馈存在问题。 工作沟通技巧 1、指令下达的沟通技巧避免部属误解信息和意图 2、如何与上司沟通与上司沟通，中层经理最好能够做到以同理心摸清上司的意图，主动询问不明确之处，将上司的话用自己的理解复述一遍，随手做记录，抓住重点，把笼统的事项分成几个步骤。 3、如何与下属沟通在向下属交代任务时，中层管理者应做到以同理心摸清下属需求询问下属是否听清楚，还有没有什么问题将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍要求下属做记录，然后念出来多用便签、N次贴、工作任务书等表达清晰，分成几个步骤使用图表、说明、资料、流程图等。 4、与员工面谈的沟通步骤 5、有效沟通的关键第七课员工培育技巧 一、企业培育员工的原因 1、员工的需求变化现时人们在择业时更看重收入、个人成长、提升和培训。 培训作为一种福利，是员工收入之外的另一份重要收获，它能推动员工不断成长。 2、企业与员工的发展相互制约。 二、企业内部培训体系 1、企业内部培训是培育员工最重要的途径。 2、企业内部培训体系的三要素学员、教员、教材。 学员-分层基层员工、基层主管、中层经理和高级经理四个级别，每个级别培训内容不同。 -分级就是根据不同的职能划分，如销售人员、生产人员、后勤人员等。 岗位不同培训内容也不一样。 -分阶段指进入公司的时间长短不同，培训要求就不一样。 新员工要岗前培训，工作 一、两年后的要特殊培训。 教员-在企业内部培训中培训师应选择符合任职资格的员工作教员，也叫内部兼职教师。 全世界许多优秀的企业他们的内部培训师多是企业的中层经理。 教材-企业要根据生产经营实际情况组织培训内容，培训教材主要有各级经理收集、总结、提炼。 中层经理必然是自己管辖范围的召集人、组织者。 三、员工培育技巧 1、管理者的二大误区大部分管理者只注重工作任务安排，忽略下属技能的培训。 事实上不是谁都能一看就会的，员工需要指导和训练。 个人的成长难免会走一些弯路，也不是人人都可以自学成才的，组织培训学习可以少走弯路。 快速提升团队作业能力。 经理的职责就是做教练和辅导员，帮助员工一起成长。 2、训练与考核培训需要一定的训练量，孰能生巧训练之后还要考核 3、培训下属的技能对员工的教育培训包括两个方面指导工作指导工作就是技能训练。 中层经理要在技术层面帮助或训练员工，帮助员工提高工作能力及改善服务态度，增强团队生产力，减少员工流失。 辅导工作辅导是心理、情绪辅导。 当员工的情绪、精神困扰影响工作时，中层经理要提供辅导服务区帮助员工克服心理上的困扰，增加员工对公司的归属感。 现实中管理者常常忽略对员工心理和情绪的辅导、纠正。 所以提醒中层经理在培养下属的技能时，一方面要做他们技能上的教练，另一方面要做他们的心理医生。 四、培训的五个步骤 1、分析员工的培训需要新员工进入公司一般需要根据岗位工作需求进行培训员工提升或调换工作岗位需要培训。 当企业购置新设备和新系统后，为了更新员工的知识和技能要进行培训。 2、决定培训目标中层经理确定培训需求后，就要形成员工教育训练的培训目标。 培训目标是基于员工的训练需要和个人能力定下的目标，其目的是希望员工在培训后技能和能力有所提高。 3、拟订培训计划视员工的知识水平和操作的复杂程度，可以利用不同的指导方法示范-示范的指导方法是教员演示操作过程，学员观察、提问。 这种方法适用于简单的操作。 教练式指导-这是师徒式的辅导、指导、纠正，适合绩优的教练对能力较低的新员工。 多用于对日常工作每一个环节的强化训练，一般是学员操作，教练指导、纠正。 个别指导-个别指导是一对一的有针对性的员工指导。 4、执行培训计划 5、评估培训结果找机会和员工讨论培训的成果，学到了什么，还有什么可以再改善，培训过程中的优缺点何在。 用数据、图表等表现绩效。 考试测评。 第八课高效团队建设四种现象 1、美国职业篮球赛每个赛季结束后，都有一场明星队和冠军队表演的对抗赛。 虽然明星队汇集了各个球队最优秀的球员，但每次比赛都是冠军队获胜。 2、六个智商为120的聪明人组成的团队，其团队的智商只有62。 3、能拉动85公斤的六个人一起拉重物，最多只能拉动383公斤而不是510公斤。 4、门内外两个大力士搬不走一个箱子。 这四种现象与团队有关 1、打篮球讲究团队合作，明星队的队员虽然个个都是球星，个人技术都很好，但球员之间缺乏相互合作的训练，进攻、防守配合不默契；而冠军队队员在战场上亲密无间，配合默契，因此能百战百胜。 2、由高智商的人组成的团队，其团队的智商反而是降低是因为队员各自为政，缺乏团队合作精神。 3、尽管每个人都使出最大的力气，但由于没有调整一致，整齐划一，因此没有形成最大的合力。 4、两个大力士一个往外搬，一个往里搬，所有的力量都成了内耗，自然搬不走一个箱子。 三种团队 1、成员各自朝交错的目标努力 2、成员朝共同的目标努力 3、成员个体卓越，但互不配合 1、成员各自朝交错的目标努力6个聪明人组成的团队，其团队智商反而降低就属于此种类型的团队，成员各自为政，朝着交错的目标努力，所形成的合力自然就会降低。 2、成员个体卓越，但是互不配合美国职业篮球联赛的明星队就属于这种团队，虽然每个成员都是最优秀的球员，但缺乏互补配合，所以不能赢得比赛。 3、成员朝共同的目标努力如果所有的成员都朝着共同的目标努力，就可以形成最大的合力。 这种类型的团队最有战斗力。 一、团队的基本概念什么叫团队？团队是一种为了实现某种目标而相互协作的个体所形成的工作群体。 团队必须具备以下三个特征共同的目标相互协作角色分工 二、团队合作的误区团队合作有一个绕口令有四个人分别名叫每个人、某些人、任何人和没有人。 有一项很重要的工作要完成，每个人都被要求去做这些工作，每个人都相信某些人会去做，任何人都有可能去做，但是却没有人去做。 某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作。 每个人都以为任何人都能做那个工作，然而却没有人领悟到每个人都不会去做，最后，当没有人都那件每个人都该做的事时，每个人都责怪某些人。 3、团队的构成团队的形成应该具备以下构成要素 1、成员了解共同的目标 2、资源充分共享，互动沟通 3、成员在各方面具有一定的专长 4、共同的价值观和愿景 5、成员对团队有一定的归属感。 二、优秀的团队 1、什么是优秀的团队优秀的团队具备以下特征优秀的团队应该是员工栖息的港湾。 优秀的团队是员工医疗心灵创伤的疗养所。 员工在累了、困了、烦恼的时候，能够把团队当作休息、轻松的地方。 优秀的团队还应该是员工添加能源的加油站。 优秀的团队是员工学习、成长、充电的大学校，可以为员工提供成长、发展的机会。 优秀的团队自然会对员工形成吸引力，使员工主动融入集体，把团队当成一个温暖大家庭。 员工之间的长期合作会逐渐形成共同的思维模式和价值观，使团队的凝聚力增强。 2、高效团队的特征 1、清晰的目标 2、相关的技能 3、一致的承诺 4、彼此的信任 5、良好的沟通渠道和沟通方式 6、团队不断学习