供应商管理 绩效考核.doc

供应商管理供应商绩效考评教案1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。2书本上的供应商绩效管理评价体系一级指标二级指标标号等级得分质量指标批退率x1平均合格率x2总合格率x3抽验缺陷率x4来料报废率x5来料免检率x6供应指标准时交货率x7订单变化接受率x8按时交货量率x9未按时交货量率x10平均按时交货量率x11总供货满足率x12经济指标价格水平x13报价是否及时x14降低成本的态度及行动x15分享降低成果x16付款x17支持、配合与服务指标反应表现x18沟通手段x19合作态度x20共用改进x21售后服务x22参与开发x23其他支持x243对指标体系的说明指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类 其中A类表现最好 其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差）质量指标供应指标经济指标支持、配合与服务指标一般项目0.20.250.250.3杠杆项目0.250.250.40.1瓶颈项目0.40.250.150.2关键项目0.250.250.250.25有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用）A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。下面是各企业在一年内供应情况的得分。各企业的得分汇总表6对指标数据的分析。从得分情况来看，A供应商的绩效评分要高于B企业，显然说明A供应商在一年内的工作是优于B供应商的。而从C、D企业之间的比较可以看出，即使是指标的总得分相同，但由于C供应商和D供应商是不同类别项目的供应商，其对应的权重不同，与相应的权重相乘之后，C的得分要高于D。具体分析来看C为瓶颈项目安全系统的供应商，指标间的权重分配为质量指标0.4，供应指标0.25，经济指标0.15，支持、配合和服务指标0.2。D企业为杠杆项目螺丝钉的供应商，指标间的权重分配为质量指标0.25，供应指标0.25，经济指标0.4，支持、配合和服务指标0.1。C企业在关键指标质量指标上的得分为28分，表现很出色；而D企业在其关键指标经济指标上的得分仅为24分，得分较低，即使D在其他指标上的得分弥补了它在总得分上的劣势，但由于其没有做好自己