企业战略管理课件--2012.doc

企业战略管理-北京科技大学战略管理强调的是企业的一个综合性的、整合性的管理。自然竞争是渐进性的，战略竞争是革命性的。例子：我不担心我的竞争对手今天做了什么广告、挖了什么人才，我最担心的是最重要的两个竞争对手在一起喝了杯咖啡、打了场高尔夫球。经营性竞争，如日常的营销、财务等可以不断被超越。战略性竞争则是颠覆性的。 问题的提出：管理学家彼德德克鲁提出了著名的“世界上有三种企业”理论：1. 使事情发生的企业一流：创造需求；极少数企业。2. 看着事情发生的企业二流：跟踪需求；大部分企业3. 不知道发生了什么事情的企业三流：满足需求。如计划经济型的企业社会经济的发展需要战略管理：l 企业规模不断扩大；u 21世纪初，专家研究过课程“中国中关村的企业为什么长不大？”PC行业快速发展，电脑进入寻常百姓家。美国硅谷发展格局良好；而中关村却一直在练摊，成长缓慢。l 市场基础好、发展空间大，为何没有更多的联想出现呢？l 最后综合分析，得出结论，得出一个重大结论：中关村起初的创业者仅作一些代理（周围八大院校生）的年轻人，多数人是理工科背景，缺乏管理意识。但面对快速发展，90年代初的年百万利率后，不知所措，第一批捞金者出国留学。规模扩大后，对管理的要求增加了，而中关村经营者还没有意识，成为中关村发展的一个重要瓶颈。l 此外，90年代时期的经营制度不健全、税收政策不完善，致使现在的年轻人经营者素质逐步降低，而致使还在练摊，发展受阻。l 企业的发展从单一化为主向多角化经营发展；l 企业竞争从本地化、国内化过渡到国际化、全球化；如汇率、结算方式等因素增多。l 企业面临的环境更加复杂多变。需要引发更大范围的“战略”思考。中国企业进入战略经营时期需要：1）80年代中期以前：1978年10月“十一届三中全会”召开，改革开放发展。计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心。（即通过管理提高生产效率）美国钢铁工人泰勒通过对生产管理的研究成为了“管理鼻祖”。如我国当时的“技改小组”也是因为提高效率而存在了2）80年代中期90年代中期有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心。“酒香也怕巷子深”。在国内电视上出现了营销、促销广告。 3）90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心。优秀企业与普通企业的差距越拉越开。问题的提出：各中阶段上的企业都需要进行战略的思考成长型战略思考的需要：1、 企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 简单的地，就是花钱与存钱的关系。如得到新资金时，是否全部投入生产经营，或是存储部分用于后续发展。中国有无数的生意人，但没有多少合格的企业家。企业家是让企业基业长期，长久发展的；而生意人则是以利润最大化为目标。 官员的极度腐败，制度不完善，而企业家需要有社会责任感，致使他们不愿意这么做。最原始的价值观出现了分歧。2、 企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 规模经济是指企业的规模成长到一种程度后，分摊到单位产品的成本更为经济，即规模上去了，经济节约了。但规模并非一扩大合适，规模超大后，管理成本增加、内部效率下降，导致经济成本上升。3、 企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 类似的“中国中关村的企业为什么长不大？”，管理水平与快速水平如何匹配。4、 企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 如，资金是否投到新的业务上，与之前业务如何匹配发展。5、 企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？ 跳跃式超常规发展会带来许多问题和后果。维持型企业战略思考需要：企业发展到一定规模后，战略较为成熟。1、 如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理？2、 如何处理好维持短期经营和长期发展的关系？3、 减员增效的同时如何吸引人才？4、 如何在降低成本增效和技术改造之间协调平衡？ 我国银行卡的磁条卡易被盗用，国际银行（万事达、VISA等）则在卡中加入了芯片，提高了安全性。而为何我国的信用卡则没有更新。调查是匹配相应的ATM机等设备更新，升级换代的动力不足，制度不完善。5、 如何处理好改善财务状况和吸引资金的关系？6、 如何处理好产品技术与市场品牌的关系？问题的提出：战略管理学科的发展：从战略管理的发展过程看，作为一门课程，主要是为了适应企业对于跨职能，综合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大学商学院就开设了名为“经营政策”的课程。（最初的企业强调与外部的关系，即机会与威胁的平衡问题）到20世纪60年代末期，美国绝大多数商学院都开设了经营政策类的课程。20世纪70年代，美国大学商学院联合会（AACSB）的管理教育资格认可标准正式提出要求，官方认可的学术机构在管理类教学不论学生所学的具体专业是什么（如管理、经济、营销、财务等），其所学课程中都必须包括经营政策与战略这样的综合性课程。（真正的战略家首先是要有跳出去思考能力的）我国文革后开始恢复高考教育，主要是以理工科为主，80年代末期出现纯的战略课程的研究。战略管理在我国的教学时间非常短暂。 历史人物眼里的战略：运筹帷幄，决胜于千里之外孙子。战略问题是研究战争全局、规律性的东西。毛泽东。战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。德国著名军事家毛奇哈佛大学钱德勒：确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配（1962，战略与结构）哈佛大学战略管理的一般定义：选择与实施、控制与评价定义：“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。外部环境分析宏观PEST分析波特五力模型确定企业的愿意、目标和哲学（长期生存和发展）内部环境分析资源；能力；核心能力价值链分析。考点：外部、内部环境；战略选择战略选择与评价（如低成本和差异化）实施与控制战略管理定义的解释公司：进入领域与业务，如何分配资源；业务：如何竞争；SBU职能：R&D，市场营销，人力资源，财务，生产战略管理过程：三阶段企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌战略形成战略实施战略评价企业运行环境战略管理价值链观未来的投入投入生产过程产出未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理管理重点：生产营销战略生产型企业=市场型企业=战略型企业短缺经济时代 卖方市场转入买方市场 产业及市场空白几乎没有生产决定胜负 市场决定胜负 主流进入成熟期 战略决定胜负管理专业知识层次的总结。战略管理企业最高层次的管理 计划、组织、领导、控制管理四大职能。1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学（如概率论、线性代数、运筹学）、管理经济学、管理心理学、管理原则和原则、管理组织学以及管理思想等。2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基础和职能为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学、美学、心理学等方面的知识。战略管理是整和性的管理理论。有些企业有经营思想没有政治头脑。如卫生部针对急救发布的指南引起了社会的强烈反感。2012.09.08战略的特点：有效的战略应该是SMART的。 S-明确的SPECIFIC M-可衡量的MEASURABLE 短期1年，中期1-5年，长期5年以上。 可操作的APPROCHABLE R-有意义的REASONABLE T-有时间的TIME-BOUND中央电视台撒贝宁“开讲了”节目邀请奥运会导演王朝歌出席，讲述有关奋斗的历程，激励当代人们前进，王常述“我是谁？”来不断激励自己，明确自己每一步要做什么很重要。战略的类型：1、2最为常见；1、稳定增长战略：企业按照过去的节奏维持一个持续的增长。快速的发展要求人力、财力不断投入，业务快速扩张。稳定增长则是在现有基础上发展。稳定增长要克服快速增长带来的问题；同时，也可在不确定的情况下保持发展。如渗透战略等。2、增长战略：加强型的增长，企业在较好的外部环境与内部成长条件时，采用的加强型增长方式。3、企业购并：企业通过外部收购和兼并的方式扩大经营范围，包括善意购并、恶意购并、横向购并、纵向购并、混合购并等。4、合资经营：通过资本的投入与对方（合作方）共同经营，如一体化（前向、后向）合资经营；买回形式合资经营；多阶段性什德合资经营等。5、收割战略：环境开始不利时，采用控制市场战略、保持市场战略、收回投资战略、有选择地紧缩战略、脱身战略等；6、紧缩战略：环境更为恶劣时，采用转向战略、脱身战略、清算战略（申请破产、重组等）等；7、组合战略：上述所有战略的组合应用。如同时性战略组合、顺序性战略组合等。战略的层次：三层举例：公司层战略：多元化经营公司事业层战略：战略事业单位1、战略事业单位2、战略事业单位3 事业层：独立核算、自主经营的一个利润中心，表现的是要在竞争中为获得更多利润，通常可用波特的竞争模型进行分析。职能层战略：研究与开发、制造、营销、财务、人力资源如人力资源战略，有的企业储备人才，待公司发展时可减少成本。公司层战略的特点： 从形成的性质看：企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为； 从参与战略形成的人员看：企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理人员； 从对企业发展的影响程度看：企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系。l 事业层战略的特点： 内容：主要是针对竞争对手的战略选择； 参与：主要是事业部经理；l 职能层战略的特点： 期限：职能部门战略用于协调企业的短期经营活动，一般在一年左右； 具体性：总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。 职权与参与：职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和战略。l 战略管理的范围：也是其特点的体现。 战略要求最高层的管理决策； 战略要求大量的企业资源； 战略常常影响一个公司的长期发展； 战略是未来导向的； 战略需要考虑企业的外部环境。战略管理的作用：1.战略有助于达成跨时期决策的一致性；2.战略作为目标有且于激励员工；3.战略可以作为一种在不同部门和个人间的协调工具；（如“以大局为重”）4.员工在战略形成过程中的参与能够帮助他们理解公司的战略，并且因而能够提高他们的积极性；5.战略有助于减少变革的阻力。战略管理的几个主要阶段：蓝本来自于美国的经济发展、社会发展。l 第一阶段：“利润中心”时代（20世纪50年代以前）二战以前 巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征。 以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核。l 第二阶段：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后） 长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法； 长期计划安排和协调发展企业内部职能活动，如生产、财务、人力资源。l 第三阶段：“竞争优势”时代（20世纪70年代以后）欧美经济下滑、日韩企业发展； 以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划； 战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等； 以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（80年代）； 多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（80年代）； “什么是竞争优势？”、“如何取得竞争优势？、”“如何管理竞争优势？”l 第四阶段：“公司战略”时代（20世纪90年代）全面、综合的管理手段，战略管理体制产生。人类互联网20世纪80年代发展，90年代开始扩张1.过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理；2.内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标。3.任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务。战略管理发展实践的主要阶段 20C50S，根据年度预算的敌视的职能重点； 20C60S，高层管理者的商业政策模型； 20C70S，建造一个规模（大）大=强； 20C80S，波特的竞争战略，好行业才有好收益，环境稳定； 20C90S，哈默等的核心竞争力环境变化，万变不离其宗；没有夕阳产业，只有夕阳产品； 21世纪，知识管理阶段学习型组织。战略管理理论的演进表典型战略管理工具之一：SWOT矩阵理性主义设计学派建立了著名的SWOT模型企业内部资源内部外部优势：Strength列出：优势劣势：Weakness列出：劣势机会：Opportunity列出：机会S O战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁：Threat列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化如企业品牌价值高，则应列为“优势”；如顾客对企业忠诚度高，则应列为“机会”。需注意以下几点：1. 直接列出SWOT不合格；2. 内、外部条件列反修改；3. 具体明细总结提炼。典型战略管理工具之二：波士顿矩阵 学会给自己定位。理性主义：定位学派波士顿顾问公司研发了一个矩阵，根据“市场增长率/Market Growth Rate”和“市场占有率/Relative Market Share”两个指标的高低，来分析公司现有的战略业务单元、产品或品牌的价值。相对市场占有率=（企业占有率/最大竞争对手的份额）*100%市场增长率代表的整个行业的状况。 市场占有率低 高 高Question Markets问题Starts明星Dogs土狗Cash Cows现金牛 低市场增长率1、明星（双高）：市场占有率和市场增长率都比较高，企业发展良好。企业大部分会做市场渗透、生产研发、扩大经营等。2、现金牛：相对市场占有率高，行业增长率较低。低增长行业需要的投入不会太多，此时，应采取“多元化战略”，同时在一定情况下可适当做市场渗透、继续经营。3、问题矩阵：企业自身市场占有率低、而行业则是高增长。企业内部存在一定问题，产生要找出问题，再进行战略方案的选择，试图进入明星矩阵。重新战略思考、战略选择、职能调整。4、土狗矩阵：此时，应采取收缩、紧缩、退出、破产、转向等战略。具体应用中，会加入销售额、利润额等三维/四维矩阵应用。作业：SWTO矩阵1、给自己做SWOT矩阵；2、结合案例做SWOT矩阵；3、自己选择公司做SWOT矩阵。1-3人参与一份SWTO矩阵分析。优势-S1.流动比率增长到2.522.盈利率上升3.员工士气高昂4.拥有新的计算机信息系统5.市场份额提高到24%劣势-W1.法律诉讼尚未了结；2.工厂设备利用率下降到74%3.缺少一个战略管理系统4.研究开发支出增加了31%5.对经销商的激励不够有效机会-O1.西欧的联合2.用户选购商品时对健康因素的关切3.亚洲自由市场经济的兴起4.对汤料的需求每年增长10%5.美墨自由贸易协定SO战略1.收购欧洲的食品公司（S1，S5，O1）2.在墨西哥建生产厂（S2，S5，O5）3.开发新的健康汤料（S3，O2）4.组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1，S5，O3）WO战略1.建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3，O1）2.开发新的Pepperidge Farm产品（W1，O2，O4）威胁-T1.食品销售收每年仅增长1%2.ConAgrasBanqnet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3.不稳定的亚洲经济4.罐头盒不能被生物降解5.美元贬值ST战略1.开发新的微波炉加热电视食品（S1，S5，T2）2.开发新的可生物降解的汤料包装（S1，T4）WT战略1.停止在欧洲的不营利业务（W3，T3，T5）2.多元化经营，进入非汤料食品市场（W5，T1）北京诚栋国际营地集成房屋有限公司SWOT矩阵分析优势-S1.公司现金流较多2.利润点比较高3.研发实力雄厚4.市场占有率高5.产品较丰富劣势-W1.内部协调有一定困难2.工厂设备利用率下降到74%3.缺少一个战略管理系统4.研究开发支出增加了31%5.对经销商的激励不够有效机会-O1.西欧的联合2.用户选购商品时对健康因素的关切3.亚洲自由市场经济的兴起4.对汤料的需求每年增长10%5.美墨自由贸易协定SO战略1.收购欧洲的食品公司（S1，S5，O1）2.在墨西哥建生产厂（S2，S5，O5）3.开发新的健康汤料（S3，O2）4.组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1，S5，O3）WO战略1.建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3，O1）2.开发新的Pepperidge Farm产品（W1，O2，O4）威胁-T1.食品销售收每年仅增长1%2.ConAgrasBanqnet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3.不稳定的亚洲经济4.罐头盒不能被生物降解5.美元贬值ST战略1.开发新的微波炉加热电视食品（S1，S5，T2）2.开发新的可生物降解的汤料包装（S1，T4）WT战略1.停止在欧洲的不营利业务（W3，T3，T5）2.多元化经营，进入非汤料食品市场（W5，T1）2012.09.15 管理者要思考的两大问题在企业经营管理的过程中，管理者需要解决两大问题：1、我们2、1战略愿景：明确企业的定位战略管理的第一步就是制定企业的战略愿景，战略愿景明确了企业的定位，解决了我们要成为一个什么样的企业的问题。 1、明确发展方向与业务主题，保证企业内部对企业的目的取得共识；2、为有效地使用企业的资源提供一个基础；3、为合理分配企业的资源提供一个根据或标准；4、为企业建立一个一致的节奏或良好的环境；5、为企业管理者建立企业目标，选择企业战略，制定企业政策提供方向；6、为企业成员理解企业的各种活动提供依据。愿景驱动型管理在70年代任务陈述及愿景如何进行任务陈述：1）必须辩明企业的经营目的、用户、产品或服务、宗旨及彩的基本技术；2）注意：对企业进行定义并表明企业追求；内容既要考虑风险又要考虑增长的空间；要与众不同；要易于理解：如有车就有路某汽车公司（工程车辆）、面向每一个人的电脑服务某电话公司（ATMT美国电话电报公司）、TCL“为顾客创造价值”。任务陈述的特征志向宣言留有“想象空间”，平衡各方利益；注意公众形象，如诚信、环保；统一战略：例子，教学建筑工地的三人的回答：敲石头养家糊口任务陈述的要素用户Customers产品/服务products/service市场market技术technology对成长的认识理念philosophy：志向、价值观、道德倾向；自我确认：特点与优势公众政策对员工和利益相关者的关心。 本田的“三喜欢”原则造车者员工；卖车者经销户（客户）；骑车者消费者（用户）。 华为的核心价值观l 追求：在电子信息领域实现顾客的梦想；l 员工：认真负责和管理有效的员工是最大的财富；l 利益：在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 宜家家居的使命l 成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者、创造者；l 为社会创造效益l 用一组独特的经营活动表达使第二个问题：我们要进入哪些领域？我们的业务范围是什么？（公司层面回答的）业务领域办公室的宽窄问题：公司管理层对如下关键的业务问题的回答：建立单业务组合还是建立多业务组合；满足广泛范围的顾客的需求还是聚集于某一特定的小市场；发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线；将公司的竞争优势建立在低成本之上还是产品特质优越性之上，还是建立于独特的组织能力之上。公司战略的各种选择：单一产品战略、主导产品战略、相关多元化战略；不相关多元化战略。多元化程度与企业绩效的关系单一主业经营相关经营非相关经营业务安排与企业可持续增长传统的进化方式是企业只考虑一项业务安排（模拟图）企业不断前进保持下一个优势通过建立企业的三项业务（当前业务，发展业务，未来业务）保持企业的可持续增长从可持续竞争优势所取得的回报收益 开拓 遭遇攻击攻击理念转换经营者本位=顾客本位经营者本位时代：“我们比顾客更了解他们需要什么”广告、促销=购买行为=销售业务顾客本位时代：顾客决定生产什么从商品的概念发展阶段就倾听顾客的声音第二讲内容（对应第四章） 名词解释：企业使命、企业哲学、企业宗旨、愿景（远景）、长期目标 回答两个问题第三讲：第二章企业的外部环境分析？为什么战略管理的环境分析都是由外到内分析的呢？企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。它是一个复杂的、多层次的、多主体一立体结构系统。企业高层管理可以利用从外部环境获得的信息进行战略思考与决策。获得成功的公司往往能够按照环境大趋势，不断地评估行业内发生的各种变化，以便根据自身状况作出反应。问题的提出：如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已经被淘汰出局。竞争的奥秘在于以己之强，攻适度之弱。竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下，而是战胜对手！ 企业战略环境l 宏观外部环境：技术环境、经济环境、法律和规则、人口因素、社会价值和生活模式；l 微观外部环境（产业环境）：竞争企业、潜在竞争者、供应商、替代品、消费者。评估环境不确定性框架环境变化环境复杂程度（因素的多与少）复杂与稳定状况1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢；如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司。简单与稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定；如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂稳定复杂与不稳定状况1、外部因素较多且性质差异；2、因素变化频繁且无预见性；如：电子公司、航空公司、电子通讯公司。简单与不稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性；如：个人计算机公司、时装公司、玩具制造厂不稳定2.1外部环境概述首先，对于一