【理念+算盘】的经营智慧--化全员被动为主动-彻底释放员工潜能

道成智聚经营咨询机构 使命 传播系统的经营智慧和经营实学 强企兴邦 网址 电话 020 理念理念 算盘算盘 的经营智慧的经营智慧 化全员被动为主动 彻底释放员工潜能 道成智聚认为 未来企业要想从激烈的竞争中脱颖而出 必须通过系统经营创新释 放全体员工的智慧 从传统注重管理迈向注重经营 对大多数人来说 理念 算盘 是一个陌生概念 用专业术语解释起来可能会比较难 以理解 这样吧 我们先说说发生在一家中国企业的真实故事 您大概会明白 海尔已经率先行动海尔已经率先行动 海尔目前正在全面打造一个被称之为 自主经营体 的双赢模式 来自特种冰箱事业 部总装一线的普通员工葛炳涛因此也有了一个全新的头衔 生产线体经营者 这不 仅仅是换个 头衔 这么简单 葛炳涛更在尝试一种身份的转变 他将从一位 总装工 摇身一变成为名副其实的 小老板 在成为一名经营者 老板 之后 葛炳涛开始对自己每天创造的利润负责 而要实现 盈利目标 他就必须反复运算这条公式 盈利 收入 成本 他开始主动思考如何优化工 艺 如何减少浪费 并开始与所有发生关联的同事主动沟通协调 在他的眼里 现场的物 料以不再是一个个死的零件 而是一张张活的钞票了 他很难接受品质事故 无谓的工艺 浪费和物料浪费对他来说简直就是在流失自己的金钱 这是不可原谅的 管理的最高境界当属实现 员工自我管理 和 自动自发改善 海尔通过抓住经营的目的和目标 企业经营的基础目的 利润 运用 量化分权 的手段实现经营理念的全员贯彻 将员工从 被动的管理者 执行者 转变为 主动思考 主动创造的经营者 彻底释放了企业潜能 要突破 海尔必须打破要突破 海尔必须打破 CEOCEO 管理模式管理模式 随着企业规模的扩大 企业为了控制潜在的风险 大部分时候都会采用一系列的 管 理手段 来约束员工 但管理制度不可能面面俱到 加之中国员工 太聪明 上有政策 下有对策 成为普遍现象 于是很多企业陷入了 救火式管理 而此时员工却反过来抱怨 公司的制度天天改 员工甚至对罚款都已感到麻木 按下葫芦起了瓢 在企业内部成 什么是 理念 算盘 的经营模式 简单来说就是把企业分割成一个个独立核算的 直接利润中心 开展量化授权经营 是一种培养人才的经营模式 其本质就是以经营理念和经营的原理 原则为指导 年度经营计划 为基础 运用 经营会计 量化落地工具 实现 事业部 SBU 量化分权 定期进行 组织业绩管理和 业绩评价 达成全员主动参与企业经营 把员工从 执行者 转化成 经营者 实现 自我循环改善 的系统经营模式 被称为最符合人性 最科学与最具效率的经营模式 道成智聚经营咨询机构 使命 传播系统的经营智慧和经营实学 强企兴邦 网址 电话 020 为一种常态 管理越来越复杂 令企业家和管理者们苦恼不已 海尔在发展初期的状况也类似 为了约束员工的行为 规范员工的行为 使之完成公 司的管理目标 海尔在发展之初创造了 OEC 管理法 主要目的是实现 日事日毕 日清 日高 OEC 管理法在企业之初还是新鲜而有效的 之后它成为国内企业纷纷效仿的管理方法 因为它的确在一定程度上提升了执行力 但这个方法也存在重大缺陷 就是严重限制了员 工的创造性 反倒让许多真正优秀的员工难以适应 随着企业发展瓶颈的显现 这种类似 OEC 的管理方式必须被超越 海尔创业初期通过砸烂 76 台不合格冰箱 激发大家真正学习到日本全面质量管理背后 的精神 让海尔在产品质量上达到世界一流水平 但 OEC 管理难以再将带领海尔迈向新的 台阶 为什么要打破 OEC 管理模式 张瑞敏这么说道 十年前 我说什么 大家照着做就 可以 那个盘子 我一个人就能 看 得过来 而现在 海尔大了 作为企业的最高负责 人 已经很难掌握 经营的实际状态 经营理念 和 方针 政策 的传递 执行都会 逐渐遇到障碍 怎么打通这幢大楼 化解大企业病 是海尔永远要面对的课题 这也是每位企业家 都必须面对的永恒主题 系统经营创新系统经营创新 才能突破瓶颈才能突破瓶颈 企业经营必有大道企业经营必有大道 1998 年张瑞敏正式提出企业的 内部模拟市场化 成为海尔再一次全面向日企学习 系统经营模式 创新的标志 SBU SBU 是 Strategical Business Unit 的缩写 即战略性 事业单元 这个概念从此受到了中国企业界的密切关注 1998 年开始 海尔开展 市场链 流程再造 就是要从传统 OEC 管理转向事业部 SBU 量化分权 的经营 并提出了 人人是人才 赛马不相马 的用人理念 通过这种体 制创新 海尔彻底释放了企业管理者的智慧 并品尝到了丰富的经营成果 2005 年之后 海尔在实现千亿目标之后 再一次遇到发展瓶颈 如何让来自中国的 大象跳舞 除了进一步释放员工的智慧 除了从 事业部 SBU 量化分权 迈向 微事 道成智聚经营咨询机构 使命 传播系统的经营智慧和经营实学 强企兴邦 网址 电话 020 业单元 Min SBU 量化分权 别无他法 这一次 海尔为 微事业单元 Min SBU 量化分权 取了一个更能够让全体员工明白的 名字 自主经营体 在 人单合一双赢 模式下打造充满市场活力的 自主经营体 可以说 没有 分权水准 的不断提升 就没有企业的成长和进步 实施 SBU 量化分权 的主要目的 第一 通过 将大企业化小 使高层能够快速看清企业经营的真实状况 实现高效 准确的决策 第二 在企业内部引入市场机制 传递市场压力 在快速应对市场 不断修炼企业自 身内功 练就能够低于外部环境风险的强健体质 第三 实现经营权的下放 通过搭建赛马平台 在企业内部培养与企业经营理念一致 为企业获取经营成果的实践型人才 第四 在保证大企业规模效益的同时 兼具小企业经营的灵活性 从根本上避免大企 业病 确保企业长久竞争力 第五 通过 SBU 到 Min SBU 的不断深化 打造出 自创新 自驱动 自运转 的组 织 实现全员主动参与经营活动 彻底释放企业潜能 通过系统经营模式的创新 将员工从被动变主动 让海尔在前进道路上不断突破自身 的发展瓶颈 2009 年 海尔销售收入的增长受金融危机影响不小 但集团整体利润却逆势 增长了 20 6 自主经营体 正在为海尔带来巨大改变 这种改变带来的是员工 企业 和客户的共赢 海尔也正在通过 自主经营体 的成功实践诠释 理念 算盘 经营模式在中国企业中 实践的可行性 那么 这种简单有效的经营模式是否能够在中国企业中普遍运用呢 成为推动中国企 业迈向整体繁荣的助推剂 答案是肯定的 从从 理念理念 算盘算盘 经营智慧的起源透析日企成功之本经营智慧的起源透析日企成功之本 长久以来 大部分人认为 日企的成功得益于以下一些方 面 如 经营哲学 经营理念 年功序列制 精益生产 日企 文化 等等 表象的背后 日企 经济 的普遍成功更多 得益于日本六大财团 三井 三菱 住友 芙蓉 伊藤忠 红丸 超过 300 年商业精华的 系统沉淀和被誉为 日本企业 之父 日本企业创办之王 道成智聚经营咨询机构 使命 传播系统的经营智慧和经营实学 强企兴邦 网址 电话 020 儒家资本主义代表 的涩泽 荣一先生 涩泽荣一先生一生参与创办的企业组织超过 500 家 这些企业遍布银行 保险 矿山 铁路 机械 印刷 纺织 酿酒 化工等日本当时最重要的产业部门 其中 许多至今仍在东京证券交易所上市 在实业思想上 涩泽荣一提倡的 论语 加算盘 式经营 以儒家思想和道德伦理作为自己的立足点 并充 分吸收了西方资本主义经营之道 并把二者合为一体 他 认为 谋利和重视仁义道德只有并行不悖 才能使国家 健全发展 个人也才能各行其所 发财致富 他一方面 认为修身养性 提高道德不可忽视 另一方面 他强调 只空谈心性 空理空论而不全身心投入实业 更不可取 长此以往 必将挫伤了国家的 元气 减弱物质生产力 最后会走向亡国 他还以自己的经验来说明 论语 与 算盘 可以一致 并行不悖 他的著作 论语与算盘 总结自己的成功经验 并强调 缩小 论语 与算盘间的 距离 是今天最紧要的任务 虽然用现在的眼光来看 涩泽荣一的理论似乎很常见 也不够系统 但他把来自中国 的儒家精神与效仿欧美的经济伦理合为一体 为 理念 算盘 经营模式奠定了基础 成为 支撑日企强大竞争力的核心思想 从松下幸之助到稻盛和夫从松下幸之助到稻盛和夫 理念理念 算盘算盘 成就日本优秀企业成就日本优秀企业 日本自古受到来自中国传统文化的巨大影响 如何缩小 论语 与算盘间的距离 将基于东方传统智慧的经营思想在企业实践 中落地呢 沿着涩泽荣一的理论 日本企业家开始了长达近百年 的实践探索 其中最突出的当属日本著名跨国公司 松下 集团 松下隶属于住友财团 的创始人 位列日本 经营 四圣 之首的松下幸之助先生 松下的经营思想也被称为 一手拿着论语 一手拿着 算盘 为了将 论语 与算盘 合二为一促进企业发展 他创立了系统的经营哲学来指导经营实践 其中有三项是 最突出 即自来水哲学 水坝式经营法和玻璃式经营法 他的经营之术也被无数企业争相学习借鉴 事业部制 终身雇佣制 年功序列 等许多对日企产生长远影 响的经营手法均由他首创 松下采用的 事业部制 与海尔的 SBU 概念如出一辙 他格外强调人才培养 并公开 表示 松下是培养人才的地方 顺便卖点电器 道成智聚经营咨询机构 使命 传播系统的经营智慧和经营实学 强企兴邦 网址 电话 020 中国另 外一家代表型 企业 美的集 团 目前所采 用的经营模式 就是 1997 年效 仿松下而引进 的事业部 量 化分权 经营 模式 至今任 然是美的集团 核心竞争力的 重要来源 1941 年 稻盛和夫在日本鹿儿岛出生 他是日本 经营 四圣 中年龄最小 但目前唯一在世的传奇人物 他不但白 手起家创办了两家世界 500 强 京瓷集团和 DKKI 还在 2010 年接受日本首相邀请拯救破产日航空 一年之后使日航 实现 1400 亿日元空前利润 他的经营之道被称为 稻盛哲学 和 阿米巴经营 松下的经营哲学对日企产生了巨大影响 包括稻盛和夫 他曾经不止一次说过类似的话 从年轻的时候 我就读了 很多松下幸之助的书 后来在经营中也与松下幸之助有过直 接 的贸易关系 在松下幸之助的晚年 也和我谈过见过几次面 一起谈过话 所以我受他影响比较大 我非常尊敬他 稻盛哲学 是以 做人何为正确 为基础衍生出的一整套经营的原理 原则和落地 方法论 阿米巴经营 则是将企业划分为一个个独立核算的小单位 即 阿米巴 开 展授权经营的系统经营体制 稻盛和夫用经营哲学来指导各个阿米巴开展经营活动 同时 通过阿米巴系统经营体制在实践中贯彻经营哲学 稻盛和夫这样做最根本的目的也只有一个 挖掘员工的企业精神 与松下提倡的 培 养人才 完全一致 稻盛和夫的经营思想中无处不映射出松下 经营哲学 的影子 举例说明 1 松下提倡 自来水哲学 就是要通过工业生产手段 把原来只能供少数人享受的 奢侈品变成普通大众都能享受的普及品 为了贯彻这一经营思想 松下确定了经营的基本 方针 质量必须优先 价格必须低廉 服务必须周到 为了如何做到低价又高品质呢 结 论就是必须不断压缩制造成本 在这一点上 松下首创了 倒逼定价机制 即价格由客户 决定 把市场机制引入制造现场 京瓷 12 条经营原则中有一条叫做 销售额最大化 费用最小化 其贯彻方式同松下 道成智聚经营咨询机构 使命 传播系统的经营智慧和经营实学 强企兴邦 网址 电话 020 公司原理一致 二者只是在定价原则上稍有不同 松下的定价原则是 客户能够接受的最 佳价格 京瓷则是 顾客能够接受的最高价格 这与二位经营之圣所处的年代 行业及 客户对象不同有关 2 松下提倡 水坝式经营 这是 自来水哲学 在企业运作上的逻辑展开 堤坝经 营的实质 是为了避免经营过程中的周期性震荡 把经营中的刚性变为弹性 预留出适应 环境变化的余地 减少不确定性对企业带来的冲击 例如 松下所强调的 资金堤坝 和京瓷会计学中 以现金为本的经营原则 如出一 辙 松下曾经说过 日本的企业一直靠贷款运行 没有走上堤坝式经营的道路 要建立各 种堤坝 首先需要不再靠贷款经营 这一点 松下已经做到了 京瓷也一直保有非常充裕 的现金流 1984 年稻盛和夫敢于赤手空拳进军通讯领域 KDDI 的前身 DDI 挑战 NTT 的垄 断地位很大因素上也是因为京瓷积攒下来巨额的现金存款 当时京瓷拥有的现金超过 1500 亿日元 且主营业务稳定 利润率高达 20 以上 3 松下的 玻璃式经营 它要旨是公开和透明 这种公开和透明 是建立在对员工 信任的基础之上 所有的经营状况 都像玻璃一般清澈可见 不加掩饰 这与稻盛和夫提 倡的 实行高度透明的经营 完全相同 其实 绝大部分日企世界 500 强和日本本土优秀企业所采用的 系统经营原理 与松 下所实践的完全相同 日企源源不断的从 中国传统智慧 中吸取养份 又务实地融入 西方现代管理科学 并将 理念 算盘 经营模式系统化地在各行各业广泛推广 孕育出充满活力 自动自发 和富于创新的日企独特企业文化 小小岛国也因此孕育出以丰田 索尼 本田 松下 京 瓷 佳能 夏普等等为代表的近百家世界 500 强顶尖企业 并成为日企通用的一种经营模 式 透析背后原理 中国企业需要构建自己的透析背后原理 中国企业需要构建自己的 理念理念 算盘算盘 经营模式经营模式 中国的传统智慧能够帮助日企在经营上取得普遍的成功 加之海尔 美的等中国企业 效仿日企后取得的巨大成功 可以看出 理念 算盘 经营模式是一种不分国界 不分行业 不分规模的顶尖商业智慧 具备普遍适用性 中国有句话 大道为简 是指任何一个复杂现象的背后往往都隐含着一个 简单的 本质 然而能够透析事物的本质并将企业经营化繁为简 却需要极高智慧 理念 算盘 经营的其背后必定有系统的落地科学逻辑及方法 从下图中我们可以看出 理念 算盘 的经营智慧共由五大部分构成 分别是 经 营理念 经营哲学 经营哲学到经营科学 企业经营的原理 原则 理念系统落地的 量化工具 和 从经营理念到年度经营计划的落地方法 道成智聚经营咨询机构 使命 传播系统的经营智慧和经营实学 强企兴邦 网址 电话 020 体系以经营哲学和理念作为经营的 起点 和 终点 一脉相承 系统贯穿到整个企 业的经营实践过程中 被全体员工践行而发挥出巨大威力 经营理念经营理念 哲学 哲学 经营理念是企业家基于企业存在目的和意义的一种哲学判断 受到企业家个人经历和 价值观的影响 它是经营的起点和终点 如果这个原点不符合自然的大道规律 企业就不 可能得到员工和社会认同 也就不可能得到长久的发展 在这一点上 所有优秀企业的认 知都是一致的 例如 松下集团 通过事业活动提高全世界人民的生活水平 为社会发展做出贡献 京瓷集团 在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时 为人类及社会的进 步与发展做贡献 企业经营的原理企业经营的原理 原则 原则 经营原理就是经营的公理 是对企业经营的规律性认知 就如物理学中的 牛顿第一 运动定律 力学定律在英国 美国 中国等一切国家的理解都是一致的 它是全世界共同 认可的公理 没有国界之分 经营的原理是不分国界 不分企业 不分规模 不分业种业 态 是普适的经营规律 只要明白了 物理学原理 可以让自行车在路面行走 更高应用 水准可以让汽车飞奔 甚至让火箭上天 明白了经营的原理亦然 可以象稻盛和夫一样 既可以经营京瓷 也可以进入通信领域 也可以拯救日航 原则就是判断事物 处理事物应该遵守的基本准则 经营原则在不同企业中表现出来 部分一致性 因为各企业所处行业和业务性质不同 也受到企业经营者的经历 价值观 的影响而不同 例如 实现销售额最大化和费用最小化 的经营原则 这一条也不是适合任何企业 如医院 公共事业单位 而采购部门的 即卖即用 原则也不是适合任何企业 如涉及大宗钢铁 食品素材的企业 为了让经营变得简单而有条理 从纷繁复杂的经营事务中解脱出来 优秀企业家们都 善于抓住经营的原理和原则 透析事物的根本 化繁为简 日本 经营之圣 稻盛和夫曾说 在经营过程中 在考虑所谓战略或战术之前 我 首先要考虑经营的原理 原则 海尔的张瑞敏先生表达过类似的观点 我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题 简化 如流程再造就是简化流程 但为什么做起来很难 关键是领导 领导只要看不到问 题的本质 就简化不了流程 就事论事 会越办越复杂 道成智聚经营咨询机构 使命 传播系统的经营智慧和经营实学 强企兴邦 网址 电话 020 抓住经营原理和原则 容易看透现象背后的本质 就会把管理做得简单 理念系统落地的量化工具 理念系统落地的量化工具 经营理念的落地在中国企业中可以称得上是 旷世难题 很多企业的经营理念成为了 被表在相框内 高高挂在墙面上的装饰品 并没有真正对企业资产的增值带来实际价值 优秀的日企经过几十年的摸索 创造了企业实践经营原理和系统落地工具 破解了理 念落地的世界性难题 即 经营哲学 到 经营科学 如何过渡的问题 其中尤以 经 营会计 的发明最具代表性突出 经营会计 系统量化落地工具是日企在经营领域奉献给全世界最伟大的发明 松下 是 中国企业通常所运用到的只是 财务会计 和 管理会计 而这两门会计在经营分 析方面存在重大缺陷 因为不符合企业经营的 目的 非财务专业人士也很难看懂 经营会计报表 来源于企业原始数据 不受财务规定限制 从源头上 保障了信息 更加及时 准确 另外 通俗易懂也是其最大特点 即便没有任何财务知识的人也能很容 易明白 日本 经营之圣 稻盛和夫曾这样说过 无论是在公司还是出差 我都第一时间看 每个部门的 经营会计报表 透过销售额和费用的内容 就可以像看故事一样明白那个部 门的实际状态 经营上的问题也自然而然地浮现出来 美的集团也在很早从松下引入经营会计系统 并根据美的集团的业务特点重新改造 如今 随着权力的下放 何享健不再插手 过问具