【毕业学位论文】(Word原稿)第三方物流企业服务营销的战略选择

共 页 第 页 目 录 第一章 引言 . 5 1. 第三方物流的概念 . 5 2. 第三方物流的发展 . 5 3. 第三方物流面临的宏观环境分析 . 6 物流外包受到限制 . 6 物流园区的建设缺少必要的商业计划 . 6 物流信息系统供应商不了解客户的应用需求 . 7 第二章 战略管理概述 . 8 1. 战略管理的概述 . 8 2. 战略管理的策略 . 8 物流成本支出高在时间成本 . 8 外包成本降低的关键 . 9 以供应链管理重塑物流流程 . 10 第三章 远成集团有限公司 的基本情况、 远成集团有限公司 发展环境分析 . 11 1. 来自国内物流企业的威胁 . 11 我国第三方物流的发展现状 . 11 国内物流的竞争趋势 . 12 2. 来自国外物流企业的威胁 . 12 国外物流企业虎视眈眈 . 12 国内物流企业粗放式竞争 . 12 第四章 远成集团有限公司 的战略及现存问题 . 14 1 远成公司战略规划思路 . 14 远成公司的战略规划五要素 . 14 各要素之间的一致性 . 16 2. 远景规划 . 16 远景规划的概念及意义 . 16 远成集团华东公司的远景规划 . 17 3. 现存问题 . 18 战略定位问题 . 18 资源整合问题 . 18 共 页 第 页 营销管理问题 . 18 财务管理的问题 . 18 人力资源问题 . 19 治理结构问题 . 19 第五章 远成集团有限公司 现存问题解决方 案 . 20 1 战略定位问题的解决 . 20 2 资源整合问题的解决 . 21 资源整合的必要性 . 21 资源整合现状分析 . 22 资源整合的内容 . 23 资源整合的过程和目标 . 26 结论 . 26 3. 营销管理战略实施 . 27 第三方物流企业服务营销的战略选择 . 27 4. 财务管理的实施 . 28 财务指标透明的透明化 . 28 财务指标核算原则科学化 . 28 5. 人力资源问题的解决 . 28 增加科学合理的绩效考核 . 28 减少人员流动 . 29 6. 治理结构问题 . 29 统一管理治理结构 . 29 增加激励高级管理层的方法 . 29 第六章 总结 . 30 1. 发展第三方物流的优势 . 30 2. 存在的不足之处 . 30 3. 第三方物流的前景展望 . 31 国外物流公司看好中国市场 . 31 政府支持 . 32 共 页 第 页 摘要 过去几十年中，物流对企业在市场上能否取胜的决定作用变得越来越明显。从本质上说，企业在市场上的表现主要是由产品的质量、价格以及产品 的供给三个因素决定，其中任何一个因素对企业的竞争能力都起着重要的影响作用，而这三个因素都分别直接受到物流的影响。世界经济将在纵向上对工业、供应商、顾客、贸易和物流公司进行重新分工，介人生产以及销售环节的物流公司的出现将是物流业发展的必然趋势。第三方物流给供应链各参与者带来了很多好处和方便，因而受到了极大的欢迎，市场潜力巨大，必将成为下一世纪物流业的主流，本文将从以下几方面进行论述。本论文在先分析第三方物流的概念、竞争优势及可行性，然后分析了我国的第三方物流市场的起源和发展现状，并分析了我国第三方物流市场的发 展环境，作为后面战略研究的基础，最后提出了我国管理型物流企业的整合道路，给出了七种整合模式，给出了我国管理型物流公司发展的阶段性分析和对第三方物流进行战略研究的一些启示。 关键词：第三方物流、战略策略、企业战略决策 共 页 第 页 of in of In in on of of of a in of an in by of be on to of of of be of to a of a of of of an of s of an of in s as of of in of of s of 共 页 第 页 第一章 引言 1. 第三方物流的概念 所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流 (提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。目前第三方物流的概念已广泛地被西方流通行业所接受。 2. 第三方物流的发展 第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。第三方物流提供者是一个为外部客户管理 、控制和提供物流服务作业的公司，他们并不在供应链中占有一席之地，仅是第三方，但通过提供一整套物流活动来服务于供应链。 现代意义上的第三方物流是一个约有十到十五年历史的行业。在美国，第三方物流业被认为尚处于产品生命周期的发展期；在欧洲，尤其在英国，普遍认为第三方物流市场有一定的成熟程度。欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为 76；美国约为 58，且其需求仍在增长。研究表明，欧洲 24和美国 33的非第三方物流服务用户正积极考虑使用第三方物流服务；欧洲 62和美国 72的第三方物流服务用户认为他们有可能在三年 内增加对第三方物流服务的运用。一些行业观察家已对市场的规模作出估计，整个美国第三方物流业的收人已从 1994 年的 15 0 亿美元增长到 1996 年的 250 亿美元，并有望在 2000年突破 500亿美元大关。目前的 250亿美元被认为占美国相关市场的 6，那意味着有相当于 4200 亿美元的市场规模，欧洲最近的潜在物流市场的规模估计约为9500 亿美元。 共 页 第 页 由此可见，全世界的第三方物流市场具有潜力大、渐进性和高增长率的持证。这种状况使第三方物流业拥有大量服务提供者，大多数第三方物流服务公司是以传统的“类物流”业为起点而发展起来 的，如仓储业。运输业、空运、海运。货运代理和企业内的物流部等，他们根据顾客的不同需要，通过提供各具特色的服务取得成功。美国目前有四百多个第三方物流供应商，其中大多数公司开始时并不是第三方物流服务公司，而是逐渐发展进入该行业的。 3. 第三方物流面临的宏观环境分析 宏观环境及自身成型的条件并不能保证第三方物流的发展一帆风顺，作为一个新兴的事物，第三方物流在其运作范围、模式及技术上仍存在着诸多不够成熟的问题，主要包括以下几个方面： 物流外包受到限制 一般的企业对于物流的成本不是很清楚，往往认为仓储和 运输费用的物流的成本，而忽略了人力资源成本、通讯成本、库存的风险、资金占用、货物短缺等一系列的成本支出。所以只优化部分成本项目是不够的，使总体成本最小化才是物流发展的目标。企业对于成本的认识影响了企业是否选择物流的外包。企业要确定了核心竞争力后，方能确定是否物流外包，而决定物流外包后，哪些业务由第三方物流公司承担，而哪些业务需保留给自己的物流部门，也是需要考虑的问题。所以，企业对自身的物流成本和物流外包的成本作比较分析，是物流外包的前提条件，物流外包应对改善企业的财务业 绩和增强竞争力起到杠杆的作用，这些都是 物流外包中应考虑到的问题 。 物流园区的建设缺少必要的商业计划 近年的物流热潮使得对物流中心的建设如火如荼。不仅许多经济发达城市创建了物流基地，许多中小城市也相继投资或计划兴建物流园区，而在这些物流项目中，真正做到科学规划的却为数不多。物流园区在作规划时要考虑到区域经济水平、目标客户的行业、以及整个园区的功能定位等。不同的园区，投资方式也不同，有的是一次性投资，有的是滚动投资。建立现代化的物流园区，必须以市场环境为基础，通过市场分析对市场定位的物流枢纽计划。在商业计划过程中，很多人忽视了对不同产业 类型发展的潜力 共 页 第 页 及趋势的分析，这就为日后的招商和业务拓展带来阻碍。不同产业对于物流园区的功能、设施设计和运作要求是不同的，不合理的规划不能吸引到目标客户。 物流信息系统供应商不了解客户的应用需求 物流业是一个对信息技术依赖较强的行业，一大批的 司或自行开发或代理国外的成熟产品，这些物流信息技术行业也就是渐渐兴起的所谓第四方物流，它们为国内客户企业提供多种多样的仓储管理和运输管理系统、制单管理系统、卫星定位系统、以及条形码管理系统等，而这些系统只能解决物流交易中层面上的事务，诸如炙手可热的统，其价值也只体现在对于围绕生产计划的采购和需求的管理。快步易捷曾花了三个月的时间，对国内成功使用了包括 统的企业的物流信息系统进行了调研，发现了许多问题，诸如几乎所有使用 企业都尚未建立基本的供应链计划调度系统，反映在 仅仅只是计划调度的结果，而具体的运输、库存和进货等计划的执行在国内的企业中基本上仍处于一个完全手工的过程。大多数物流信息服务商单一地站在 度来考虑物流的问题，他们看到的只是一些表面的问题，仅仅提供一些运作系统提高交易效率，起到降低物流 成本的作用，而不能真正解决物流中实质性的问题，比如设立几级仓库、采取何种理货方式、选择哪种运输方式、制定什么策略控制库存等等，解决这些问题都要深入到物流的实际运作中去，真正的物流方案不是靠 支撑物流，而是利用 统去创造新的物流模式。 共 页 第 页 第二章 战略管理概述 1. 战略管理的概述 基于供应链管理的第三方物流战略设计的核心是强化创新，需要从意识开始渗透到技术、组织和经营方式及过程之中，相关物流服务过程包括物流增值服务的延伸，往往使一些制造生产过程的缩短，资源更集中于其核心能力。 基于供应链管理的第三方物流战略设计，在体制上需要向部门主义挑战，将不同行业的活动联成无缝的物流管理系统；意识上要强调用户导向的 则，向自我为中心挑战，形成协同运作体系；组织上建立和保持团队精神，追求供应链管理系统整体最优；服务方式向传统标准模式挑战，以多样化、可变方式以满足用户特殊需要；经营行为向协同合作努力，利益上力求实现双方共赢。 2. 战略管理的策略 物流成本支出高在时间成本 物流成本过高、服务范围不广一直困扰着我国物流企业进入世界物流市场。 我国虽然有劳动力成本低的优势，但采购、运 输、资金筹措及结算成本却比美国高出 40%。在计算物流费用占销售额的比例时，包括了物流周期引起的货物资金积压费用，我国的物流费用居高不下的一个重要原因是时间成本太高。由于物流费用过高，使在我国利用成本较低的劳动力资源进行生产的优势没有得到充分发挥。另外，国内分销 网络 分散也不利于产品销售。物流服务费用高造成了到岸价格过高，影响了货物的进出口贸易。 以上海市为例，上海国际物流所能提供的服务相对有限， 尚不能满足上海跨国公司更丰富、细致、专业的物流管理和服务。有关方面在对上海市的与物流相关的 20 家企业调研时发现，跨国公司对上海的货代、长短途运输和散货运输等物流服务比较满意，但对退税、仓储、货物动态查询不太满意。同时调查结果还表明，门到门服务、货物动态查询和海关经纪是跨国公司认为非常需要的物流服务，但目前我国这三方面都不尽如人意。跨国公司希望得到货物去向、到货情况、费用及其他服务内容等信息，但往往无法实现。虽然一些企业提供了货物跟踪系统，但功能仍很不完善，实际使用中存在不少 共 页 第 页 缺点。 外包成本降低的关 键 第三方物流的服务水平，是决定物流外包能否降低成本的首要因素。这些水平包括：与客户及时沟通和相互合作的客户关系管理能力、不断提升自身管理水平的改进机制、站在客户角度为客户提供定制化增值服务的能力、引进和消化先进实用最新技术的积极性和能力，以及能够长期为客户提供服务的可靠性。 很多企业在权衡是否将物流业务外包出去的时候，通常考虑的是外包能否降低物流成本，衡量的标准主要是能够定量的财务指标，而很少分析外包物流可能给企业带来的管理和可靠性问题，以及由此可能给企业未来带来的潜在重大损失。 那些认为外包一定能降低成 本的看法，主要是站在第三方物流能够实行专业化和规模化的角度考虑。实际上，不同的企业由于经营管理水平和企业发展战略目标不同，必然会影响其对物流外包的不同看法，并由此产生对物流业务的不同做法。 跨国公司由于较早接受了价值链思想，而广泛采用供应链管理，他们通常会将自身的物流业务外包出去。作为对第三方物流服务的最大需求者和最直接推动者，跨国公司可以利用成熟的供应链管理经验，对包括物流业务在内的各项外包业务进行指导、监督和整合。对它们而言，物流外包是必须的，而且由于十分清楚自身的物流需求，以及如何与第三方物流合作，跨 国公司的物流外包一定会降低成本。 对于发展迅速的民营企业而言，集中精力和资金搞好自身的主营业务，将物流业务外包出去也是他们的主要选择。但他们大多还缺少物流管理经验，不清楚自身的物流需求以及如何与第三方合作，缺乏彼此合作和协调的机制，造成民营企业对物流业务外包无法准确定位，常常把价格看成是双方合作的最重要因素，忽略了第三方物流的服务水平和信用水平，导致有的合作被迫中断，这会大大增加产品的物流成本负担。因此，有的民营企业的物流外包并不能降低成本。 由于企业体制和经营机制的原因，大多数国有企业还采用过去的物流体系 ，他们是未来对第三方物流服务需求的主力军。但目前大多数国有企业都没有解决好所有者和经营者的委托代理关系，不能实施有效的科学管理，而与第三方物流的合作需要企业具有较高的协调管理水平。所以，大多数国有企业在内部管理水平有待提高的情况下，盲目进行物流外包不一定会降低成本。另一方面，对这些企业而言，价格是物流外包的一个 共 页 第 页 考虑因素，但长期合作的可靠性问题是他们考虑的更重要因素。 以供应链管理重塑物流流程 流程重新设计理论认为，最有效的组织设计是按流程流动进行组织设置，并围绕着流程实现集中相关方面人员及活动的过 程。第三方物流管理流程重组强调以企业供应链管理过程为基本线索按物流流程、流向进行组织设计和技术设计。 注重综合集成管理。第三方物流战略与 想的共性是将关注焦点从物流流程某一职能扩展到跨职能、跨行业的物流流程，以信息技术和组织调整作为整个流程变化的推动器，努力追求物流管理流程绩效获得巨大改善。 重视电子信息技术的综合应用。结合计算机、信息网络和数据库等的综合应用，企业流程的功能应当展现物流各个活动之间关系，实现分工基础上的集成化管理，明确任务时间和阶段性，界定活动的执行者与接受者及相互关系。采取根本性 的改革措施，产生显著效果，并巩固新流程。 重视联运代理的组织功能。第三方物流经营者打破传统的部门运输、物流管理的界限，利用联运代理或称第三方物流服务中的代理功能，能够按供应链管理要求组织联运包括多式联运。那种不同运输方式分别建站、分别运营的方式急需改变。改善的途径是商谈、改变传统流程，实施双赢策略。 共 页 第 页 第三章 远成集团有限公司 的基本情况、 远成集团有限公司 发展环境分析 远成集团创建于 1988 年，通过 20 年的拼搏，经历了创业、发展和转型三个阶段。集团逐渐发展成为以铁路运输 （特快行邮专列、行包特快专列、五定班列、集装箱等）、公路运输、航空海运、城际配送、仓储货代及物流方案策划等为主导，集实业投资和国际贸易为一体的综合性现代化企业集团，具备多层次、覆盖广的物流网络服务体系。 远成集团已经通过了 2000 国际质量管理体系认证和 2004 国际环境管理体系认证，是中国第一批 5A 级 “ 综合服务型物流企业 ”, 是中国物流百强企业之一。集团员工达 6000 多人，是中国物流行业中最大的民营企业之一。 远成集团以 “ 一诺千金、欲速必达 ” 为服务宗旨，严格按操作流程进行标准化 运作。远成集团目前拥有 6 条特快行邮专列、 6 条行包特快专列、 10 条五定班列、 12 条集装箱班列、 30 万平方米的仓储基地、 300 多个一级营业网点、 1000 余台自有车辆和 2000 多台可控车辆。有雄厚的经济实力、良好的行业口碑、完善的质量保障系统、客户满意系统和先进的物流信息管理系统，培养了一支训练有素的员工队伍，是具备国内外先进水平的 “ 综合服务型物流企业 ” 。 1 来自国内物流企业的威胁 我国 第三方 物流的发展现状 由传统仓储、运输企业经过改造转型而来的第三方物流企业，这种类型的物流企业目前在我国占主导地位 ，占据较大的市场份额。中远国际货运公司凭借原有的物流业务基础和在市场、经营网络、设施、企业规模等方面 的优势，不断拓展和延伸其他物流服务，向现代物流企业 逐步转化。 新创办的国有或国有控股的新型第三方物流企业，这种类型的物流企业是现代企业改革的产物，管理机制比较完善，发展比较快。例如，中海物流公司成立于 1993 年 11月，从仓储发展物流业务，现发展成能为国际大型知名跨国公司提供包括仓储、运输、配送、报关等多功能物流服务的第三方物流企业。 从提供的服务范围和功能来看，我国的第三方物流企业仍以运输、仓储等基本物流 共 页 第 页 业务 为主，加工、配送、定制服务 等增值服务功能尚处在发展完善阶段。像宝供、中海这样功能完善的第三方物流企业目前为数不多，规模也不是很大。中远、中外运集团、中国储运总公司这样大型的运输、仓储企业虽已向第三方物流企业转化，但它们的传统运输、仓储业务仍占主要部分，第三方物流的功能还不完善。 目前我国第三方物流的服务对象主要集中在外资企业，其中是民营企业和少数改制后的国有企业。如中海物流的客户主要有 能达、诺基亚、三洋、东芝、三星、华为、联想等企业；宝供物流公司服务的对象是宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔玛、联想等。 国内物流的竞争趋势 按照中国加入 诺， 2005 年 12 月 11 日起，外资物流公司可在华设立独资分公司，这标志着中国物流市场开始成为真正的竞争性市场。我国物流企业如何直面竞争，做大做强就成为努力的方向。 2. 来自国外物流企业的威胁 在中国加入 经济全球化加速发展的背景下，现代物流作为一种先进的组织管理技术，日益引发人们的关注，成为世界经济发展的热点。机遇与挑战并存，中国物流企业面临多方面的挑战。其一是国内市场的国际化，跨国物流业大规模进入已经势在必然；其二是物流企业本身的国际化，要走的路还 很长。 国外物流企业虎视眈眈 行业的迅速增值使物流成为竞抢的目标，越来越多的跨国物流公司如 士基等都利用先进的物流网络渗透中国市场，物流市场按照行业、地域、产品不断细分并被瓜分。外资物流企业在华扩张，一方面促进了我国物流业的发展，同时也占据了越来越多的战略资源和市场话语权。 目前，中国物流市场的跨国物流公司基本上可分为两类，一类是在空运、速递的基础上发展起来的，如 ；另一类则是以海运为主，逐步向综合物流发展，以马士基和美集为代表。尽管跨国物流企业在 中国的发展仍受到限制，但他们却已经通过各种可能的途径，纷纷占领了中国的物流市场战略高地。 随着我国加入 服务市场的逐步开放，这些企业将借助他们牢固的物流网络及 共 页 第 页 物流联盟，运用先进的物流专业知识和经验，为客户提供完善的综合物流服务。他们的到来必将给国内物流市场形成巨大的冲击。 国际化战略面临挑战寻求全球范围内最佳的资源配置和生产要素组合，已经成为不可逆转的发展趋势。在中国已经成为名副其实的世界加工厂的驱动下，中国物流企业为了自身的发展和完善，就必须实现世界范围的物流目标，走国际化路线，这需要企业有全球性的 体系、设施、人员。但中国的物流业毕竟不同于中国家电这样的成熟、优势产业，就目前中国物流企业的现状来说，要实现与国际市场完全对接尚需时日。 国内物流企业粗放式竞争 由于国内物流市场刚刚起步，大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，多数企业未形成核心竞争力，竞争对手之间的模仿相对容易，企业的技术水平与管理水平不高，缺乏公认的物流服务标准，企业之间是一种粗放式为主的竞争格局。加上近期掀起的物流热潮，使许多外围企业盲目跟风，走进了“都去发展物流”、“都要去找物流要利润”的误区。结果导致各地的物流企业数量与 基础投资猛增，低价恶性竞争严重扰乱了市场秩序，造成物流企业普遍业绩不佳，发展后劲不足。 同时，沈国康指出，在与国际知名物流企业的竞争中，中国物流企业的差距也逐渐显现出来。国内物流企业因信息化落后、人工重复操作等一系列问题，物流成本几乎是跨国公司的一倍。国内物流企业要想浪里淘金，避免被吞并的命运，就必须建设全面、完善、有效、快捷的现代物流体系，降低物流成本，提高整个供应链的竞争力。 中国物流企业面临的国内经济政策看好，物流需求已经被激发并呈现加速增长的大好环境，但同时也面对着全面的、严峻的竞争形势。机遇与挑战 并存，该如何采取积极的应对策略来形成新的优势，这是中国物流企业转轨成功与否的关键所在。但同时也应看到，中国经济的高速增长、外资企业的大量涌入、企业物流外包认识的提高，都将成为物流业稳定市场需求的保证。所以，从长远来看，在不断推进改革的条件下，中国物流的发展将进入一个新阶段，其前景十分可观。 共 页 第 页 第四章 远成集团有限公司 的战略及现存问题 1 远成公司战略规划思路 远成公司的战略规划五要素 有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见 上图）。 三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。 司远景 公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。 标与目的 公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量公司远景目标与目的结构 ( 公司总部的角色 ) 体制资源业务公 司 优 势 共 页 第 页 目标和定性意图 源 公司资源包括：公司的 有形资源、无形资源和能力。 资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块； 资源是把不同公司区分开来的关键维面； 资源能够决定适合公司利用的市场机会范围； 最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。 资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略 识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。 业务 业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。 公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十 分重要的角色； 公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响； 公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。 因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。 结构和体制 公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。 结构 把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定； 体制 一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。 公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位经理做出的授权决策。 共 页 第 页 各要素之间的一致性 有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要 素协调一致的整合系统。 资源与业务之间的一致性 资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。 业务与组织结构、体制之间的一致性 即业务与公司基础设施之间的适应性： 公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制； 不同业务也许要求不同的控制模式； 公司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用； 值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。 组织结构、体制与资源之间 的一致性 公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用； 公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通过一些特殊组织机制运作转化为现实； 公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。 2 远景规划 远景规划的概念及意义 远景规划包括三个层面的内容 核心价值观 是远景规划的起点，是公司经营的信念和指导哲学，不可动摇。 共 页 第 页 远景目标 远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。远景目标回答了“我们想成为什么”的问题。它的一个重要性质就是，人们始终朝着这 个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。 为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。 战略任务 战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。也就是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。 明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各负责单位分配任务。 远成集团华东公司的远景规划 核心价值观 我们存在的价值是提供服务，因此，“客户满意”是我们所有行动的中心。在此基础上，我们尊重个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。 远景目标 远成华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。 战略任务 我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时 ，将干线运输向门到门服务延伸；利用物流房地产的概念， 构筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。 共 页 第 页 3 现存问题 战略定位问题 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺乏关联。 战略定位是指导企业运营发展的根本，是制定营销计划、考核业绩的基础，缺乏统一的战略定位，势必造成各公司各自为政，业务缺乏衔接，难以真正发挥远成集团的规模优势。 各公司缺乏持久的战略，变化过 于频繁。 由于缺乏统一的战略制定部门，各公司的战略多是随公司负责人的个人意志变化，而远成集团的人员流动比较频繁，造成各公司战略缺乏稳定性，进一步导致业务定位多变。 资源整合问题 信息不通畅，不能及时共享信息。 信息的价值在企业的竞争要素中占有越来越重要的地位。尤其对于远成集团这种需要众多网络结点的企业来说