房产项目提案报告1.doc

五、销售策略建议（一）销售阶段划分1、基本经济指标 总套数：610套 基地面积：58665.7平方米 总建筑面积：90600.9平方米1） 住宅面积：72254.7平方米2） 商业/会所/其他公建配套面积：400平方米建筑容积率：1.24建筑密度:18.96%绿化率:51.10%集中绿地率：16.20%地面停车位:46个地下停车位：393个地下自行车停车位：610个 8层小高层：13幢 4+1多层：5幢 2、一期销售阶段周期本项目的整盘目标均价为12000元/平方米,目标总销售金额为830900000元。销售周期安排前提为：1）工程开工日期2005年4月12日。2）预计2005年6月开始案前准备工作。3）2005年8月现场售楼中心装修完成,9月景观样板区建成，样板房对外公开。4）2005年10底前月取得第一批房源预售证并正式开盘,2006年2月底前取得第二批房源的预售许可证，2006年4月底前取得第三批房源预售证。5）目标2006年11月底完成全部可销面积的95%,剩余5%于2007年1月底完成。 产品类型套数（套）平均面积（平方米）总建筑面积(平方米)均价（元/平方米）多层、小高层610118.4572254.712000总销金额一期住宅累计总销售金额:867000000元均价整盘目标均价12000元/平方米 1）蓄势准备期这是项目推出前的预热期，向市场发布产品信息，筹备正式启动工作。安排时间：2005年6月2005年8月本期任务：此阶段是本案的引导造势期，这个时期的业务工作重心是积累、拓展客源，在本销售周期内需要最大限度吸纳首批买家，同时通过售楼处的建造，基地周边环境建设，配合刀旗，横幅，精神堡垒等营造现场销售气氛，达到首批客户积累的目的。通过个案外围形象的树立扩大品牌知名度。主要工作：售楼处的选址（现场），利用二期会所，一方面临近现场，便于样板房的参观引导，另一方面真实呈现的豪华会所温水游泳池等设备能够大幅提高产品力。景观样板区、看房通道、样板房及所属公共区域的设计装修及包装。引导动线方案拟定及实施。户外高炮、引导旗、横幅、精神堡垒等发包制作。准备参加十一大型房展活动。价目表的确定。对外公布部分产品信息，如：规划、主力房型（楼书）。各类销售道具的准备完毕。业务案前工作展开。首批预约客户的sp活动准备。 业务操作： 1） 专案组对周边区域进行压马路市调工作，根据个案性质对市场上的竞品个案进行针对性的市调，寻找差异化。2） 业务进入正式接待前，业务员进行培训，统一说辞，进行接待，积累及追踪客户，在正式上岗前必须通过发展商及主委的现场模拟考核。3） 部份户外媒体（现场围墙、户外看板、小型地标）已在2005年8月下旬发布，做好电话接听工作。4） 业务上搜集本公司项目总价在100万以上个案：1浦东世纪花园2圣马丽诺桥别墅3富邑华庭4阳光国际公寓5世福汇6.天赐公寓7.创业者公寓8.逸墅人生联体别墅等9.中福市中心10.圣骊澳门苑等。将这些名单整理、归档并根据客户信息的完整度及客户质量将名单合理分类，这样便于有效的进行销售循环和客户维护。5） 在此期间根据市场的反馈情况制定预约计划及方式，在现场安排临时接待场所展开业务接待，针对有意向的客户填写客户意向表，这样一方面可根据此表填写判别客户意向程度及取得客户详细材料，另一方面可增加客户对本案的归宿感及注意程度。2）第一预约期这是积累意向客户时期，同时也是试探市场，收集市场对本案产品及价格的反应，为修正开盘策略提供依据。安排时间： 2005年9月1日-2005年10月20日本期任务：此阶段是本案公开预约时期、并将推出第一批预售房源170套正式对外预约。此期间的工作重点是完成贵宾卡的发放任务，并积累和拓展客源，预计贵宾卡的发放目标为500张。（此贵宾卡只作为购买权顺序的排号凭证，根据目前的房产政策法规建议在预售许可证取得之前不向客户收取任何款项）。本期重点在于为首批公开房源的快速去化做最后准备，同时观察竞品反应，树立产品市场形象。主要工作：现场售楼处及会所基本配套设施交付使用。示范区域及样板房全线公开接受参观。对本案规划、环境、产品特性在各大媒体连载。参加十一假日房展。详细销售资料的公布。锁定目标客户以首批房源入市为载体，提升人气。形象广告的发布。业务操作： 1） 正式售楼处装修完毕并于2005年8月20日前正式交付，至2005年9月1日的11天时间为本案开盘的最后准备期,所有工作人员开始进驻正式售楼处（工作人员分为售楼人员和物业服务人员），企划于2005年8月25日完成整个售楼处的营销包装。2） 2005年9月正式对外进行销售推广预约，同时结合“十.一黄金周大型房展会”扩大有效客户数量。预约的形式采用贵宾卡发放，这种形式也是本案的销售主线。房展会期间所有的销售预约，只能在房展会进行（这样便于实际操作）。售楼处接待来人进行产品介绍及样板房代看,同时准备看房专车往返与展会与现场之间。3） 样板房与景观示范区于2005年9月底之前正式交付，并于2005年10月1日正式对外公开。开盘前的预约工作结合样板房的正式推出作为对外的销售平台。4） 于2005年10月底完成对500位贵宾卡客户进行选房工作，目标完成100套大定。5） 此次分期推案销售的原因和目的： 控制推案量的主要原因：在第一公开销售期间无论推案量过多或过少都是不利于整盘去化的，所以结合本案规划特点及其它同类型产品个案的推案经验，本案开盘将推出200套左右的房源。原因为在第一次公开预约时，如开出量过多一旦出现问题不利于调整，影响利润空间及去化速度；而量过少的话吸引客源的量就会相对减弱，较难控制未购客户的稳定性，再加上还需考虑发展商前期的资金压力。另外，采用发贵宾卡排序的预约形式主要目的是扩大楼盘知名度，吸引投资客和聚集人气。6） 通过市场反馈对价目表进行微调，使之更趋合理化。3）第一强销开盘期具备预售条件正式推向市场，且通过预约期的调整后，以高姿态入市，引爆第一波市场销售热潮，同时通过价格策略的调整制造项目升值的利好消息，集中消化预约期积累客户，并为后一波产品推出积累客户。安排时间：2005年11月2005年12月本期任务：此阶段为本案的第一强销期，在此期间的工作目标是完成100套的签约工作，并加快资金回笼速度。主要工作：安排开盘集中签约工作。开盘sp活动全面展开。在各大媒体进行开盘热销报道，制造市场口碑。公开房源价格调整。通知首批已购、未购客户价格上涨信息。结合良好签约气氛，加快本期开放房源去化速度。业务操作：1） 于2005年10月28、29、30三天针对贵宾卡客户进行选房工作，目标完成大定100套。并在三天后开始大定客户开始签约，同时剩余未销售房源继续销售,至2005年12月下旬之前累计再可销售70套，预计在本阶段签约累计为170套。2） 在此期间预备的报纸媒体公布开盘信息及楼盘热销信息，并为下一期的强销累计客源。3） 本阶段未选到房的客户可直接退卡或经销售部确认为意向客源可保留贵宾卡顺序位留至下一期房源公开（注：此类可延继使用卡的数量应控制为50-100张）。4） 外区域销售巡展此巡展可选择在江浙一带，主要是为了扩大客源面，增加本案在外地市场知名度及爆光率，最终目的是将客源引导至上海现场。我公司在外地巡展方面有非常丰富的经验，“如世福汇、圣骊澳门苑、浦东世纪花苑”都通过外地拓展客源取得良好的业绩，并在外地市场树立了良好的品牌形象。4）第二预约期在完成第一强销期指标170套的基础上加快资金回笼速度，同时趁热打铁开始第二批房源的预约工作，为下一期推出房源累计和拓展客户。安排时间：2006年1月初2006年2月底本期任务：第一批去化目标基本实现，同时储备足够的二期客户并修正第二强销期推案策略。推广内容：二期即将上市、开始接受预订推广诉求点：二期产品特点、推介产品概念主要工作： 提升一期剩余房源价格，为二期公开进行铺垫。二期公开房源价目表制定。公布二期部分信息，积累意向客户。拟定老客户介绍成交的酬谢方案。一期客户回访及跟踪。业务操作：1） 针对前期的预约方式做书面总结，再结合当时的市场情况对开盘前期的预约方面做合理修正，主体销售方式还是延用上一期的操作模式。2） 针对当时本案周边的市场价格及同产品类型不同地区的产品进行详细的市场调查，并对上一阶段所有客户对本案的价格反馈做出分析结论，结合以上二点对于本案下一批房源进行价格调整。另外，将剩余未售的房源适当提价，并将已售的房源价格整体抬高，这样一方面有助于对第二批所推出房源的建立价格平台，形成有效的价格支撑；另方一面可巩固开盘成交客户，增加其对本案的信心，为第二批房源的去化提供良好的口碑传播。3） 运用传统的销售循环模式进行推广，如定期写信（手写）、寄DM或名信片、电话回访等。4） 第二预约期的工作重点是累计及拓展新的客源,并于2006年1月开始通过第二次发放贵宾卡进行第二批房源的预约，预计贵宾卡发放500张。5） 第二预约、选房的时间安排考虑到整个春节节假及季节因素。5）第二强销期通过放量间歇积累充足的有效客户，同时通过第一波后段价格的拉升，第二波以相接近的价格水平入市，形成良好的价格过渡，进而继续在市场上创造良好的效应。预计在2月下旬已取得第二批房源预售许可证，约250套，针对贵宾卡客户进行选房销售。此期间的工作重点是将第二批房源顺利去化并在销售条件允许的前提下提高整盘利润率。安排时间：2005年3月初5月底主要工作：安排预约客户现场选房及签约。主要媒体进行二期热销报道，增加现场来人量。结合春季房展会举办大型SP活动。推出老客户介绍成交酬谢方案。举办金融专家的高级研讨沙龙及二期推介会，邀请新老客户参加。利用“五一黄金周房展会”进一步扩大知名度。剩余房源价目表的调整及制定。业务操作： 1） 根据上一期调整后的媒体计划开始第二波大量的媒体投放，协助将所推出的房源销售再推向一个新高潮，并于2006年3月3日2006年3月5日进行选房活动，期间实际大定100套。2） 完成已销售房源的签约工作a) 预计截止于2006年3月底前累计完成签约套数为320套。b) 协助业主完成资金回笼，加快贷款办理速度。c) 基本保证选房后的两个月每月成交50套左右的去化量，销售比例可根据各占总量的比例进行价格调控控制。3） 结合2006年3月份的春季房展会举办大型的SP活动，其主要目的是扩展业主的品牌影响力、唤起老客户的记忆并拓展新的客源。4） 针对老客户(已购客户、未购客户、公司客户)的资源进行销售循环。这一批的房源是公司整盘的利润点，为了更好的保证整盘利润及销售速度，本案无论在本身的客源支撑需求及对于销售推广的耳语效应都需要针对我们已有的客源进行销售循环及经营。5） 2006年5月参加“五一黄金周房展会”以加速二期剩余房源的去化，目标至2006年5月底累计签约400套，开放房源去化达成90左右。6） 运用主题性的活动或讲座针对本案已有客户进行小型SP活动，活动地点可选择在本案会所或售楼处内。主题内容建议如下：d) 聘请资深的金融证券分析师，并要求在行业有一定知名度的举行专题性的投资论谈。e) 举办房地产投资的市场意识和投资技巧的专题讲座。f) 房产投资及家庭装修知识。g) 商铺如何投资及经营。此种操作方式更具针对性及推广效果，它的主要目的是将客户再次引导售楼处并增加现场与客户的情感联络。以此种方式推广在企划包装及销售执行上必须突出以下五点：a、 突出作为开发商对客户的优越性及受重视程度。b、 此类活动不仅仅是一场小型的SP活动，并且也是业主答谢会一种方式。c、 鼓励老客户带朋友前来，每位参加客户都有一定价值的礼品。d、 整个活动进程必须有一定知识性和趣味性。e、 在活动最后,可邀请客户参观样板房。f、 SP活动也可针对未购客户。6）第二强销期持续期进入第二强销持续期，借助第二强销期的销售热潮与五.一房展效果及时推出剩余房源170套，主要的工作重点是保证完成在2006年11月30日签约率为95%，达到580套。安排时间：2005年6月初11月底主要工作：加强前期未购客户的追踪，经常联络增进感情。媒体重点突出体现产品品质，保证来人质量。加强老客户介绍成交的引导。进行重点已购客户及目标客户集中DS拜访。现场绿化实景拍摄并邮递成交客户。根据去化状况调整已售、未售房源价目表。业务操作：1） 所有的对外媒体应大幅减量，现场销售的客户来源基本依靠户外媒体引导、客户回笼及介绍。2） 针对未按时付款的客户进行电话催告及信函发放，并及时与业主财务核对应收未收房款。3） 控制销售速度，在此期间的5个月销售期每月保持30套左右的销售速度，销售上不是以速度为目的，而是以利润为目的。7）清盘扫尾期本案进入最后的清盘销售，完成剩余的30套房源的去化，工作的目标是顺利完成清盘任务并获得最高的利润点。安排时间：2006年12月初2007年1月底主要工作：调整剩余房源价目表，保证合理去化速度。配合业主完成交房工作。本案二期意向客户的登记。 业务操作： 1） 停止所有的媒体发布（除户外媒体），现场客户来源主要靠业务销售循环。2） 积极、主动与已购客户沟通，并将客户反馈信息告知发展商，减少交房前的矛盾。另外，于交房前再次确定与客户的通信地址。-（二）销售周期表销售周期周期分布备 注销控考量因素每期推案量实际签约占总量蓄势准备期2005年6月1日-2005年8月30日个案外围形象的树立包装售楼处完成装修进场第一预约期2005年9月1日-2005年10月31日于2005年9月1日正式对外进行预约发贵宾卡，预计发卡500张价格、房型200套总案量32第一强销期2005年11月1日-2005年12月31日针对200套房源正式选房销售单价、房型、位置 总价200套100套/占总量16%选房后继续销售完成70套总价、房型、位置100套70套占总量11%第二预约期2006年1月1日-2006年2月28日将上期30套剩余房源去化位置、总价单价差值比较20套20套占总量3%于2006年1月1日第二批房源开始客源积累及预约，完成500张发卡量房型、位置250套总案量40第二强销期2006年3月1日-2006年5月31日第二批房源正式选房销售单价、房型、位置 总价250套100套占总量16选房后继续销售，同时为第三批房源积累拓展客户总价、房型、位置150套110套占总量18%第二持续期2006年6月1日-2006年11月30日取得第三批房源预售证公开第三批房源共170套位置、总价、房型单价差值比较210套180套占总量30%清盘扫尾期2006年12月1日-2007年1月31日剩余30套房源清盘去化位置、总价、房型30套30套占总量5%累计累计销售90%的销售周期为13个月，加至清盘扫尾期累计为15个月(以预售许可证取得时间为计算点)可售套数610套100%（三）资金回笼计划 1、付款方式建议1) 银行按揭付款无折扣a) 客户资信度银行初步审核。b) 客户于签订定金合同当日支付定金5万元。c) 客户于签订定金合同5日内到售楼处签订预售合同，并于当日交付不低于总房价30的首付款（视银行审批确定）。d) 一个月内客户银行按揭款到帐。2) 分期付款无折扣e) 客户于签订定金合同当日支付定金5万元。f) 客户于签订定金合同5日内到售楼处签订预售合同并于当日交付不少于总房价30的首付款。g) 二个月内客户支付总房价35。h) 再二个月内客户支付35余额房款到帐。 3) 一次性付款9.8折i) 客户于签订定金合同当日支付定金5万元。j) 客户于签订定金合同5日内到售楼处签订预售合同，并于当日交付总房价100的首付款. 注：基于目前客观调控政策的影响加之银行按揭门槛的日益提高，银贷资金回笼的周期与速度愈发难以保证加之目标客户的特点，因此提供适当的促进一次性付款的政策很有必要性！各付款方式所占比例：一次性占10%分期付款20% 银行贷款70%2、资金回笼计划需根据整盘的销售周期来排定，另外需注意贷款的到帐时间。 3、本案分3批推案共分四个销售接点： 第一节点开盘至2006年2月底预计去化190套；第二节点至2006年5月底底预计去化210套；第三节点至2006年11月底预计去化180套； 第四节点至2007年1月底预计去化30套。假设各面积段产品去化速度与其总量的比值一致，单套平均面积约为： 72254.7平方米/610套118.45平方米/套（四）、速度控制与利润实现1、关键思路：控制总价入市，逐步拉升，前期快速去化，分段推案。针对本项目产品特性、市场现状分析并结合项目价格定位和整营销策划思路，建议本项目的入市定价应采取平开高走的策略。目的在于使本项目在销售执行中具有： 较大的市场弹性空间 稳定的市场竞争力 先期进场者的物业升值 良好的项目市场口碑由于本项目即定的产品特点，实际低位入市的结果不仅损失了一部分利润，同时过于低调的价格入市对于个案的市场口碑的塑造也有负面影响，在确保充足的目标客户导入条件下，成功引爆节点开盘，以平稳价格入市，结合阶段针对性调整操作及客户组织，来实现价格的拉升是更具有可操作性！2、定价策略由于整个项目开发两体比较大，因此整体操盘价格策略上采取平开高走的方案。首先本项目在周边区域内短期内竞争对手较少结合的产品品质、配套、地段等要素来看。前期需要少部分投资客进场，经过媒体宣传与现场炒作，成为本区域市场的关注热点后，在中后期有机会突破并创造当时市场的价格高位，而且价格的抬升速度的提高是追求尊崇感的客户所能接受的。其次高升高走的价格策略可以塑造物业的高品质形象及增值的市场口碑，势必能够产生积极的购买联动效应。3、具体定价依据具体价格制定依据上海本地购买习惯及个案具体实际状况为原则。影响定价的因素，（定价特定因素）考量重点依次为：楼层、房型、景观、面积、出入动线、噪音、不确定因素几大项。楼层：越高越贵是小高层、电梯公寓普遍采用的定价原则，但沪上购房者对于最低层及最高层有抗性，接受度最高的楼层是中等偏高的楼层。但总体来讲仍要视综合情况以楼层高度为基准。价格随高度的上升而上升。景观：本案由于规划为低密度大型封闭小区，内部绿化景观的差异成为影响价格的重要因素。房型：本案由于塑造的种类各异的户型，由房型的差异衍生的景观功能上的差异势必影响其价格的指定。并且房型的关注与敏感已成为目前购房者共识。同时个人喜好、家庭人口的差异也造成了客户对房型上的不同需求。面积：面积控制的合理与否直接涉及到总价的高低及客户的接受度，对于本地区中高档物业来说，大面积户型接受度相对要小于小面积户型。出入动线：成片小区及组团式设计各区域位置的不同必定会引起相对产品对出入口、功能区的出行便利与通畅性的差异。因此，出入动线的便利通畅与否也是定价的重要考量因素。不确定因素：本案由于地块临近道路尚未修建完成，东西规划属于市政工程，无法明确实现具体规划与完成时间，对购房者会产生一定的心理影响。4、价格制定策略对于北地块而言：由于紧临粮食储运公司，虽然是卫生，厨房及此次卧室面对，但在景观及进出功能上有所不足，建议将分布于该侧的房源作为首推产品，具体策略如下：1）推出少量房源作为前期预约客源，好坏搭配，营造个案热销气氛，同时对市场进行价格试探，及时调整。2）每批房源公开后将有25%进行价格软销控，该批房源将在正式对外公开时进行销售，房源销控将有效的保证前期性价比优越的产品，不以低价销售。3）首推房源：抽取景观，位置较好的部分房源及部分较差的房源吸引区域客或市场敏感度较高的客户进场，同时以较低价格引爆，均价在11500元/平方米左右，建立首批耳语传播源。4）首批房源去化至85%左右再推出第二批房源。同时将上一期剩余客源价格提升，一则可以保证可售房型去化量较为平均，二则通过房源的分次公开价格抬升，稳定已购客户，迎合客户涨价心理，吸引介绍客进场购买，三则通过价格的不断提升弥补前期低价预定房源及部分低价房的利润损失。对于第二批房源而言，价格提升是相对于第一批房源，具体原因如下：a、 位于社区中心，区内的优越环境初步显现。b、 前期楼盘热销，口碑形象良好，加强购买信心。c、 楼盘价格上涨，诱发客户购买冲动。4调价策略1）平开高走，保持价格主控权。2）根据市场行情价格提升，充分考虑阶段性利好消息（轻轨工程、工程进度、世博会进展）对价格上涨的作用力。3）根据本案的销售周期进行价格拉升，热销期保持价格灵活机动，充分利用价格提升造成的热销状态，使整盘去化得以保证。考虑到个案的整个体量，对于前期的冲量以及销售周期的控制相当重要，前期预约应以中低单价，通过控制定价来吸引人气，但要适度的控制成交总量，预约期成交量不大于总量的30，不少于15。另外，以高端价格的产品为辅，成交量分别控制在产品10左右。正式开盘时，以推广主力户型为主，同时控制单价上调对市场产生的阻力，开始大量吸纳外区客进场。平开高走：逐步渐进提高和留有升值的空间。因本项目体量大，周期长，所以要精心策划，分区分量控制销售。为销售期预留充分上涨空间，销售收尾阶段可以略微下调，以促使余房去化。平开高走的现实意义：（）便于迅速成交，积聚人气，促进良性循环；（）为了保障本案的高品质，高售价部分还要与周边持平甚至略高些；（）便于日后的价格调整；（）便于财务周转、资金回笼。试销期价格暂不公开（只报价格范围）试探市场反映。5、价格走势第一强销期实现均价11500元/平方米，推案量约25；第二强销期实现均价12100元/平方米，推案量约35；第二预约期实现均价12300元/平方米，推案量约30；扫尾期均价预计均价12100元/平方米，推案量约10。加权计算整盘均价为12000元/平方米6、销控策略本项目的操盘条件来看，案量规模较大但周边环境与道路状况不够理想，可以通过工程进度实现分期销售，这样决定了整盘的操作上不能单一通过一种手段来实现有效销售控制，必须采取多元化复合性销控方式来进行，具体如下：核心手段推量控制、价格控制、时间控制三位一体根据既定的销售周期以及各阶段性规划，进行目标性极强的落点与总量控制，有效控制房源去化节奏与比例构成，为后续推案及价格应用打好基础，同时创造各阶段的良好又不失有序的销售气氛，实现成功的销售执行。附：一、案场人员组织框架及工作执掌：1、人员组织框架2、人员工作执掌1）、主委（1名）工作执掌：与发展商协调，监督专案，掌控整个楼盘运作。2）、业务专案（1名）工作执掌：1) 每日例行早晚会。早会主要追踪足、签客户，安排当日工作事项，确定当日销控。晚会主要了解客户情况及确定应对措施，调整业务员销售说辞；2) 销售计划。根据报表分析，拟订下一步的销售计划，从而确定下一步的销售战略；3) 企划建议。根据报表分析，给予一定的媒体建议；4) 销售时间的控制。根据具体情况确定销售时间与行销目标，力争在尽量短的时间内销售尽量多的房屋；5) 人员训练。对业务员个性化的培养，随时随地纠正业务员的错误，提高销售速度；6) 了解市场动态。调查主要竞品，随时注意各个媒体广告；7) 对外协调。3）、副专（1名）工作执掌：（1） 来人、来电表。审核业务员每日填写的来人，来电表的详实程度;（2） 每日完成日报表；（3） 周报，周报分析。每周统计来人，来电表后完成周报表，比照周报表的各项内容进行相关分析；（4） 每周完成周销售情况表，周合同表；（5） 每月完成月销售情况表，月合同表；（6） 督促业务员。按照订购客户资料表督促业务员追踪足签；（7） 理解市场动态。注意各个媒体广告，了解竞品的销售策略，搜集市场各类信息；（8） 各业务小组的业务执行督促与指导；（9） 销售助理为专案的直属代理人。4）、女专（1名）工作执掌：（1） 每日完成员工考勤记录；（2） 备用金的领用与管理，日常报销；（3） 案场预算的编订；（4） 关心现场员工日常生活情况，按时订水订饭；（5） 负责案场所有的物资配备；（6） 拟订案场清洁区域分配，安排值日生；（7） 文件资料的整理。包括来人表、来电表、周报表、报纸稿、各期价目表、日报表、月报表、订购客户资料表、订单、各类证件等文件资料的整理保管工作；（8） 审核订单填写的规范程度；（9） 每月对每位业务员进行业绩统计;（10） 女专为案场行政制度的管理人员。5）、一级业务员（2名）和二级业务员（不少于）4名工作执掌：（1） 按照销售流程及现场规章制度礼貌热情的接待客户；（2） 根据专案要求，运用接听技巧及时接听来电；（3） 按要求及时登记来人、来电表；（4） 对客户分类，分别登录在A或B级卡上；（5） 协助副专进行周报表的统计；（6） 主动追踪有望客户，加快销售速度；（7） 完成案场每天的清洁工作* 一级业务员需带教新进员工6）、企划专案（1名）工作执掌：（1） 工作进度拟订、个案方向把控及质量跟踪；（2） 协调业主、厂商、公司各部门内之间的关系；（3）