浅论火电厂基建项目管理.doc

浅论火电厂基建项目管理2007年第9期内蒙古石油4L-r-69浅论火电厂基建项目管理剥,建荣(内蒙古准能矸电有限责任公司)火电建设项目是一个涉及面广,建设周期长,投资大的系统工程,具有参与人员多,工期紧,管理复杂等特点.在电厂建设管理过程中,业主的管理始终处于主导地位,是建设项目管理的核心.对建设项目各参预方的项目管理加以整合,形成一个以合同为基础,以效益高,质量好,进度快为目标的团结协作的大团队.下面就电厂业主项目管理的几个方面谈一下我个人的见解.1组织机构设置个建设项目组织机构的设置是至关重要的,首先要考虑项目的管理模式,不同的管理模式,机构的设置是截然不同的.其次要考虑项目实施过程中需要开展的主要业务,一般包括计划,统计,招投标,合同,概预算,工程款支付,信息管理等管理;现场安全施工,文明施工管理;工程进度,质量管理;物资采购,保管,发放管理;融资管理,资金计划,财务管理;生产人员培训,生产准备;人力资源,劳动保险,党工团,文秘办公,档案,日常事务,后勤等管理.然后要考虑机构精炼,机构间工作的衔接与协调配合,机构间的相互制衡等问题.通常的电厂基建管理模式,一般要考虑设置计划,工程,财务,物资,人力资源,生产准备,综合等部门.也有的单位为了机构的精炼,将其中的两个或几个合并.根据对不同机构设置的运作效果分析,发现各有利弊.项目采取小业主,大监理的管理模式,业主的机构设置就比较全面,考虑的问题也就比较多.为了保证机构间相互制衡,计划与工程不宜合并,避免工程管理人员权力过于集中,管理过程中把关不严,计划与工程分设有利于充分发挥工程结算人员对现场管理人员的监督作用;物资与工程也不宜合并,避免工程管理人员既是订货人又是验货人,不利于物资质量把关,物资与工程分设有利于充分发挥工程管理人员对物资的验收监督作用;财务部与计划部或物资部也不宜合并,财务部与计划部或物资部分设也有利于充分发挥财务对工程结算,物资结算的监督作用;人力资源部不宜与生产准备部合并,避免出现人力资源管理者权力过于集中的现象人力资源部不宜与生产准备部分设,有利于充分发挥生产准备部对新招生产人员的监督把关作用.当然,为了减收稿日期:2007一O615少机构设置,可以将人力资源与财务或综合部进行合并;也可将计划与物资进行合并,可以减少招标,合同,概算等管理人员数量.总之,电厂建设项目机构一般宜设置计划物资部(包括计划统计,招投标,合同,概预算,物资),工程部,经营部(包括财务,人力资源),生产准备部,综合部(包括后勤)等机构.电厂建设项目机构设置中,计划部应放在首位,项目的目标计划,进度计划,资金需求计划由计划部编制,工程进度由计划部进行控制,项目投资也是由计划部控制,整个项目的经济命脉掌握在计划部手中,是项目管理的核心.其次,工程部也为项目管理非常重要的部门,现场的安全文明,工程质量以及现场工程进度由工程部控制,工程部管理工作点多面广,管理难度比较大.对于物资部单独设的项目,物资部也是项目管理的重要部门,物资的质量和进度,直接影响着总体工程质量和进度.其他部门也发挥着各自的作用,比较而言应为辅助配合部门.2招投标及合同管理招标投标是合同的形成阶段,招标投标工作的结束就是项目合同执行和管理的开始.许多项目合同执行失败的根源就在于招投标阶段,因此,招投标对合同的整个生命期有根本性的影响.招投标的主要任务之一就是确定严格而又周密的合同条款,并通过双方当事人的平等谈判,在协商一致的基础上形成内容完备,逻辑严密,含义清晰,同时又保证责,权,利关系平衡的合同.招投标控制造价的重点在于项目实施阶段的物资与施工招标,物资招标主要考虑材料,设备的质量,性能与价值的比较,定标后价款基本确定,事后索赔现象较少.而施工招标不仅要考虑当时的报价,更重要的是控制实施阶段的索赔,所以,施工招标的技术性更强,难度更大,是招标控制的重点.既要控制好造价,又要选择管理水平高,素质好的合作伙伴,是招标的最终追求,具体从以下几个方面进行控制:第一,招标文件一定要全面,详细,评标文件一定要科学,标底要适当,尤其在招标文件中范围约定全面,详细的情况下招标,建议不采取低价中标,主要原因是承包单位在施工过程中几乎没有索赔,而施工过程中变数较多,承包单位在投标时风险费用一70内蒙古石油化工2007年第9期般不会考虑太多;第二,选择实力和技术水平相近的队伍,这样有利于报价的竞争;第三,对于公开招标,宜采用预审资格的方式,将资质不够,实力和技术水平较差的队伍直接排除,避免将合同授予不合格投标人的风险,同时可以减少评标的工作量和费用;第四,招标文件控制投资的核心部分就在于投标报价范围的约定,在招标前将项目实施过程中可能出现的各种索赔因素全部列入投标报价范围,使施工单位在现场实施过程中几乎提不出索赔.第五,为了避免由于装修标准的差异出现索赔或纠风,同时也为了避免二次装修造成浪费,在招标时最好将主要位置的装修标准明确,并给定装修材料的单价,避免投标方采取不均衡报价或变更时产生纠风.合同是建设项目质量,进度,投资三大目标控制的依据,是建设项目管理的核心.合同管理在建设项目管理中处于中心地位,合同管理一方面在其文本管理,就是合同内容和台帐的管理,要求合同内容必须全面,详细,严谨,明确约定合同双方的责权利,同时建立好合同台帐.合同管理的另一方面是过程管理,本质上是合同履行管理,是实现项目目标的手段和保证.合同管理是一个动态管理的过程,需要经常检查合同实施情况,做好合同执行记录,及时发现工程质量,进度,投资控制与合同目标的偏差,并采取纠偏措施.3物资管理在电厂建设过程中,业主物资管理重点在于:第一,保证设备和材料质量;第二,控制好物资采购费用;第三,尽可能减少损耗,降低库存.总结电厂项目多年来物资管理的经验和教训,电厂项目的物资管理应从以下几个方面做起:第一,设备和质量差异较大的材料由业主自己组织采购,可保证采购物资的质量,同时便于投资控制,如设备,四大管道,阀门,电缆等;第二,通用材料及质量差异较小的材料委托承包商采购,可以降低成本,同时减少损耗,降低库存,如钢材,水泥,木材及其他消耗性材料等;第三,大型设备及数量较少且易于保管的设备可以委托承包单位代管,这样不仅能降低物资保管费用,同时还可以减少设备倒运和协调工作,提高工作效率,例如,主机,辅机等;第四,对于比较精密的仪器,数量较多的小型设备,备品备件,工器具,材料等由业主自行保管,可以保证设备及材料保管质量,同时可以避免承包单位多领少用,控制损耗浪费,例如,热工仪表,电器元件,阀门,电缆等;第五,业主物资管理要做到计划来源于图纸,计划与概算核对,基本做到采购不超概算,同时做到出库项目划分与概算一一对应,方便竣工决算的编制.4安全文明管理一个项目管理的好坏,最直接的感觉就是现场的安全文明管理,现场文明施工抓得好,给人以现场整洁,管理有序地感觉,同时文明施工是安全施工的基础和保证,安全施工是一个项目管理的最基本的要求,也是开展各项工作的前提.因此现场安全文明管理是现代项目管理非常重要的部分.作为业主方,安全文明管理的主要任务是监督,要求承包单位严格按照安全文明施工管理规范执行,保证现场安全文明费用的合理使用.为了保证现场安全文明管理工作能够全面实施,一方面,可以在招标时明确安全文明施工管理费必须按国家规定费率计取,专款专用,该费用的使用要接受业主的监督.如果现场的文明施工达不到投标承诺或不符合安全文明施工管理规范要求,业主可以直接委托其他单位进行文明施工管理,费用从承包方工程款中扣除.另一方面,加强安全文明施工管理的监督和考核力度,如果现场的安全文明施工未按投标承诺或安全文明施工管理规范进行管理,对承包单位进行严格考核,使其真正认识到安全文明施工的重要性和后果的严重性.另外,就是严格按照安全施工管理规范进行监督检查,及时发现现场的安全隐患,及时采取措施加以纠正,督促施工单位加强职工安全意识教育,消除麻痹思想,提高每位员工的安全意识.5施工质量管理一个项目管理的成败关键在于工程质量,工程质量是项目的生命.控制工程质量主要从以下几方面着手,第一,通过招投标选择社会信誉好的队伍,工程质量控制队伍是关键,一个高素质的管理团队,已经形成一整套严密的管理流程,自我控制能力比较强,尤其要保证有一个优秀的项目经理;第二,严把原材料质量关,原材料进场必须进行有见证检验,检验不合格或无检验报告者,不得使用;第三,加强隐蔽工程验收和旁站监理,避免出现偷工减料现象;第四,加强关键部位工程质量控制,例如,房心回填土和散水回填土密实度不够是工程质量通病,尤其建筑物散水下沉屡见不鲜,可以采取分层夯填取样的办法来控制,也可采取先施工基层跨年度施工面层的办法,使基层自然下沉后再施工面层;厂房楼地面采取先施工基层,待设备安装完成后再施工面层,避免设备安装时对地面面层的破坏,但是基层必须满足设备调试,试运行期间的正常使用功能;第五,严格执行施工规范,标准,提高创精品意识,改变以往根据使用功能区分质量标准,而非严格执行设计和规范质量标准.例如,在设计标准完全一致的情况下,会出现生产厂房的装修质量粗糙,办公场所装修质量相对较好,住宅,酒店装修质量好的现象,这说明工程质量与工程管理人员的质量意识有相当大关系;第六,加强每一个分项工程施工样板管理,要求施工单位的每一个分项工程开工时先做样板,待监2OO7年第9期刊,建荣浅论火电厂基建项目管理71理工程师和业主严格按设计,施工规范,规程验收通过后作为后续工程的样板,均按此标准进行施工;第七,加强总图管理,厂区布置合理与否,建筑物标高与周边地坪是否协调,道路宽度,弯度是否合适,下雨是否有积水,检查井高度是否适宜等问题均是总图管理的问题,所以,在项目管理过程中,必须设专人负责总图管理,从项目的开始,就要严格审查总图,保证厂区的总平面布置,竖向布置,地下设施布置的合理;第八,严格执行达标投产标准,加强设备安装监理,严格控制跑冒滴漏现象,厂房内管线布置要求整齐美观,统一规划管道刷漆颜色及色环,统一规定设备,阀门,开关等标牌,统一规定建筑物的色调,勒脚高度,散水宽度等;统一规定检查井,雨水井,箱柜,台阶,弯道道牙的警示漆长,宽,分格尺寸,统一规定厂区检查井编号,井圈宽度,高出自然地坪的高度,统一规定道牙与道路,道牙与草坪的高差,道牙与树木及路灯的距离;第九,资料管理规范化,工程档案管理质量也是工程管理质量的体现,配备具有工程专业知识,且从事过资料整理和档案管理的人员进行档案管理,既可以进行工程资料质量把关,又能保证档案管理的有条不紊.6施工进度管理施工进度管理是工程建设过程中一向重要而复杂的任务,管理好有利于尽快发挥投资效益,有利于提高企业的经济效益.其主要任务是进行进度规划,进度协调和进度控制.第一,进度规划就是制定项目总进度目标和总控计划,涉及工程投资,设备材料供应,设计和各施工单位的配合,以及建设项目投产的时间要求.对这些因素要全面考虑,科学组织,合理安排,统筹兼顾,才能形成一个很好的进度规划.此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部,分项工程均指出明确的开工,完工时间,并能反映各分部,分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部,分项工程中的关键路线.第二,进度协调就是对整个建设项目的各参与单位之间的进度关系进行调控,使各参与单位的进度符合总控计划,保证项目进度的和谐进行.进度协调采用二级计划,是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段,某一承包公司的生产任务做出安排,二级计划必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况及时组织调整.第三,进度控制就是对建设项目进展全过程的计划进度与实际进度的对比,实际进度与计划进度发生偏离,不论是进度加快还是滞后,都会对施工组织产生影响,都要采取有效的措施加以调整,对于偏离控制目标的要找出原因,采取纠偏措施,措施有两种,一是通过采取措施可以维持原进度计划,使之正常实施;另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行,要对原进度计划进行调整或修正后,再按新进度计划执行.进度控制一般采用周计划,周计划是对二级计划进一步细化,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性,操作性,及时性和可控性.工程进度控制要利用计算机信息管理系统,通过调整劳动力数量或劳动时间来及时调整进度偏差.7投资管理投资管理是在保证建设项目功能目标,质量目标和工期目标的前提下,合理编制投资控制计划和采取切实有效的的措施实行的动态管理,同时投资管理不仅考虑项目建设起的资金投入,还要考虑项目建成投产后的经常性开支.也就是说,应从建设项目长期创造效益出发,全面考虑建设项目整个生命周期的总成本费用,决不能为压缩建设投资造成投产后经常性运营费用增加,最终导致建设项目投资效益降低.投资管理贯穿于项目管理的全过程,但对项目投资影响最大的是投资决策阶段和设计阶段;其次是招投标阶段;最后是施工阶段和竣工结算阶段.在以上各阶段中对投资管理均有不同程度的描述,这里不再重复.(上接第3O页)TheApplicationofVisualC+inSeismicdatamapping(1.StateKeyLab.ofOil