【毕业学位论文】（Word原稿）浅析绩效考核在人力资源管理中的作用-工商管理

I 浅析绩效考核在人力资源管理中的作用 摘要： 绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程， 绩效考核是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。当今，企业间的竞争日益激烈 ，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。而绩效考核体系作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。 关键词： 绩效考核；人力资 源管理；考核体系 n in is an an to in on of of to of an of is a in in an of of to as of to of of 录 绪 论 . 1 一、绩效考核的内涵及研究现状 . 1 1、绩效考核概述 . 1 （ 1）绩效考核产生的背景 . 1 （ 2）绩效考核的内涵 . 1 2、国内外研究现状 . 2 （ 1）国外研究现状 . 2 （ 2）国内研究现状 . 2 二、绩效考核对现代人力资源管理的必要性及其作用 . 3 1、绩效考核的内容 . 3 （ 1）业绩考核 . 3 （ 2）能力考核 . 3 （ 3）态度考核 . 3 （ 4）潜能测评 . 3 （ 5）适用性考核 . 3 2、绩效考核与人力资源的关系 . 3 3、绩效考核在人力资源管理中的作用 . 4 （ 1）绩效考核可以增加人才甄选标准的有效性 . 4 （ 2）绩效考核在很大程度上可以保证企业雇佣到合适的员工 . 4 （ 3）绩效考核可以使组织合理地配置人员 . 5 （ 4）绩效考核可以使组织做好人力资源规划 . 5 （ 5）发现企业中存在的问题 . 5 （ 6）促进员工队伍素质的提高 . 5 （ 7）有效进行薪资和人员变动管理 . 6 三、目前企业中绩效考核过程中常遇到的主要问题 . 6 1、绩效考核缺乏对“企业整体”理念的理解 . 6 2、各部门之间对绩效考核不够重视 . 6 、企业缺乏有效可行的考核方案 . 7 4、部门沟通渠道不畅通，未对准绩效考评信息有力反馈 . 7 四、提高绩效考核有效性，优化企业的人力资源管理 . 8 1、对企业负责人的考核机制 . 8 2、对核心技术人才实行的制度 . 8 3、对管理人员实行岗位评价，定员定资 . 9 4、对操作层实行岗位绩效工资 . 10 5、对结构性富余人员及亏损单位实行的办法 . 10 结论 . 11 参考文献 . 12 致谢 . 13 1 绪 论 随着现代企业管理水平的提高，绩效考核 已成为企业必须重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。目前大多数企业的考核体系不健全，还停留在原来的考核模式上，这无疑影响了企业的发展。有效的绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情就高，企业凝聚力就强，市场竞争力就强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。企业如何使自己在当前激烈的市场竞争中立于不败之地， 有效地战略绩效管理将成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。本课题试就绩效考核如何解决以上问题，真正 留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源作理论上的探索。 一、绩效考核的内涵及研究现状 1、 绩效考核概述 （ 1） 绩效考核产生的背景 随着市场经济的不断发展，围绕如何确保经营目标的实现，关注绩效管理已是市场经济竞争业绩导向下的必然要求。从 20 世纪 90 年代初期开始，随着企业流程再造 (全面质量管理 (等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很人变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升 。 （ 2） 绩效考核的内涵 根据对绩效的定义，绩效具有以下三个性质 :多因性，多维性和 动态性。 绩效的多因性。绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素影响。在不同的情况下，各类因素对绩效的影响作用各不相同。 绩效的多维性。绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析与评价绩效根据不同的评价目的，需要选择不同的维度和不同的评价指标，而且各个维度的权重也可能不同。 绩效的动态性。绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原先较差的绩效有可能好转，而原 来较好的绩效也可能变差。具体情况具体分析，确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的及时充分地掌握员工的绩效情况，并减少2 不必要的管理成本。 2、 国内外研究现状 （ 1） 国外研究现状 在国外，许多发达国家早已将人才看成是企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计的招揽人才，发展人才，使用人才。作为对人才行为、组织贡献进行评价的重要手段的绩效考核在企业中已经建立了相当完善的制度，实现了规范化和体系化， 并 能够有效的贯彻执行，绩效考核 在人力资源管理中 发挥了应有的重要作用，为企业生存、持续发展做出 了 巨大贡献。最近 20 年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从 20 世纪 90 年代初期开始，随着企业流程再造（ 全面质量管理（ 活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和 360测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（ 平衡记分卡法（ 据 世界财富前 1000家大企业中， 70的公司使用平衡记分卡法； 美 55的企业、 欧洲 40的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办 法。 （ 2） 国内研究现状 我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难 以克服的困难。 人力资源管理管理专家在实践中 根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类 ： 第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考评的过程中，还存在许多问题需要解决， 这些问题 包括目标不明确，标准不科学，考核方法不 恰 当， 缺乏 沟通和反馈 以及 结果利用不当等。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企 业的绩效考评有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。 3 二、绩效考核对现代人力资源管理的必要性及其作用 1、 绩效考核的内容 （ 1） 业绩考核 对企业人员担当工作的结果或履行职务工作职责的观察与评价，它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考核，直接体现出员工在企业中价值的大小。 （ 2） 能力考核 考核员工在工作中发挥出来的能力，体现在工作中的判断力、工作效率的提高状况、工作中的协调能力等。主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。 （ 3） 态度考核 是考核员工为某项工作而付出的努力程度，如员工是否有下劲、有热情、是否忠于职守，对企业是否具有忠诚度，是否服从工作安排等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。 （ 4） 潜能测评 潜能是相对于“在职务下作中发挥出来的能力”而言的，是“在工作中没有发挥出来的能力”。对潜能的测评，相对来说比较困难。 （ 5） 适用性考核 是考核员工与工作之间、员工与员工之间人际关系方面的相关关系。人力资源管理的一个重要下作就是在员工的合理使用上要做到“适人适位”。企业在做好工作分析的前提下，根 据工作或职务规范、所需的各种特殊心理品质和特殊能力、以及它们之间相互关系，对企业现有的人力资源进行合理安排。其考核目的一方面是检验组织的人力资源使用是否合理，另一方面是检验员工自身的适用能力。 由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及管理者的偏好不同，可能使企业绩效考核偏重于其中一项或几项。如果管理工作的重心是提高工作效率，则考核内容就应偏重于业绩考核，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考核的内容偏重于能力考评和潜力测评等。 2、 绩效考核与人力资源的关系 绩效考核与整个大 的市场环境和公司所处行业的行业环境以及企业战略、组织结4 构、业务流程和信息平台构架密切相关，相互依赖并行发展，首先任何企业都会根据当前大的市场环境和公司所处行业的环境情况制定企业的发展战略，这个战略包括长期的(5 )和短期 (1 3 年 )；在企业发展战略的指导下制定面向产出的业务流程，通过业务流程的重整达到优化组织构架和业务运作效率的目的，组织结构是在业务发展的过程中与业务流程相辅相成而不断完善的。 企业战略是所有人力资源问题的根源，通过企业的战略蓝图明确企业的愿景、使命、价值观及核心竞争因素，只有企业的发 展战略目标明确了，才能制定与之相配合的人力资源战略。在人力资源战略实施方面个人行为层面 )，包括了个人能力素质模型的设计，薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和人员培训等。能力素质模型是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求 (其中包括和企业核心竞争因素紧密联系的核心能力素质，以及针对不同部门业务性质所需的专业能力素质 )。同时在个人绩效管理体系中，基于部门的绩效指标确定个人的关键绩效指标，从而将个人的绩效同部门乃至组织的绩效挂钩。最后，根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工 能力等因素建立薪酬福利和激励机制，从而将薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，减少大锅饭现象。 3、 绩效考核在人力资源管理中的作用 社会总是向前发展的，管理的演进同样如此，“考核时代”已悄然而至。传统的考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的，充满了维护上司权威的色彩。而现代意义上的绩效考核已大大超出了传统的桎梏，密切地融人到人力资源管理的各项活动中，在整个人力资源管理中日益发挥不可或缺的重要作用。 （ 1） 绩效考核可以增加人才甄选标准的有效性 通过一定的标准挑选出优秀的人才，这是管理者梦寐以求的，但是 怎样制定这些标准，却又令他们一筹莫展。其实，方法很简单，只要把这些标准与以后的绩效考核相结合，问题就解决了。例如，若采用在校学业平均成绩作为挑选应届毕业生的标准，而后来的考核发现员工绩效与在校成绩并没有重大关系，那么就表明这一标准不确切，应该加以改进。 （ 2） 绩效考核在很大程度上可以保证企业雇佣到合适的员工 以前对考核的理解，很少涉及到在雇佣过程中就对员工进行考核。其实，这是很不明智的。如果在雇佣过程中就对人员进行认真的考核，然后再做出录用的决策，那么就5 可以省去雇佣后进行基本培训的费用以及辞退时的各种麻烦。 美国的德尔塔航空公司在员工招录中充分运用绩效考核树起了这方面的典范。它是全美屈指可数的能够始终不衰并且保持无懈可击的财务记录的几家航空公司之一。虽然处在一个传统的周期性行业，但是它却很少解雇工人。该公司和许多优秀公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考核、筛选。 （ 3） 绩效考核可以使组织合理地配置人员 英国有一句格言，“合适的人在合适的位置上”，用在人力资源管理中真是恰入其分。在管理过程中，就是要把员工放在恰当的位置上，既要使位置适合人，又要使人适合于他的位置，这样才能创 造出巨大的效益。要想合理的配置人员，就要对员工有一定的了解，而这一切都依赖考核的实施。 （ 4） 绩效考核可以使组织做好人力资源规划 美国著名的管理学家斯蒂芬 P罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用：“通过人力资源规划，可以将企业的目标转换成需要哪些人员来实现这些目标。”很可惜，许多经理却没有意识到人力资源规划的意义。一方面在抱怨“人手怎么总是不够用”，另一方面，却总有一些人整天无事可做。这在许多公司，可能是司空见惯的事情。之所以造成这一现象，就是因为没有目标地盲目招聘人员，而这些人又不能立即投人到工作中 去，从而形成了人力资源的浪费。借助于对员工的绩效、技能的考核，制定的招聘方案是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来的，就可以正确的发现企业中的人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划。 （ 5） 发现企业中存在的问题 保证企业良性运转，这是管理者的重要职责。但是令他们头疼的是，总是存在着这样或那样的问题，妨碍着企业的正常运行。当企业存在或者开始出现问题时，完全可以从员工整体绩效中窥知端倪。例如，国内一家著名的电器公司在几年前，突然出现销售部的销售额跌落下来的状况 ，这种情况在以往从来没有出现过。经过调查，原来是几个分区的经理未能按照规定给销售员发放提成奖金，他们一气之下再也不卖力干活了。后来，在主管副总的过问下，问题得到妥善解决，公司才避免了更大的损失。 （ 6） 促进员工队伍素质的提高 几乎每个经理或主管都希望自己的员工工作干得越来越出色。为此，他们常常采用物质奖赏或惩罚的手段来促使员工提高工作绩效。在简单生产条件下，员工要提高绩效，6 根本不用掌握特殊的技能，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往达到预期的效果。随着社会的发展，技术更新日新月异，情况已大不一样，要想胜任工作 ，就必须掌握大量的知识，熟悉多种技能，才能在工作中做出优异的成绩。因此，简单的奖赏或惩罚，收效微乎其微。随着对员工考核的重视，一些经理开始尝试借助考核帮助员工改进工作。通过考核，发现员工的不足或需改进之处，有针对性的采取措施，加以改进。从而促进了员工队伍素质的提高。 （ 7） 有效进行薪资和人员变动管理 国内的人力资源经理或主管很多在谈起工作中最难办的事情时，都认为薪资发放和人员调动是两大难题。据观察和了解，存在这一问题的企业基本上都没有严格、科学的绩效考核体系；相反，在考核方面做得好的企业，像欧美一些优秀的企 业，根本就不存在这一问题。 三、目前企业中绩效考核过程中常遇到的主要问题 1、 绩效考核缺乏对“企业整体”理念的理解 由于职责特性决定， 绩效考核工作一般由企业的人力资源部门负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核就成了人力资源部的“专利特权”，其他职能部门将其理解为被监管、是惩罚、是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，这就直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负 担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。 2、 各部门之间对绩效考核不够重视 很多企业部门之间由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的， 以及个人的考核目标不明确或不了解， 考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用比较随意的办法；或者因为没有进行全员沟通， 致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节； 或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等 ， 种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的， 主要原因是由于沟通不够所7 致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够， 制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等， 可见有效沟通在企业绩效考核中的作用至关重要。 3、 企业缺乏有效可行的考核方案 在企业中有效的考核方案也起着重要的作用。选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同部门、不同工种的职能，然后找出其关键 点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上， 虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”诸等级，但由于各等级没有明确的指标说明， 尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大， 人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑， 使得绩效考核未 能真正发挥激励和鞭策作用。 4、 部门沟通渠道不畅通，未对准绩效考评信息有力反馈 绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的， 主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够， 制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等， 可见有效沟通及部门之间对绩效考证信息的有力反馈在企业绩效考核中起着关键的作用。而在各部门中往往就是因为部门的沟通渠道不畅通，部门之间也没有针对绩效考评信息向职能部 门有效反馈， 从而使得绩效考核在企业中未能达到有效作用。实际上在设计阶段进行有效沟通， 可以了解员工的要求和想法， 减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础， 又可以在考核过程中通过与员工面谈， 了解员工的工作业绩和工作困难， 做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价， 以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的， 考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始， 绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。 8 四、提高绩效考核有效性，优化企业的人力资源管理 1、 对企业负责人的考核机制 针对一些企业负责人的薪酬可实行“基薪效益”的考核机制。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系， 也应区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题， 对企业负责人的激励机制还不合理， 因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥， 甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题， 如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于原来负债正在扭亏的国有企业， 应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价， 要把重点任务指标界定清楚， 特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。 对 独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪 +期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务，例如 5 年内，那么就会得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权，参与企业剩余的分配。很简单，你一年经营好了还不行，虽然给的激励很高，但是 5 年都要经营好才能行权。例如年终奖当年只能运用 30%左右，其余留存。为什么？因为你今年经营得好可能是以危及到企业明年的利益为代价的，例如今年完成指标了，但却损害了企业明年的利益。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励 机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。 2、 对核心技术人才实行的制度 随着中国市场化进程的加快， 人才作为资源要素之一， 其配置也必须符合市场经济的规律， 因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象， 薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬9 水平时必须要参考同行业企业（或在规 模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的骨干技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。 1997 年国家劳动和社会保障部提出建立工资指导线制度以来，经过几年的试点，目前企业已普遍将工资指导线作为确定年度企业工资增长的重要依据，根据企业效益情况合理确定工资增长。据了解，在 2000 年 35 个大中城市发布了劳动力市场价位的基础上，两年来，发布面不断扩大， 2002 年已有 100 个地级以 上中心城市建立劳动力市场价位制度，为企业调整各类人员收入关系提供了参照依据。 在市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，企业参与市场竞争，不仅是产品品种、质量、成本、服务的竞争，最关键的还是人才的竞争。企业要在劳动力市场有竞争力、吸引力，才能吸纳急需的人才，稳定已有的人才。目前，在我们的企业中，平均主义、“大锅饭”仍是影响甚至挫伤职工积极性的主要弊端。要解决这个问题，就得贯彻效率优先、兼顾公平的原则，用市场机制客观评价企业不同层级、不同岗位的职工对企业的贡献，引入劳动力市场价位，通过市场对人力资源进行配置， 得出符合市场经济规律的价位。引入劳动力市场价位，就有效引入了竞争，强化了激励作用，有利于形成尊重人才、稳定人才、吸引人才的好机制。只有把复杂劳动与简单劳动、高技术含量与低技术含量、在岗与待岗等不同岗位的分配关系理顺了，才能有效地保护和发挥好各方面的积极性。目前，有些企业普遍存在中层管理岗位人员和关键技术岗位人员的收入水平基本都低于同地区劳动力市场价位的现象，高层管理人员和高级技术岗位人员收入则相对更低。与这种情况相反，简单劳动岗位人员和通用工种人员的收入全部高于同地区劳动力市场价位，有的甚至达到 2 倍或更多。 对比的结果显而易见，正是由于这种收入关系的反差，使我们的企业在人才的竞争中处于劣势。同时，与高素质人才难以稳定、难以引进相反，简单和一般劳动岗位职工的减员分流却举步维艰，想减的人减不掉，想留的人留不住。所以必须改变过去工资齐步走，你加我也加，人人都得加的传统思想，建立市场化的薪酬分配体系，使人才的贡献得到合理的回报。 3、 对管理人员实行岗位评价，定员定资 各岗位的相对价值如何确定， 岗位评价是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身， 而非某岗位目前的任职者。即由被考核岗位的所有相关者，包10 括上 级、同事、下级、客户以及员工本人等组成 360 度岗位评价薪酬工作委员会，共同来考核同一岗位， 运用岗位评价系统对其所有代表性的岗位进行评分。 360 度测评法它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识，进行量化评估，每个方面分成不同的等级并对应相应的分值， 这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大，并将能力的提高作为重要的评估指标， 赋予更高的评估权重， 然后将各岗位得分比较接近的归为一档， 各档对应不同的工资水平。在此过程中，对企业员工要进行必要的培训和沟 通， 使大家对岗位评价的科学性有系统的了解和认可， 同时让被考核岗位的所有相关者参与评价工作， 使大家对薪酬设计的最终结果能够接受。同时， 薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能， 以应付知识经济时代变化无常的挑战。除了各岗位评价， 定员定资外，还要对操作层实行岗位绩效工资。绩效考核是人力资源管理的核心。要提高企业人力资源管理水平， 绩效考核是重中之重，也是根本所在。 4、 对操作层实行岗位绩效工资 绩效考核是人力资源管理中的一个重要概念，一个好的绩效考评系统在企业中能对员工起到激励作用，同时使员工产生公平感。岗位绩效工资是按照职工所在工作岗位的不同，根据职工完成规定的岗位职责情况，通过绩效考核后支付其劳动报酬的一种工资制度 7。其特点是：“一突出”，即突出岗位因素，明确岗位职能和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变；“二挂钩”，即工资标准、收入水平与单位效益、个人贡献挂钩，与单位效益好坏挂钩；“三倾斜”，即收入分配向一线岗位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向技术含量高、责任重、贡献大的岗位倾斜，适当拉开分配差距，打破分配上的“大锅饭”。其中岗位、技能和绩效决定全部收入的 80%左右，收入与表现直接挂钩，打破传统工资制度一人一个工资，变为一岗一个工资。建立动态目标管理的绩效评估体系，改变以往侧重对员工的态度与工作量的评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。薪资与工作绩效挂钩，也更大地激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。 5、 对结构性富余人员及亏损单位实行的办法 减员对员工的发展并不一定是彻头彻尾的坏事。一个人的职业生涯一帆风顺不一定就好，挫折和打击能促使自已更好地去把握对将来职业的定位。 很多人在企业经营出现困难时，如果不是因为裁员而被迫离开，也许根本不会离开，这就会丧失找到一个更具11 发展前景的岗位的机会。特别对于有知识、有专业技能的人来说，被裁员对他今后职业生涯的发展在某种意义上是有利的。对于没有一技之长的普通员工来说，裁员往往能促使他们重新学习和充电，增强竞争力。现在的“当头一棒”的确会让人不知所措，但风雨过后，重新跻身于市场经济的洪流中，起点就会不同了。 自愿离职主要是针对一些二三线富余人员，出台一些扶持优惠政策，多