【毕业学位论文】（Word原稿）论国有企业的人才激励机制-工商管理

论国有企业的人才激励机制摘 要 目前，我国国有企业改革所面临的主要任务是：加快转换国有企业的经营机制，增强国有大中型企业的活力，建立适应社会主义市场经济要求的现代企业管理制度等等。显然，增强企业活动，建立现代企业管理制度，迎接未来知识经济社会的挑战，都迫切需要认真学习吸收当代世界先进的管理经验，其中，学习和借鉴以人为本的管理经验尤为重要。 文章在论述人才、技术和激励机制三者关系的基础上，从国有企业人才短缺的现状出 发 ,分析了对人才激励机制建立的意义和必要性 ,剖析了国有企业现有人才激励机 制存在的问题 ,并提出以 物质、精神、情感等 多种激励手段来完善企业的人才激励机制。 关键词：国有企业；人才激励机制；人才 t s is to of of of of a to to is In on of is a of to of to of to to 目录 引言 1. 国有企业人才资源现状 国高层次人才短缺 有企业人才流失的原因 2. 国有企业建立人才激励机制的意义 有企业建立人才激励机制是构筑人才高地的前提和基础 有企业建立人才激励机制是实现企业目标的需要 3 相关理论基础（包括激励理论，马斯洛的理论） 励理论概述 斯洛的需求层次理论 4. 国有企业人才激励机制的完善策略 (包括人才需求分析 ) 国现阶段企业员工需要的分析 前国有企业人才激励机制所存在的问题 阶段国有企业建立人才激励机制的策略 5. 案例分析 (以 上海柴油机股份有限公司的做法为例 ) 结束语 引 言 世纪之交，人类即将步入一个以知识的占有、配置、生产和使用为基础的知识经济时代社会，高新技术以排山倒海之势，不断向社会经济生活各个领域渗透，把人类生产水平提高到一个崭新的阶段，工作效率将几百倍、上千倍的迅猛提高。在知识经济时代，人力资本在企业的多种要素中变得越来越重要，因此实行以人为中心的人本管理也显得十分重要。因为任何高新技术都是由人所创造、 所使用并为人服务的，并由此对人的知识、智慧、管理才能和创造力提出更求。当代和未来的科技战，实质上是人才战，知识和人才将大大升值，成为社会经济发展的关键。 随着我国市场化改革的不断推进，无论是生产性组织还是非生产性组织，对人才资源，特别是高层次人才的需求日益迫切。这一方面推动了人才跨地区、跨部门自由流动，有助于改进人才资源的社会配置效率，但另一方面又使得社会对较为稀缺的创新人才、高新技术人才、高层次管理人才等的争夺愈演愈烈，导致那些对人才没有吸引力的组织面临十分突出的人才流失问题。 人才的锐减，削弱了国有企业 在市场中的竞争力和对人才的吸引力，恶化了这种流失趋势。国有企业成了民营企业、合资企业、外资企业的“人才培养基地”。 本文从国有企业人力资源的现状出发，分析了当前 国有企业人才流失的原因 ,分析当前人才激励体制所 存在的问题，并针对这些问题，提出了相应对策建议 ，并 只有通过 继续 不断的完善，国有企业才能在激 烈 的市场竞争中发挥其优势，使企业经济有长足发展，进而提升国家的竞争力。 1. 国有企业人力资源的现状 国高层次人才短缺 经过 20 年的改革开放，我国市场经济得到蓬勃发展，经济建设由粗放型向 集约型转变，伴随着知 识经济时代的到来，高层次人才人供需矛盾日益突出。具体表现为： 1、总量不足。市场对高层次专业人才日益增长，相反，社会高层次专业人才资源存量却进入“断层”阶段。 以专业技术高层次人才为例，尽管其范围广泛、类型复杂、互有交叉，难以统计，但这些人大多是享受政府特殊津贴的专家，所以还是可以作出比较准确的估计。截至年，全国享受政府特殊津贴的专家共有万人，但近万人已到退休年龄，真正还能有所贡献的也就万多人。即使采取措施让部分知名专家延缓退休，我国目前在岗的高层次人才总数也不到万人。 2、比例失衡。高层次人才与市场需求在总量不足的情况下，在培养规格上存在比例失衡。以上海地区为例，研究生生源和社会需求比为 1： 5 左右，但是部分专业，如计算机、企业管理、经济管理、通信电子等的供求比在 1： 17、 1：15、 1： 10、 1： 11 以上，而相当一部分“长线”专业的无人问津，形成突出的供求矛盾。这种比例失衡现象不仅表现在研究生身上，即使供需总量基本持平的本科生也存在同样的问题，甚至专科生也存在着类似现象。 企人才流失的原因 人才流失的原因是多方面的。从总体上分析，有主、客观两方面原因，主观原因有 ：国企多年来执行的是 “ 统包统配 ” 的用人制度，它要求人们具有 “ 我是一块砖，生来任党搬 ” 、 “ 我是一颗螺丝钉，哪里需要哪里拧 ” 的价值观念，而人的本性却是追求 “ 人往高处走 ” 自我价值实现的价值观念，即在市场经济条件下，传统观念与人本观念产生了冲突；客观原因有：我国目前存在着人才短缺与经济发展需要大量人才的矛盾，人才结 构的不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾。具体分析起来， 人才流失主要有以下原因： 第一，追求高工资和高福利待遇。由于这个原因流失的人才占大多数，这部分人低、中、高层的人才都有。改革开放的 20 年，是非 公有制经济迅猛发展的20 年，尤其是三资企业，技术力量、资金力量雄厚，劳动生产率高，负担又少，因而工资、福利待遇比较高。前几年，三资企业员工平均收入是国企职工平均收入的 3 5 倍，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的国企人才迅速向三资企业流动。 第二，寻求自身价值的实现和潜力的发挥。直接由于这个原因或与这个原因有联系而流失的人才也比较多，这部分人中以中、高层人士居多。国企多年用人制度使得一部分人的优势难以发挥。随着用人制度的改革，一些有专长，技术好的人士纷纷 “ 跳槽 ” ，去寻求适合自身发展的环境。 第三， 谋求宽拓发展之地。由于这个原因流失的人才也有一定数量，他们以高层次人才居多。许多优秀人才苦于国企或国内技术力量薄弱，生活环境差，再加上 “ 大城市 热 ” 、 “ 出国热 ” 的冲击，于是这些国企 “ 骨干 ” 便在朋友、亲戚或同学的介绍帮助下，挺进 国内 少数几个大城市 或国外。 第四，社会主义市场经济体制的建立，为人才流动提供了优良的环境。随着我国经济的高速发展，出现了 “ 人才短缺 ” 的现象，人才的短缺加剧了人才的竞争；再者，多年的计划用人制度造成了人才结构不合理，而市场经济要求生产各要素（包括人力资源）都要合理配置。人才流动已不可避 免，社会主义市场经济体制的建立，正为人才流动提供了宽松的环境。在市场经济体制下，国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业等都可以加入人才竞争，人才市场的建立和完善也为人才流动提供了极大的方便和可能。 总之，人才是否流失，既取决于他在某组织或岗位上能否发挥才能，也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬，而国企在这两方面都存在着缺陷。 2. 国有企业建立人才激励机制的意义 有企业建立人才激励机制是构筑人才高地的前提和基础 十几年前，日本能率协会专务理事三上辰喜谈到他对中国企业管理的看法时认为，如果把 中国现有的工厂交给日本人经营管理，不需要在“硬件”方面增加一分钱投资，只要在管理方式等“软件”方面稍加改进，生产效率即可提高 2倍 3 倍，甚至 5 倍 10 倍。早在 1984 年，香港学者金友诚和周巧笑就指出，在中国，“十亿人民正等待激励”。美国的管理学教授潘威廉（ 士也指出：“中国众多的人口既是一种最大的负担，又是一种最大的财富一切取决于如何看待和管理这个财富。中国应当着手认真研究这个人口总体，了解激励他们的因素，把握他们的愿望和需求，懂得如何组织经济活动，提高生产力，使之达到满足人民需要的水平。 ” 作为全国经济中心的上海来说，为推进上海工业新一轮发展， 99 年 5 月 17日，由中共上海市工业工作委员会和上海市经济委员会联合提出了“关于加快上海工业人才高地建设的意见”，意见指出，建立工业人才高地是加快高新科技产业化，推进支柱工业技术升级和培育发展都市型工业的迫切需要。近几年来，上海工业系统虽然在改革干部人事制度方面取得一些进展，但是，仍然存在着思想观念滞后，各类优秀人才总量不足，年龄和专业知识结构不合理，用人机制和分配机制不活等突出问题。因此，尽快健全企业的分配和激励机制，是建设工业人才高地的关键所在，国 有企业应坚持按劳分配与生产要素分配相结合，建立适应市场竞争的分配激励机制。 国有企业建立人才激励机制是实现企业目标的需要 当前，我国国有企业改革正处于关键时期，“三年脱困”目标能否如期实现， 主要在于企业能否建立起规范的现代企业制度，能否建立起一支优秀的人才队伍，能否充分发挥人、财、物资源的有效配置，实现企业的经营目标。企业的目标，是要靠人的行为实现的，而人的行为是积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。有人讲：“如果没有高度的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。”忘记人的作 用的领导者，不会或者不去激励人的积极性的领导者，不是一个合格的领导者。 激励是充分发挥企业生产要素效用的需要。企业的生产经营活动是人的有 意识有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段等是企业的生产要素。在这些要素，人是最活跃、最根本的要素，其他要素中有同人这个要素相结合，才能成为现实的生产力，才能发挥各自的效用。因此，没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的技术装备，再好的原材料，都难以发挥应有的效用。 3 相关理论基础 激励理论概述 激励理论认为，人的一切有目的的行为总是离不开需要。 当人的某种需要 没有得到满足时，将形成寻求满足的这种需要的动机。在适当条件下，动机就会转变为行为。简单地说，需要引发动机，动机转变为行为。管理激励的目的，就是要调动人的积极性。激励必须以人的需要为基点，只有了解和把握人的需要，进而满足和发展人们的需要，才能够达到激励的目的。 1、 激励的概念 所谓激励是指激发鼓励，调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看， 激励是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。心理学认为：激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的 内驱力，促使人们向希望和目标进发。 有效地激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性及工作的热情。员工努力工作的结果，自然是绩效的提高，由于绩效的提高，单位的利润就会增加，反馈给员工劳动付出的回报也就增多，员工又会更加努力地工作。 2、 激励的理论模式 按照这个模式，我们可以看出应从四个方面进行工作，以求达到激励的目 的： （ 1）从研究和满足人的需求方面来调动企业成员的积极性。研究人们的需求，目的就是在完成目标的前提下，尽可能满足个人需求。只有这样，才能调动积极性，这是因为企业把人们的利益联系在一 起了。离开了企业就无法满足个人的需求。 （ 2）从目标设置上研究如何调动积极性。目标的设置不是简单的事，要从目标设置上人以期望，由此激发其内在的动机。因而目标应该是鼓舞人心的，同时又不能脱离特定的环境。若所制定的目标能使人感到切实可行，那么，人们的积极性就可以调动和保持较长时间的稳定。 （ 3） 强化动机，也即刺激。对人的行为的肯定或否定都可引起强化作用。 肯定是正强化，否定是负强化。人们的行为并不完全符合企业利益，因此，强化的作用就是使人们自觉地去维护企业利益，从而实现或满足个人的需求。 （ 4） 及时反馈。 主管人员应时刻把握人们的目的，恰当地选择领导方式， 以充分发挥激励的作用。 斯洛的需要层次理论 行为科学认为，人的一切行为都是受到激励而产生的。人类行为都是具有 一定的目的和目标的，则这种有目的的行为又总是离不开满足需求的欲望。人是由满足许多需求的欲望所激励的，这些需求可以分成不同类型。人本主义的心理学家马斯洛提出了需要层次理论，系统地阐述了人类需求的规律。马斯洛的需要层次论包括三个基本点： （ 1）人的需要分为五个层次。这些基本的需要包括生理的、安全的、社交的、自尊的和自我实现的需要。由 于各种需要的重要程度不同，因此形成了需要层次结构。 （ 2）这五种需要并不是并列的，而是从低到高排列的。当较低层次的需要得到满足后，就会产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能够影响行为。 （ 3）人的行为是由主导需要决 定的。对于具体的人来说，并不是在任何条件下都同时具有这五种需要， 而且这些需要之间的强度又是相等的。 马斯洛认为，任何人对各需要层次都无法完全满足，需要的满足是相对的，一般能满足生理需要的 85、安全需要的 70、归属需要的 50、自尊需要的40、自我实现需要的 10，就算是相对满足了。依 次而进的需要只有在前一层次的需要基本满足后，才能变为激励的动力。 马斯洛的需要层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律 ， 从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效地调动人的积极性有启发作用。 4 国有企业人才激励机制的完善策略 国现阶段企业员工需要的分析 中国现阶段是社会主义的初级阶段，生产力水平还不够发达。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它 又是文化需要和精神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首位需要。中国大陆杜海燕等人的实证研究可以支持这一论点（如表 4示），俞文钊等人对中国企业奖励措施的激励效率研究也能说明这一论点（如表 4示）。 表 4国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值 位次 生理需要 （ 1 ） 工资奖金高 （ 2 ） 住房条件好 安全与依附需要 （ 3 ） 工作稳定 （ 4 ） 工作轻松 （ 5 ） 厂内人际关系好 （ 6 ） 领导办事公道 尊重需要 （ 7 ） 社会地位高 （ 8 ） 工作有意义 （ 9 ） 工作成绩能得到承认 表 4同奖励措施的激励效率 等级 奖励形式 奖励效果评价（） 1 2 3 4 调工资 优先考虑分配住房或改善住房条件 奖金 评较高的职务 96 95 82 74 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 休假 评选劳动模范 给予进修机会 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 上光荣榜 领导在会上表扬 墙报表扬 厂广播站表扬 73 70 61 60 54 46 39 37 27 18 11 6 5 因此，就大多数中国企业员工来说，他们的需要仍然是低层的，工作只是 他们的谋生手段。经济需要作为首位的需要，它能满足马斯洛需要 层次中的大部分低层次需要。例如，通过适当水平的经济收入，可以满足生理需要和安全需要。另外，较高的经济收入对感情上的需要、自尊的需要和自我实现的需要可以起到积极的辅助作用。所以，用满足经济需要这一激励措施可以在较大程度上和较大范围内调动中国企业员工的工作积极性，是由中国生产力水平的客观现实决定的。 前国有企业人才激励机制所存在的问题 由于对激励的认知程度不够以及长期形成的思维定式很难一下子转变过来，不少企业在激励理念上存在着误区，在激励机制方面存在一些问题。主要表现在： （一）长期 以来，国有企业管理活动不是在 “ 国家、企业、劳动者都是具有法律对等地位的三个利益主体 ” 这 样一个前提下展开的，特别是员工的个人利益没有得到应有的法律保障 ， 对员工的个人利益不够尊重，因而不能总是有效地调动员工的劳动积极性。 （二）正激励与负激励不足。正激励不足主要表现在：骨干人员付出的劳动和企业得到的利益相比，其收入明显偏低；企业科技骨干的价值在收入分配上也体现得不明显；与其它所有制形式企业的骨干人员收入相比，国有企业也低得多，从而导致了一些国有企业骨干人员工作效率降低，积极性不高。负激励不足则体现在：经营 者只负盈不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制，企业搞垮了，责任由政府背起来，大不了异地再做，缺乏有效的约束机制。 （三）相对重视经营者在岗时的激励，而对经营者离职后的收入保障机制重视不够；相对重视对经营者短期内的激励，而对他们长期激励的措施不够。这也是导致 “ 五十九岁 ” 现象出现的一个重要原因。 （四）激励思维和激励方式上的平均主义，造成了新的 “ 大锅饭 ” 现象，表现在企业员工人人都是主人，但又人人都不负责任。 （五）忽视了对激励方式的研究，尤其缺乏对企业法人代表激励方式的研究。激励手段单 一，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。 此外，忽视了约束与激励的结合 ,缺乏与员工的交流沟通，忽视企业文化建设以及宽松的工作环境等因素对员工的激励作用，也是当前企业激励机制中存在的一些亟待解决的问题。 阶段国有企业建立人才激励机制的策略 现阶段国有企业 建立良好的人才激励机制应从以下四个方面考虑： （一）认清建立激励机制的目的 企业建立激励机制的目的就是通过有效的机制充分调动起全体员工的积极性，激发出员工的无穷潜力，更好地促进企业目标和个人目标的实现。而这只有靠满足人的各种需要才能实现。因而，企业在建立员工激励机制时，要想办法了解并满足员工多元化的个人心理需求，确保激励机制的合理性和实效性。 （二）把握建立激励机制应遵循的原则 一是公平原则。体现的是多劳多得，让每名员工在对报酬与贡献进行比较时觉得公平，感到满意；二是实事求是原则。要根据客观存在的需要，施以相应的刺激和鼓励；三是适时性原则。把握最佳时机，适时奖励， 以提高激励效益；四是尊重人的需要，增强员工回报组织的动力；五是坚持物质激励与精神激励并重的原则；六是坚持激励手段和激励效果的一致性原则；七是坚持激励与约束相结合的原则。只有遵循这些原则，才能在制定激励机制时把握正确的方向，收到好的效果。 （三）采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能 要满足员工多样化的需求，企业的经营管理者就应采取多种形式的激励手段，从物质、精神、情感等方面激励员工。 1、物质激励 国有企业的物质激励应重点从以下几个方面入手： 一是要打破薪金分配和奖励中的平均 主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，让为企业贡献大的那部分人先富起来，从而激发全体员工奋发向上的工作热情。 二是在薪酬分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的合理分配机制，破除长工资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量考核。同时，改变过去 “ 八级制 ” 工资一成不变或以岗位工资为主、固定工资占主体的状况，减少收入中固定部分的比例，增大员工收入中活的部分（即奖金）的比例，更好地体现 “ 收入看贡献 ” 和 “ 多劳多 得 ” 的原则，更好地调动员工工作的主动性和积极性。 三是要注重长期激励方式的研究。 个人 认为，当前国有企业应大力推行企业经营者收入年薪制，经营者的年度薪酬由基本薪金、年度奖金、长期激励组成，其中基本薪金要与职工收入挂钩，而年度奖金和长期激励的多少则要依据经营者的业绩来确定。 西方发达国家企业经营者的基本薪金、年度奖金、长期激励的比例一般为45%:15%:40%，而结合我国实际，这一比例在 30%:40%:30%较为适宜。同时，企业可尝试让员工持股的办法，通过把股份分配给员工，使之成为股东，成为创造和享 受企业财富的主体，增强员工的紧迫感和荣誉感，使员工真正把企业当成自己的家，从而充分发挥其主观能动性，为企业，也是为自己创造更多的财富。 四是要建立完善的员工保障机制。应为员工及时办理各项社会福利保险，如社会医疗保险、社会失业保险、社会养老保险等等，使员工增强对公司的好感和依赖。 2、精神激励 精神激励即注重用精神因素鼓励员工努力工作，调动他们的积极性。 （ 1）把尊重当作激励 企业的员工激励机制一定要建立在充分尊重员工个人利益的基础之上。一是尊重员工的人格，这往往会产生比金钱激励 大得多的效果；二是尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现，充分发挥参与管理的作用，实现团队的沟通与互助，提高组织效率；三是尊重员工的发展需要，企业应了解并帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的实现；四是为员工营造良好的事业发展机会，使员工随着企业的成长，能够凭借自己的努力及对企业的贡献，获得公平合理的职位升迁、学习深造、或是创造新事业的机会；五是创造令员工心情舒畅的工作氛围。通过平等的交流沟通、融洽的同事关系、丰富多彩的团体活动，使员工在工作场所中找到快乐 。 （ 2）发挥榜样的激励作 用 “ 榜样的力量是无穷的 ” ，树立榜样是效果更好的激励。作为企业的管理者，首先要通过自己高尚的思想品德、以身作则的模范行为为员工树立好的榜样。 同时，企业管理者还要对表现出色、贡献突出的员工给予重奖，并树 为 其 榜样，使其他员工看到为企业创造财富所带来的好处，从而激发他们的潜能，为企业创造更大的财富。 3、情感激励 情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式。其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要 求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。 （四）形成有效的约束机制是激励机制建立的必要条件 约束与激励是有机结合、缺一不可的。要建立良好的激励机制，就要同时形成有效的约束机制，使企业对员工的激励是约束中的激励，是基于责任的激励。这种约束机制包括在企业内建立一整套系统、科学的规章制度、完善的责任体制和严格、规范的绩效考核制度等。 以 上海柴油机股份有限公司的做法为例 ) 以上海柴油机股份有限公司为例。上柴公司前身为上海柴油机厂，始建于 1947 年，于 1993 年改建为中外股份有限公司，是专业生产中等功率柴油机、燃油系统、增压器的国家特大型企业。无论在计划经济年代还是现在的市场经济时代，上柴公司都是典型的国有特大型企业，上柴公司的一些特点应该具有相当的代表性和普遍性。 上柴公司现有员工总数 10363 人，在岗干部 2140 人，专业技术人员 1753 人，工程技术人员 1005 人，占全公司员工总数的 从学历分析：研究生毕业的有 20 人（博士生 3 名，在读博士生 1 名），本科毕业的 有 651 人，大专毕业的有 455 人。大专以上学历所占专业人员的比例为 从职称分析：高级专家 236 人，中级专业人员 666 人，中高级经上人员占 专业队伍的比例为 其中高级工程师 200 人 ,工程师 398 人 ,中高级职称占工程系列人数的 59%。 以下是对专业干部、工程系列专业技术干部产品设计、工艺人员的学历结 构、年龄结构、职称结构的分析： 1、 按专业干部、工程系列人员、学历、年龄组结构分析 表 5业（全部）干部按学历分组结构统计表 学历 分组 总 计 25岁 以下 26 31 36 41 46 51 56 61岁 以上 研究生 20 4 9 5 1 1 本科生 651 193 105 77 29 8 21 118 86 14 大专生 455 37 18 51 60 43 66 129 46 5 中专生 430 3 17 27 17 37 123 179 23 4 其它 197 4 3 14 33 85 44 14 合计 1753 237 153 163 120 121 296 470 170 23 表 5业（工程）干部按学历分组结构统计表 学历 分组 总 计 25岁 以下 26 31 36 41 46 51 56 61岁 以上 研究生 18 4 9 4 1 本科生 555 183 85 71 23 2 10 91 77 13 大专生 223 25 11 30 30 14 28 52 30 3 中专生 161 3 7 13 4 5 28 90 10 4 其它 48 2 3 13 19 11 合计 1005 212 112 118 59 24 79 252 129 20 从以上学历年龄结构进行分析，可以看出： 专业技术干部中， 36 至 45 岁只有 241 人，占 其中本科以上学历的更少，只有 37 人，占 工程技术干部中， 36 岁至 45 岁只有 83 人，其中本科以上学历的 25 人 。再从研究生年龄看，毕业研究生只有 20 名， 17 名研究生均集中在工程系列 25 岁至 35 岁年龄段。 2、 按专业干部、工程系列人员、职称、年龄组进行分析 表 5业干部按职称分组结构统计表 职称 分组 总 计 25岁 以下 26 31 36 41 46 51 56 60 岁以上 高 级 236 5 22 4 11 81 90 23 中 级 666 78 88 47 44 89 263 57 助 理 613 130 58 51 35 45 163 108 23 员 级 157 32 14 19 16 27 32 17 无职称 81 75 3 1 1 1 合计 1753 237 153 163 120 121 296 470 170 23 表 5业（工程）干部按职称分组结构统计 职称 分组 总 计 25岁 以下 26 31 36 41 46 51 56 61 岁 以上 高 级 200 5 19 2 7 64 83 20 中 级 398 64 81 23 11 34 149 36 助 理 281 129 40 26 10 5 30 31 10 员 级 61 21 5 6 7 6 8 8 无职称 65 62 3 合计 1005 212 112 118 59 124 79 252 129 20 从以上分析可以 看出： 专业干部中，具有高级职称的有 236 人，中级职称 666 人，他们占专业干部总数 在高级职称中 31 岁 50 岁只有 42 人，只占高级职称的 工程技术干部中 ,高级工程师 200 人，工程师 398 人，占工程技术队伍 59。 再从高级工程师年龄组进行分析 ,31有 33 人 ,占高级工程师 由此，对上柴公司人力资源现状作出总体分析，主要有三个特点： 1、 公司人力资源现状存在几种断层。一是高能级断层。公司现有 236 名高级专家，到 21 世纪初有 113 名要退休，占 。而公司现有硕士、博士研究生仅 20 名，这种高能级、高学历的断层将会影响到公司今后的产品开发能力和市场竞争能力。二是年龄断层。 36 至 45 岁的专业干部有 241 名，占专业干部总数的 但是工程技术人员在这一年龄段只有 83 人，这说明处于学识巅峰期和最佳年龄段的工程技术骨干缺乏，延续到 21世纪初，将使技术人员骤然减少。 2、 随着近几年来人才市场的不断完善，人才商品化观念逐渐被人们所认同，同时受社会上部分外资企业与国有大中型企业之间收入不平衡的影响，使 一部分人为追求高薪而放弃专业去 外企谋职，据统计公司 91 年以来共有 104 名高校毕业生流失。 下面对上柴公司在人才激励方面采取的方法进行讨论，提供参考和选择。 目前，上柴公司在工资分配方面主要突出“三点”制，即：制高点。对企业关键岗位技术带头人列入企业高薪层次。其目的是在人才市场上具有较强的竞争力，以保护企业高智层。竞争点。新进企业的大学毕业生实行高起点制，使企业在大学生就业市场上有较强的竞争力，以后提高薪级要靠自身努力。催进点。研究生来企业除提高起点工资外，实行半年考核期制度，在考核期间通过课题研究写出研究论文或阶段研究报告，考核期 满进行论文答辨，考核优秀者晋升薪级。通过实行“三点”制，上柴公司近几年来留住了一些人才，对人才的激励也起到了相当大的作用，但还未从根本上解决问题，这里简述一下上柴公司工资分配政策方案： 工资改革的指导思想 1、 分配机制的改革：取消全公司的统一的分配体系，分为技术、生产、销 售、管理等四大类。 2、 工资结构的调整：取消原有的各类工资（包括岗技工资、工龄工资、效 益工资）统一为岗位工资、知能工资、绩效工资。 工资改革方案的设计原则： 1、 市场原则：以市场价格为导向，初步形成公司的工资体系，分阶段 完成工资价 格的市场化。 2、 激励原则：激励员工在本职岗位上的为公司发展做出贡献。 3、 效益原则：员工个人收入同公司效益挂钩。 工资构成 总工资岗位工资知能工资绩效工资（津贴） 岗位工资 1、 基本概念：岗位工资是员工履行岗位职责，完成岗位任务所获得的基本 工资收入，上岗人员基本能保持、保量、按时完成任务即可兑现。 2、 岗位分类：按照公司内部体制，分为管理、技术、生产、销售四大类。 3、 岗位等级：根据岗位的重要程度，分为一般岗位、重要岗位和关键岗位 三种层次。每个层次设二个等级，共分六个等级，为 A、 B、 C、 D、 E、 F，分别对应四大类岗位中的不同岗位。 岗位分类、岗位分层、岗位等级以及和四大类岗位的关系，见表 5 表 5位分层一览表 岗位分层 岗位等级 技术岗位 管理岗位 生产岗位 销售岗位 一般岗位 A 管理工 一般岗位 管理工 B 办事员 营销员 重要岗位 C 设计员 科员 重要岗位 销售主办 D 设计师 主任科员 部门经理 关键岗位 E 主管设计师 副科级 关键岗位 销售主管 F 主任设计师 正科级 4、岗位工资档次：根据上岗人员的熟练程度，同等级岗 位各分三个档次（ E、F 级岗位各为二个档次），共分 11 个档次，在一定程度上体现出熟练程度与工作结