策略分析 用直销成就五金维修品最大渠道的三大秘诀.doc

策略分析用直销成就五金维修品最大渠道的三大秘诀林宏达 吴修辰一颗螺丝钉不到一毛钱、一把螺丝刀只卖10元钱，如此低价的商品，却有人突发奇想“直销员”来卖。重点是，还因此建立起全球最大的五金销售部队，哈佛商业评论曾经以“Lessons from Germanys Midsize Giants”（向德国中型企业巨人学习）为题，分析这家企业的成功关键。雷诺德伍尔特（Reinhold Wurth）是这家传奇公司的创办人，他的财富身家72亿美元，是2005年福布斯中国首富荣智健的4.5倍，比当年中国富豪榜上前五大富豪身份总和还要多出7亿美元。而在2005年福布斯杂志全球亿万富豪排行榜中，雷诺德更是名列第65名。雷诺德伍尔特所创办的伍尔特集团（Wurth Group），是欧洲第一大五金维修用品通路商，去年的营收69亿欧元（约合人民币705亿元），税后净利约3.3亿欧元，销售产品达10万项，全球有2.7万名销售员，布局超过80个国家。从伊位克到日本，从澳大利亚到巴西，每天早上9点，伍尔特集团全球27000名销售员就开始拜访客户。这集团的股份是由雷诺德伍尔特完全持有，这27000个人为公司赚进的每一元钱，都成为他名下的财产，他等于复制出27000个自己。销售秘诀一切割责任区销售员变成直销下线这27000个分身，不断扩大雷诺德在各个产业的影响力。大到英法海底隧道支撑隧道的五金零件，小到笔记本电脑固定屏幕的两颗螺丝钉。而在国内，90%的办公和住宅电梯，都是用他们的螺丝来固定。时间回到50年前，雷诺德从一名小销售员开始，挨家挨户地推销五金产品，摸索50年后，雷诺德发展出一种类似“直销”方式卖工业零件的方法。而从分配盈余制度上来看，伍尔特的直销性格就更加明显。伍尔特集团全球351家子公司，却更像是母公司的“下线”，每家子公司无论赚多少钱，都保留在子公司内，“把货卖给子公司时，母公司就已经拿到了它自己的利润，每个子公司都可以自由决定，要跟母公司买什么商品，定什么价格。”伍尔特集团CEO罗伯费里曼（Robert Freedman）说。母公司只管控财务和运送产品，子公司卖得越好，第一个受益的就是自己，母公司也跟着沾光。伍尔特集团的全球业绩，八成都来自海外子公司的贡献。再往下看，销售员就是每家子公司的“下下线”。销售员不用进公司，只需要每天传回订单，把钱汇回公司，就像一个独立的经销商，可以自己决定交货期和客户付款时间，“如果董事长跟销售员一起出去跑客户，价格还是销售员说了算。”伍尔特大中华区总裁黄崇仁说。伍尔特把一个区域划分成许多小责任区，这个区域里，销售员就是自己的老板，要叫什么货，推什么商品，都是由自己决定。业绩好的销售员，还能培养其他“下线”，教别人怎么把业绩做起来，就能累计绩效拿奖金。雷诺德还发明“切割责任区”的制度，每当销售员业绩成长出现瓶颈时，他就会让原来的销售员必须精耕更小的区域。切割之后，销售员就必须更了解客户，加卖其他产品，才能达到目标。靠着这种细胞分裂的方法，一个原本只能养活一位销售员的责任区，慢慢可以养活四位、八位销售员，公司的业务就跟着成长。销售秘诀二极致细节从聊天中建立客户关系雷诺德也曾想把销售变成一门标准化复制的科学，却发现，即使以德国的先进科技、科学仍然无法取代人的销售技巧。他曾经和德国大学合作，研究如何用科学方法选择最适合的员工，“两年后，我们发现，用这个方法选出来的人，跟我们直觉选的，结果一模一样。”他分析，人才是销售的根本，“当我们能把电子产品越做越小的时候，反而忘了手的大小可没有变，销售也是一样，科技不能取代人的创意。”他认为，要卖东西，最终还是要回到人性。“对销售员最重要的，是受客户信任的关系。”雷诺德总结50年的销售经验说。在伍尔特，销售员和客户建立关系，是从哪天帮客户整理零件开始。雷诺德认为，普通销售员和客户接触，只是推销的行为，而无法建立起长期的关系。“开发一个新客户，你有没有一个星期拜访他两次，跟他聊聊足球，谈谈他关心的事？”雷诺德说，好的销售员能从聊天中发挥创意，找到其他销售员看不到的需要。有一次，雷诺德陪销售员拜访客户，销售员专注在介绍客户要的产品，成交之后，转身出门时，被雷诺德叫住，“你错过了很多机会，年轻人。”因为他从一旁陈列的零件，和老板的谈话中，以现这个工厂其他几样清洁用品、五金零件，几乎已经半空。他转身跟客户讨论未来几个月的需求，说服对方，最后多做成两倍的生意。雷诺德举例，对方也许只需要刚好的零件，但销售员如果了解这家公司的业绩正在起飞，就能说服对方，多备存货，同样一笔生意，就能“多卖50%到100%”。销售秘诀三精算时间每20分钟拜访一个客户仔细管理时间，则是伍尔特销售员的另一个基本功。“要善用时间到每一分、每一秒”对雷诺德来说，这不是一句空话，他甚至每年会统计自己今年回过几封E-mail，今年又比去年成长多少，用这个方法，计算自己利用时间的效率。他的每封E-mail在信末甚至都会注明回信时间。连开飞机时，他都抓紧每一秒处理公事。黄崇仁观察，雷诺德在开私人飞机巡回全球视察时，等飞机锁定航道，自动导航后，他就会离开驾驶座，到后座去处理电子邮件，跟秘书交办事项，直到飞机即将降落，才回到驾驶座。他认为，一个好的销售员，应该把时间切割成每20分钟到半个小时，按照策略，有系统地拜访客户。到现在，即使已经成为福布斯富豪，雷诺德只要有空，仍会到第一线跟销售员拜访客户。“我每天早上7点，就开始工作。”71岁的雷诺德说。放手，同时还要懂得激励，雷诺德深谙领导之道。“我的方法，就是设立规则，把公司变成个大型的棒球比赛，让他们享受竞争。”他成立顶尖销售员俱乐部，“有资格入选的人，在公司的地位，就像奥运中的金牌选手。”他说，每年一度，这些人可以享受英雄式的豪华假期。去年，他带着40位顶尖的销售员和他们的家人到牙买加度假。雷诺德自己带着销售员玩水下探险，跟他们的家人玩在一块，最后一天，在豪华的海滨晚宴上，他替每位顶尖销售员佩上镶有钻石的伍尔特勋章。同时，他们在度假过程中的每天行程，都有专人寄送新闻，通过公司刊物，让全欧洲的销售员知道。“我希望他们的家人看到后会说亲爱的，明年我们能不能也参加？”雷诺德笑着说。27000名销售大军是伍尔特能从一人公司变成今日伍尔特王国的关键，最初的灵感是来自雷诺德成立荷兰分公司。成功关键国际化布局维持10%年增长率当年，战后的德国市场供不应求，五金商人做内需市场都来不及，雷诺德却已布局海外。1962年，雷诺德为了提供比利时客人货物，从德国运送到比利时的速度太慢，而在荷兰成立第一家海外公司。雷诺德授权它可以在荷兰当地采购别的五金维修零件贩售，不局限只能向总公司买货，再销售出去。这个模式，让雷诺德发现了快速扩张的好处。雷诺德解释，伍尔特所处的工业用五金维修品市场，是个成长缓慢的行业，客户买了一把螺丝刀后，可能一年之内都不用再买新的，如果一年只能卖一个客户一把螺丝刀，伍尔特永远不可能长大。唯一的方法，就是不断地推出新产品，扩大市场销售领域。雷诺德让荷兰分公司自己批货，以及视市场供需的强弱可弹性定价，这个策略的成果超过他的想像。两年后，荷兰分公司的营收，就占了伍尔特当年营收的17%。后来，海外扩充加快。他在上世纪60年代大幅向银行举债、扩张信用，一口气从荷兰扩充至奥地利、瑞士、意大利、法国。上世纪70年代远征美国，80年代到亚洲，1996年起陆续在上海、成都、北京、广州设立中国分公司。从一个不起眼的德国南部小镇昆士烧起家，雷诺德把小螺丝变成一门大生意，进而转型为全球工厂稀有零件的提供者。