部门竞争之派系之争.doc

三年前，刘晨带领自己的人马跳槽至宇新公司，担任副总裁一职。初来乍到的他雄心勃勃，准备一显身手，大干一场。他希望帮助公司打败竞争对手，成为行业的领头羊。 宇新是一个电机制造企业，生产磁瓦、轴承、驱动轴等。刘晨进入公司后才发现，公司另外一位副总裁王哲浩掌握了其中两项主要业务磁瓦与轴承，分配给自己的虽然有四项业务，但却是一些盈利模式还不清晰的业务部门。 王哲浩是公司总裁王炼的亲戚，在公司中地位稳固，深得总裁的信任。自从刘晨带领人马来到宇新，公司自然而然就形成了两大派系：一派以王哲浩为首，另一派以刘晨为首。 两个派系的员工，表面上大家和平相处，暗地里双方都在较劲。 年初，公司新成立了芯片产品部，由刘晨负责这个部门。芯片是公司非常看重的一项业务，刘晨深知自己责任重大。 5月份，芯片正式进入市场。直到8月份，芯片的销售情况一直良好。在这种情况下，公司认为芯片的市场潜力很大，于是推出了第二代芯片产品。 第二代产品的销售量并没有预料中的好，从8月份开始，芯片的销量一直下滑，原因是客户在使用第二代产品时，发现产品有一些小问题。因为技术部门掌握在王哲浩手中，刘晨找到王哲浩，希望他们能尽快解决这些问题。 王哲浩认为，影响销售量的并不是质量问题，而是产品部的销售工作没有做到家，质量问题只是他们为销量下滑找的借口。第二代产品已经比第一代产品要先进很多，这些小问题并不会对产品的使用产生很大的影响，而且客户可以接受第一代产品，为什么不接受改良后的第二代产品呢？再说，改进技术并不是很容易的事情，技术部门还要研发其他的新产品，哪里有多余的人员和时间来专门做这个事情。 王哲浩答应刘晨会尽快改进技术方案。刘晨走后，王哲浩把事情告诉了技术部门的主管，要求他们以新产品的研发为主，有时间就改进芯片的质量问题。技术部门的主管见是芯片产品，也没有把它当作紧急事情来处理。 刘晨一直催促技术部门尽快解决问题，得到的答复却是“技术部门最近正在研发新产品，非常忙，产品的改进还需要一段时间”。 两个月后，客户对产品质量的投诉越来越多，产品的销售量继续下滑。无奈之下，刘晨向总裁王炼反映了这个情况，王炼当即要求技术部门立刻解决这个问题。一周后，新的技术方案出来了，产品质量稳定了很多。但是此时客户已经对新产品产生了怀疑，即使刘晨使出浑身解数，做了很多促销活动，也一直不见成效。 王炼原本对芯片产品寄予了很大的期望，现在因为两个派系之间的竞争，新业务一蹶不振。王哲浩和刘晨，都是公司的主力干将。两虎相争，不论谁胜谁负，最后的输家都是公司。 亲爱的读者，您怎么看待公司内部的派系之争？公司老板怎么做才能避免派系之争，促进部门之间的良好合作？对于像刘晨这样的公司副总裁来说，又应该怎么处理这样的情况呢？1. 其实，每一个公司都或多或少地存在着派系斗争，这就要看老板（或者CEO）驾驭内部派系斗争的能力了，如果能力不好还是要坚决地制止这种派系的斗争，方法是极力地弹压的同时，将二个派系的考核捆绑在一起，让二个人成为利益共同体；如果驾驭派系斗争的能力较强，那么可以学学康熙皇帝的驭人术，让二者并存，但谁都离不开老板的支持，均衡二者的力量，不要让悬殊过大，然后，引进竞争机制，让他们每个人都积极表现以换取你的支持，这样不但无害，反而有利于企业的发展。所以，解决方案最重要的问题是首先要解决老板（CEO）驾驭这种竞争的能力，而后才能寻找到解决的正确方案2. 案列不是派系之争，而是人力资源管理中的绩效问题。如果对于第一代产品的成功功劳合理的奖励和对各部门的贡献分别给予合理的肯定，我想就不会出现第二代产品研发与业务之间的矛盾了。3. 二、激励机制方面：对两位副总裁的激励，直接导致他们的内部竞争关系而不是竞合的关系，从而互相拆台。因此，我建议王总从这两个方面进行修正，相信可以彻底解决问题。4. 派系之争置产品质量与客户不满于不顾，最终能损坏到公司的利益，关键是对部门的职责没有清晰地划分，在问题出现时，部门之间不是通力协作找出问题所在并解决问题，而是互相推诿。如果通过考核指标明确各部门的职责，明确问题出现时部门之间的配合之责，并将其作为考核的指标，与绩效和薪酬等挂钩，问题的解决与负责人的利益直接挂钩了，就不怕他们相互推诿，而且部门之间的配合有助于解决派系之间的政治斗争。5. 一、哲学论述矛盾是无时不在、无处不在的，在企业中发生管理矛盾，利益冲突是很正常的，如何避免情绪化及私人恩怨，处理好因工作而产生的矛盾，将公司利益置于首位，是每一个职业人都要考虑的问题，尤其是案例中的企业应严格禁止因私人恩怨争斗而影响公司利益，而且为因工作而发生摩擦的情况提供沟通的机制、氛围、渠道等，尽量避免因公事而生私怨，以致影响以后工作开展； 二、 1、公司老板应任人唯贤，完善公司组织架构及绩效考核等全面的企业制度，防止因为责任不明，架构混乱，制度不全而造成的?斗； 2、公司应建立畅通的沟通渠道，构造良好的企业沟通氛围，是提高工作效率、化解矛盾很好的办法； 3、提高管理人员的沟通技巧，遇到问题不是推三阻四或各自为战，不要觉得和人沟通是浪费时间或因对方不好讲话而惧怕沟通的观念；我觉得案例中三位总裁都应付责任，第二代芯片出现问题直至两个月后副总裁才报告，总裁才予以关注，问题才得到解决，个人恩怨导致了公司利益受损。 4、既然芯片是公司非常看重的一项业务，那完全可以抽调相关部门成员成立芯片项目小组，由总经理挂名负责以示重视，并公开授权刘晨全权负责具体事项，并且每周召开例会，有问题大家当面就讨论出解决方案，下周例会再对上周问题进行回顾，相信应该不会出现相关部门不听指挥、扯皮的现象； 5、hr部门可建立职位轮岗制度，在公司业务平稳后可进行岗位轮调，防止在一个部门时间待得太长会思维同化、拉帮结派，并可给员工提供新的学习提高的机会。 三、刘晨初到公司应该低调做人，尽快熟悉新公司环境，理顺各方面人际关系，对王哲浩应待之以理，但涉及原则问题应柔中有刚予以坚持，千万不能有对着干、谁怕谁的想法，涉及关键工作首先横向沟通，如对方不配合自己又无更好办法，应直接向老板说明情况及需要的支持，尽快解决问题，事后不要独揽大功，要时时感谢各部门的支持与配合，这样大家也会接受刘晨的工作、做人的方式，以后开展工作将会事半功倍。 6.部有派系之争不一定是坏事，当老板看到有这种派系之争时，应该让这样的竞争是独立的，相互之间是没有受牵连或可以制约的，不同的部门经理及其部门人员肯定是把自己的业绩和荣誉看得较重，当别人的业绩超过自己时，你不能阻止他们超过时，肯定会奋起直追，但这是很辛苦的，也可能再也追不上，只要不是自甘落后，跟跑也是在进步；当你容易阻止他们超越时，举手之牢的事又有充分的理由，这事何乐而不为呢？因此公司内部有派系之争，在部门业务设置上只能彻底的分而不是追求合作。7. 象这样的分歧可能在很多快速成长的公司都出现过派系之争现象。在个人关系无法协调的情况下，为什么又让他们息息相关呢？文章中指出：因为技术部门掌握在王哲浩手中，刘晨找到王哲浩，希望他们能尽快解决这些问题。同时王哲浩也在负责公司的二项主要产品的销售工作。为什么？为什么又会出现这样的交叉管理现象？相信一家公司的每个项目小组都在负责一个产品的开发，同时也会不断地开发升级产品。既然，这家公司的二个销售副总分别负责不同产品的销售。这样的结构就应该是： 销售副总 单个产品技术项目主管 总裁 销售副总 单个产品技术项目主管 技术项目经理所有产品技术项目主管 这样的管理是相互制约相互利益的关系，而两个销售副总再也没有利益关系或制约关系。而技术项目经理和各个技术项目主管都与自己所负责产品开发的销售在年底分红时而挂钩。这样的管理机制只有相互配合才能赢得自己及公司的最大利益。难道还会出现怠慢分内的事吗？ 8. 绩效管理完善的话,人力资源规划合理,对于技术部门,有责任进行开展的工作,而且有时间要求,一则人员配备不够,就该补充,二则有责任进行产品改进或更新,就应在限定时间完成,不可能有借口的.落脚点是HR的问题.要做到上与领导,下与成员,横与其他部门,外向客户,内要束己.穿插交流.只有团结,团体才能走的更远.9.1、虽然刚到公司公司，但是职位在那，就有一定的权力分配，作为副总裁工作要有一定的力度，加强公司的执行力。 2、公司整体机制较差，应形成一定的销售与利润挂钩，比例要适度，大了可能造成公司势气低落，小了又起不到一定的作用。 3、注重对公司团对的管理，强化组织管理与服从性。 4、可实行市场链管理，将公司内部各部门视为一个市场环境来对待，按市场运行规则制定相应的市场责任管理制度。A. Need a analysis report based on the fact and data which show the main reason caused customer compaint and then poor sales order. B. Need to establish a regulated report system to R&D and CEO, monthly Performance Review meeting should take this isse discussed on table and be known clearly by the CEO, but no