企业如何建设和培育品牌.docx

企业如何建设和培育品牌？1、 创造世界级质量质量，即是名牌赖以生存的物化指标，又标志着名牌满足社会对使用品质需要的程度，质量是名牌的生命，是名牌的立足之本，没有质量文化的底蕴，名牌岂能叱咤风云。2、 悉心培育以质量为支柱的企业管理文化根据对国内企业的调查表明，坚持强化质量管理，走质量发展道路取得良好业绩的企业，除了讲究管理方法科学，更是要执著追求和培育企业精神、形象、职业道德、经营理念等内在的质量文化。3、 刻意追求用户满意和忠诚并使其成为企业永恒目标在市场经济条件下企业要提高经济效益的基本条件是用户满意，产品质量不再由企业经营管理者来决定，而是完全由用户作出选择和评价。因此，企业无论在产品设计开发，还是在质量改进和创新方面，必须首先把握用户的需求。在信息高速化的时代，企业不但要了解用户明确的需求，更要分析用户潜在的需求，只有建立在这样的基础之上的质量，才恩能够获得令人羡慕的经济效益。4、 建立创新机制，产品不断更新换代日新月异的科学技术和快速多变的社会需求，几乎使所有产品的生命周期大大缩短，企业将时时刻刻感受来自市场的巨大压力，加快产品的质量改进与创新的周期和速度是企业的唯一出路。5、 提高劳动者素质要成为一项长期任务在科学技术飞速发展并向生产力迅速转化的今天，综合国力的竞争实质上就是科学技术的竞争。企业参与市场竞争，同样需要增强科技实力和向现实生产力转化的能力，把企业的经营管理转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来。6、 所有受益者之间形成合作伙伴关系随着经济和社会的不断发展，企业管理逐步成为一种价值取向，从而使几乎所有的产品质量从产生到实现形成一种价值链，把投资者、科研人员、材料供应商、企业全体员工、经营代理人和经销商以及用户的命运紧紧相连。因此，企业的管理不但需要向两头延伸，从市场到市场，而且更需要涵盖所有受益者，在发挥各自优势的基础上，实现科技、信息、人才等各种资源的优化配置和共享，形成一种真正意义上共同受益的合作伙伴关系，为企业不断增强市场竞争能力奠定雄厚的基础。7、 努力提高产品的国际市场准入水平尽管世界贸易组织为国际市场公平竞争制定了多种贸易原则，尽管发达国家积极鼓吹“自由贸易”，但是各种形式的贸易保护主义始终存在。一个国家或一个区域性组织以及属性的标准、规范、调理甚至法规等合法形式的手段，成为限制其他国家产品的一种新的技术壁垒。因此新世纪企业的管理必须在产品设计开发过程中充分掌握并采用有关国家和地区的产品技术标准和要求，同时还要积极推行TQM，贯彻ISO9000、ISO14000、ISO18000、GMP等国际标准。特别是通过质量管理体系认证，提高产品的国际市场准入水平。8、 实施名牌战略激烈的国际市场竞争，以国家为单位；国家以质量为旗帜，以名牌为标识。只有质量的振兴，中国才能在人类社会发展的历史上打出自己的品牌印记。所以，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须创造名牌产品。名牌就是质量，就是效益，就是竞争力，就是生命力。名牌不仅是一个企业经济实力和市场信誉的重要标志，拥有品牌的多少；还是一个国家经济实力的象征，是一个民族整体素质的体现。我们必须要从实现国家繁荣昌盛和民族伟大复兴的战略高度出发，争创世界顶级品牌。要加强企业品牌建设应该努力做到以下几点：1、品牌意识的树立是企业品牌建设的前提。品牌是企业的无形的宝贵财富，知名品牌更是无价之宝。企业要想在激烈的社会竞争中占有一席之地，首先从上到下必须树立品牌意识，其次必须创建自己的品牌。要从市场竞争战略的高度认识品牌，其中包括对品牌的涵义、品牌战略、品牌效应等方面的认识，这是加强企业品牌建设的关键。2、企业文化素质的建设是创建企业品牌的动力。现在市场上的品牌产品，既是物质成果更是精神成果，也体现了企业的文化素质。只有具有高水平的企业文化，才能生产出精品、名品，创造出体现全部品牌价值的产品。因此，创建品牌、名牌，必须加强企业文化建设，提高文化素质。3、优秀人才是创建企业品牌的决定因素。人才是企业发展的根本所在，优秀人才更是创建品牌的决定因素。因此，创建品牌、名牌，首先要从提高人才素质做起。一要制定具体的措施，吸引优秀人才，激励优秀人才，合理使用优秀人才;二要重视人才的培养，加快实施人才兴企战略，有计划地抓好人才培训，培养和造就优秀的科技和管理人才，建设国内一流的员工队伍;三是要练好“内功”，形成积极向上的企业理念和企业文化氛围，依靠企业上下的精诚团结、踏踏实实创出企业品牌。4、科学管理是创建企业品牌的基础。科学管理在创建品牌过程中占有很重要的位置。因此，一要加强对品牌自身的科学管理，准确地为品牌进行市场定位，永远地保证品牌的质量，精心地为品牌包装，巧妙地为品牌设计广告，深刻的挖掘品牌的文化内涵;二要加强对企业的科学管理，抓好人才、管理、科技、产品、营销、公共关系等战略的落实，全面提高市场竞争力。5、产品质量是创建企业品牌的保证。品牌是高质量的标志，质量是品牌的生命，开拓市场效益的核心是产品的质量。因此，创建企业品牌，必须把质量工作当作企业的“生命工程”，高度重视产品的市场质量，千方百计地保证产品质量。6、创新是保护和发展企业品牌的长远之计。创新在现代社会中的作用原来越重要，产品只有不断创新才会有更好的进步。要在创建品牌的同时，不断创新、改进和完善，不断地注入新的活力，增加它的“含金量”。随着技术的进步和文化素质不断提高，针对市场全面开放的新趋势、新格局，必须坚持与时俱进、与“市”俱进，做到以变求生存，在变中求发展，创造出适应国内外市场需求的企业品牌系列。企业如何建设和培育品牌？服装营销模式的创新：/view/23fcee75f242336c1eb95edf.html商业上有两条基本原则，也是两个实践智慧：1. 做任何事情都永远不会只有一种方法了；2. 做好任何事情只需要一种简单的方法。第一条原则说明营销要有想象力，同质化不是市场的必然选择，而是人们头脑中的定势思维造成的，你根本不必畏惧老大，只要你敢于打破成规，总是能找到一种新方法，来挑战既有的市场格局。第二条原则告诉我们，不要指望靠多几种方法胜算会更大，实际上坚持采用一种方法最有效，所谓“熟能生巧”。而且这种方法越简单越有威力，而复杂的方法多半会在长期竞争中败北，因为一旦面对简单，它就显得太复杂了。商业上获得持续成功的经营者，无不将其简洁有效的解决方案加以固化，也就是形成一种模式。模式是有效行为的成熟化，营销模式就是围绕核心理念那种能让你制胜的简单方法来进行系统性的资源配置，以使效率最大化，成本最小化。通过构建系统性的结构，你就树立起了竞争壁垒，对手要模仿、抄袭一套环环相扣的活动并非易事。德鲁克说：“每个企业有且仅有两项基本职能：营销和创新。”营销模式创新是最有竞争力的创新。对立每个行业都会形成自己的一套传统的经营模式。因此，营销模式创新的第一个重要来源就是对立选择与传统做法相反的方向运营。黄光裕在1987年开办国美电器店，专门经营进口家电。当时家电还属于卖方市场，洗衣机、彩电等都是凭票供应，有货不愁卖，自然很多商家采取的经营方式是“抬高售价，以图厚利”。黄光裕却采取截然相反的策略薄利多销。围绕这一理念，国美又作出不少创新：1990年首创包销制，直接从厂方进货；1991年又在业内由于供不应求而普遍认为“卖不动的商品才需要广告”的情况下，第一个在报纸打中缝广告，宣传“买电器，到国美”，每周刊登家电价格；1993年开始进行连锁扩张，并于1999年走出京城进行全国性的跨地域经营；1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整商品结构，由单一经销进口家电转向以经营国产品牌为主，这一成功转型使国美抓住历史性的机会而终成为中国家电连锁渠道霸主。聚焦创新营销模式的一个普遍形式是专业化。因为精明的思维是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，而专业化看起来与犯傻无异“把所有鸡蛋放在一个篮子里”。格力被视为中国家电业的“另类”，原因就在于它一门心思做空调，从1995年确定走专业化道路至今仍毫不动摇。家电业的共识是品牌必须多元化才能做强做大，所以在20世纪90年代，海尔、美的、春兰、长虹、小天鹅、海信等纷纷走上跨品类扩张之路。郎咸平教授也曾指出白色家电的“行业本质”是“外溢效果”，即利用品牌延伸进行渐进多元化。事实上，总是有一种力量把竞争往相反的方向推，否则商业就不会如此诡谲了。格力坚持聚焦经营，终成为世界空调业当之无愧的霸主，在国内市场更把第二名美的、第三名海尔越甩越远。尽管2009年美的在变频空调上风头甚劲，以至业内普遍为格力失去先机而忧虑，然而市场营销是焦点之争，格力在人们心智中代表“空调专家”，由此顺势升级为“变频空调专家”并非难事，而美的代表的概念就很宽泛，就像海信把其占据多年的变频空调老大的位置拱手相让一样，格力仍将成为这场变频战争的最后赢家并无悬念。对立、聚焦之所以往往奏效，在于大多数人都缺乏“虽千万人，吾往矣”的“逆商”，而乐于跟随领导者的做法，并视之为风险最小的策略(实际上，如果你没有那样做，往往会被业内认为是“外行”，而遭到嘲讽)。然而没有差异化的选择对顾客来说价值很低，这种竞争就只是发生在市场上的竞争，从顾客心智的角度而言，是“伪竞争”，只有为顾客提供鲜明的不同选择，才是“真竞争”。“真竞争”创造健康、持续的商业繁荣，“伪竞争”则造成自我摧残、行业衰败。拿来主义当然模仿在商业上是有巨大价值的，它会形成“羊群效应”，使一种新模式迅速传播开来，壮大对立阵营，让更多顾客得以尽早享受到不同选择带来的益处。模仿更提供了营销模式创新的第二个重要来源“拿来主义”，也就是扬弃，德鲁克称之为“创造性模仿”，它是在别人成功的基础上进行再创新。如美国廉价航空公司的后起之秀捷蓝航空(JetBlue)，承认其模式来源于西南航空。但西南航空的机票不用对号入座，捷蓝则提供订座服务；西南航空以乘务人员讲笑话来消解旅途的乏味，捷蓝则是在全美航空公司中第一个为每位乘客都配备了24小时卫星电视。捷蓝与其他廉价航空公司的区隔口号就是“让人性化回归航空运输”。显然，这里的精髓是模仿中又有对立。营销模式与管理模式不同。后者往往有文化适应性的问题，营销模式的核心则是简单的，因而在不同的文化地域也可以很容易地移植，也更容易本土化。被经济学家杂志称为“世界上最能赚钱的航空公司”的瑞安航空学习了西南航空低成本的秘诀，但进行了创新。除了对优先登机、预留座位、托运行李以及提供餐饮、靠枕、耳机、毛毯等服务收费外，瑞安航空的班机简直变成了大卖场，只要乘客过半，它就有钱赚。西南航空创始人赫布凯莱赫称赞它是“我所见过最好的西南航空的效仿者”。无独有偶，亚洲首家廉价航空公司亚洲航空拷贝了瑞安航空的模式，甚至以一年一次的频度推出“100万张免费机票”促销活动，机票免费，但是，钱可以从机上食物、纪念品、意外保险、酒店销售上赚回来。新的营销模式要从传统模式那里争夺市场，这种竞争往往要持续很多年，市场就被本质上不同的模式分割成为泾渭分明的多块细分市场。人们常犯的错误就是以为自己所在的这块市场成长空间已经不大，因而喜欢采取对手的模式，企图直接从对手的市场分一杯羹。横跨两种或两种以上模式既模糊了战略的对立性，又使运营变得复杂而成本剧增，许多营销灾难都来源于此。如低价航空公司人民快运创建之初票价低至19美元，大受欢迎。然而，其对于市场的扩张，结果1986年公司亏损3亿多美元，最终以被对手收购而告终。其实至今低成本航空公司在美国所占的市场份额也只有25%，市场潜力仍然很大。营销模式的创新者一定要有恒心坚持自己的方向，聚焦于推动新模式的成长。成功的营销模式让你与众不同，其本质是系统化的区隔战略。作为核心的区隔要素是不变的，但资源配置的方法要与时俱进，这样营销模式才能具有强大的