房地产公司合同结算作业指引.doc

房地产公司合同结算作业指引 合同结算作业指引编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人11目的为规范合同结算工作，提高工程结算工作的效率，合理地确定和有效地控制工程造价。 22适用范围适用于XX置地有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目及XX集团孵化的地产开发项目合同结算工作。 33编制依据依据XX置地开发成本管理制度编制。 44术语及定义4.1工程结算指工程竣工，物资采购完毕，顾问合同履约完成，并经验收合格后，承包方和发包方根据双方已签订的合同、竣工图纸、往来文件、变更签证等所有与工程造价相关的资料，进行对合同价款的增减计算并确认最终的工程价款。 工程结算的完成以承发包双方签订结算书为标志。 4.2工程结算书指工程、采购完工并验收合格后，根据已签订的施工/采购合同、竣工图纸、工程/设计变更、现场签证及其他洽商等资料编制的最终工程造价文件。 55关键活动描述5.1结算计划管理指引5.1.1结算计划编制在主体封顶3个月内(精装修交付项目在精装定标后3个月内)，合约管理部（或合约主责部门，下同）完成项目结算计划的编制。 合约管理部、项目部、设计管理部根据项目的合约分判、合同条款、工期安排、交付时间共同编制。 项目部确定提供工程合同履约验收报告，项目部和设计管理部确定及完整合同结算资料的时间，合约管理部确定合同结算的完成时间，明确每个合同分判对应的结算主责人。 5.1.2结算完成时间在结算计划各时间节点遵守合同条款的前提下，工程结算完成时间如下住宅项目工程结算完成时间供应类合同为入住后6个月内完成结算，总包/机电/门窗幕墙/精装/园林/土方等六大标及500万元以上的合同为入住后12个月内完成结算，在项目入住12个月内完成项目整体竣工结算。 商业项目工程结算完成时间供应类合同为开业后6个月内完成结算，总包/机电/门窗幕墙/精装/园林/钢结构/土方等七大标及500万元以上的合同为开业后14个月内完成结算，在项目开业18个月内完成项目整体竣工结算。 对于项目交付后仍在执行的合同，如成本顾问服务合同、客服第三方维修合同，根据项目实际情况排定结算计划。 5.1.3结算计划确认结算计划确认应以工作会议方式进行，由合约管理部组织，项目工程总监/负责人、设计管理部、合约管理部负责人参加，并在会议结束后签署意见进行确认。 合约管理部将经过确认的结算计划发送相关责任人，各部门按结算计划执行，对各责任节点进行把控。 5.1.4结算计划调整若在结算计划的执行过程中出现竣工延迟或分判调整，项目团队需重新编制结算计划并组织成本计划确认会，参会人员同5.1.3。 5.1.5结算计划预警合约管理部跟进结算计划的执行情况，在结算计划存在延迟风险时进行预警，发邮件告知相关责任人，提醒其对责任节点进行把控。 5.2合同结算流程指引5.2.1工程合同履约验收报告签署1.项目部在竣工后组织设计管理部、工程管理部(如需)、承包方/供应商、监理单位、物业公司（如需）进行单项工程合同履约验收工作，各部门在工程现场工程合同履约验收报告签署意见。 2.工程合同履约验收报告的主要内容应包含 (1)是否已完成全部合同约定工程实体内容； (2)是否已完成全部变更内容； (3)技术档案和施工管理资料； (4)工期变化影响； (5)工程质量是否达到合同要求等。 3.工程合同履约验收报告签署后，开始办理工程合同结算。 5.2.2结算资料上报工程合同履约验收报告签署完毕后，项目部组织召开结算启动会，发出“工程结算通知书”，施工单位按“工程结算通知书”的要求提出工程竣工结算申请，并提交结算资料一式四份（项目部初审完成后返给施工单位1份，项目部存档1份，合约管理部2份）。 项目部应督促施工单位在竣工验收合格并取得工程合同履约验收报告后1个月内上报合同结算申报资料。 5.2.3合同结算资料内容具体内容见附件工程结算申请表5.2.4结算资料审核5.2.4.1项目部审核要点1.竣工图纸须项目部工程负责人审核竣工图并签字确认；2.合同内容完成情况须明确是否完成合同范围内所有工作内容；3.合同工期的完成情况须明确是否符合合同关于工期的约定、工期是否延误、具体延误天数、有无工期方面的奖罚等；4.工程质量情况判断须对已完工程质量进行具体评估，是否符合合同关于质量约定，有无质量事故方面的罚款、有无不合格项目、隐蔽工程完成情况等；5.签证、变更台账、工程奖罚单台账、水电费用台账的比较核对；6.设备、材料验收资料情况；7.反索赔资料的统计反索赔资料包括减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品等。 5.2.4.2设计管理部审核要点1.审核承包商申报的竣工图纸并签字确认。 2.若设计师同时负责现场施工，如增值服务小组（精装修和景观工程），审核要点参见上述“项目部审核要点”。 5.2.5工程结算审核5.2.5.1结算价格核对收到结算资料（一式两份）后，合约管理部存档一份并编制工程结算报告及开展与施工单位的结算核对工作。 5.2.5.2争议提报1.合同结算时如遇争议需进行提报，各大区应根据自身组织架构及岗位授权情况编制相应子流程，在解决争议的谈判过程中应在每次独立谈判时严格签订工程合同结算谈判纪要作为争议解决依据。 合约管理部将每次工程合同结算谈判纪要存档，并作为工程结算审批表的附件。 2.超过100万元的索赔须报大区合约管理部审核，报大区总经理审批。 5.2.5.3合同结算审批1.结算报告编制及审批变更结算完成、争议解决后，合约管理部编制工程结算造价确认书，由施工单位加盖公章后提交，其中工程结算造价确认书一式四份。 合约管理部填写工程结算审批表，并根据审批权限进行审批。 工程结算审批表审批通过后合约管理部组织施工单位签署正式结算确认书，结算确认书的签订标志着合同结算的完成。 2.合同结算审批权限总包/机电/门窗幕墙/精装/园林/钢结构/土方等七大标、结算金额超过人民币1000万元及结算金额超合同自行承建金额10%以上的合同结算，及金额超过100万元的重大索赔及补偿，需审批至大区总经理。 其他情况的合同结算审批至城市公司总经理。 5.2.6工程结算审核管理要点5.2.6.1合约管理部审核要点1.结算的工程量核实，不清之处或需要现场核实的，由项目部牵头，相关责任部门配合到工地现场进行实地测量核实并确认；2.复核变更签证，有权对已签认但不符合事实的工程量提出异议，并由项目部组织复核；3.依据项目部工程师确认的甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖惩等情况，按工程合同确定的结算方式4.计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时依据合同进行上述费用的计算、扣除；结算表格基础数据的准确性，重点审核结算金额准确性。 5.2.6.2财务管理部审核要点1.合同结算的已付款是否与账面数据一致。 2.是否存在公司代垫费用的情况。 3.已发生商票、信付通等供应链融资利息支付与结算情况。 5.2.7结算过程中特殊事项的处理5.2.7.1施工单位结算资料上报不积极当施工单位结算资料上报不积极，我司需履行结算催告义务，以规避我司法律风险。 由项目部按照合同签订的有效送达地址发出结算催告函件，函件中告知施工单位结算相关事宜。 若对方未在函件规定的期限内上报结算资料且未就结算适应做出任何响应，我司发函告知其结算金额及依据。 5.2.7.2结算发函函件的拟定以尊重事实和合同为原则，按公司流程审批后方可发出，函件宜采用EMS或传真方式发出，函件发出人保存函件送达记录。 5.2.8合同结算过程控制要点为了加强合同结算风险控制，避免大额合同结算难、结算慢的情况出现，应加强对合同结算过程中的要点进行控制。 1.合同风险点控制要点合约管理部、项目部、设计部应在合同签署后对合同的风险点进行研究，如清单漏项、不平衡报价、不合理的建筑做法、后期可能出现的界面争议等，在合同实施过程中控制。 2.变更结算控制要点变更在过程中一单一结，严控后补变更，合约管理部每月组织召开变更结算梳理例会，梳理变更总份数、已结算完成份数、尚未结算完成份数，分析未结算完成原因、延迟责任人及整改措施，发邮件抄送相关责任人及项目群，要求按照规定的时间整改完成。 3.重计量控制要点（如有）重计量工作需在收到正式施工图纸三个月内完成。 重计量图纸应避免出现多次升版的现象；原则上，重计量图纸应为会审后的图纸；合约管理部应在收到重计量图纸的第一时间进行核算。 4.甲供材控制要点甲供材四方验收单需在进场第一时间由甲供材供应单位、甲供材接收单位、监理单位、发包方签署确认，并由项目部转交合约管理部。 合约管理部及时核算甲供材的供应情况，防止超供。 若出现甲供材超供，需项目部、合约管理部分析甲供材超供的原因，在合同条款中增加甲供材超供的梯级处罚条款，避免合约风险。 5.索赔控制要点对于施工过程中存在的索赔风险，如因我司原因使得工期延长、增加合同外冬季施工等，各责任部门应在在发现风险的第一时间进行提报，提报时间不