对人管概论的重点总结.doc

1. 人力资源概念的界定：从经济学的角度上来说，人力资源是一种生产性要素，指能够进入流通领域的劳动人口，既包括那些经过流通领域已经就业的劳动人口，也包括那些正在流通领域等待就业的劳动人口，还包括那些由于种种原因目前尚未进入流通领域但一旦相应条件具备就可以进入流通领域的劳动人口。（1）包括已处在就业状态的劳动力 ； （2）尚处于失业状态的劳动力，如劳动力市场上的求职者；（3）包括潜在劳动力，如现役军人、青年学生、家务工作者、在押犯人等。2.人力资本概念的界定：人力资本是指经过投资而形成的凝结在人体内的能够带来预期回报的知识、技能、健康和态度等因素的总和。三层含义：（1）人力资本是由投资而形成的。 （2）人力资本可以投资。 （3）人力资本是由知识、技能、健康和态度组成的。3.人力资本与人力资源的关系：联系：概念的角度本质上相通。每个人力资源个体都拥有一定的人力资本，只不过是存量不同而已。 人力资源再生产的角度人力资源再生产的全过程与人力资本再生产的全过程高度一致 。区别：人力资源是资源，人力资本是资本。 人力资本含量不太高的人力资源个体，可以通称为人力资源；人力资本含量较高的人力资源个体（如企业家、科学家等），可以将其直称为人力资本。人力资源的数量化，人力资本的质量化。人力资源可以量化，而人力资本则很难直接量化，人力资源不能直接反映出个体的素质差异，而人力资本则能直接反映出个体的能力差异。4.人力资源管理的职能体系：（1）基础职能：人力资源规划 、工作分析（2）核心职能：绩效管理、薪酬管理、员工的职业发展（3）一般职能：人力资源招聘、人力资源遣散、岗位评价、员工素质测评、劳动关系管理、培训等5.人力资源管理的基础职能系统：A.人力资源规划的基础性职能地位(1)人力资源规划是组织经营战略制定和目标实现的基础和重要组成部分。(2)人力资源规划是组织持续取得组织绩效的保证。(3)人力资源规划能够确保组织对环境变化做出适当的反应。(4)人力资源规划为组织内的各类人力资源活动确定统一的标准和明确努力的方向。B工作分析的基础性职能地位(1)工作分析对于特定岗位所需特定的人员要求给予了明确的规定，是组织因岗选人、以岗用人的基础。(2)工作分析对于组织内所有的工作和岗位信息给予了最详实的描述，是所有人力资源管理工作的基本信息来源。(3)工作分析是组织内各项人力资源管理活动有效开展的基础。6.人力资源管理的一般职能：人力资源管理的一般职能也称为人力资源管理的基本职能，主要包括员工招聘与遣散、岗位评价与员工能力评估、人岗匹配、激励控制、绩效考评、培训、生涯管理、劳动关系管理等，是组织中人力资源管理的经常性的工作。一般职能的三个任务：（1）获取人力资源（2）配置人力资源（3）开发人力资源7.人力资源管理的主体及各部分职责：包括四个具体主体，即组织领导、人力资源管理部门、直线经理和每个员工自身。职责：（1）组织领导的人力资源管理（战略的人力资源管理）基于组织宗旨、目标的人力资源管理战略决策领导团队的班子建设战略性人力资源的战略性管理缔造组织文化和核心价值观（2）人力资源管理部门的人力资源管理（人力资源管理的中心）组织发展的顾问基于战略的人力资源管理人力资源管理的立法、执法（建立和维护管理秩序）事务性的人力资源管理（3）直线经理的人力资源管理（人力资源管理的终端）业务性的人力资源管理以目标为中心进行部门的人力资源管理实现部门绩效对下属的管理（4）员工自身的人力资源管理（人力资源价值的实现）熟谙岗位的应知应会主持岗位，完成岗位绩效培养自己的负责、进取、诚信、合作精神自我管理与开发、自我发展与提高8人力资源规划与组织战略组织战略一般组织特征人力资源战略人力资源规划成本领先战略结构化的组织和责任严密监督员工经常、详细的成本控 制低成本的配置系统重视提高生产率以目标为基础的绩效 评估和薪酬激励强调开展与工作有关 的培训周密的总体规划，降 低成本，提高生产 率是影响组织人员 补充、配置和培训 等的首要因素差异化战略以品质或科技领先重视产品研发基本研究能力强强大的营销能力营造轻松的工作氛围吸引创新型人才强调自我激励灵活的总体规划，创 新能力是影响组织 人员补充、配置和 培训等的首要因素集中战略针对某一客户群提供 更高效的服务，实 现成本领先优势或 差异化优势强调员工有特定的技 术专长通过长期激励留住核 心员工适应性的总体规划， 专业技术能力是影 响组织人员补充、 配置和培训等的首 要因素9.人力资源规划的内容：人力资源规划信息的收集A组织外部信息 B组织内部信息人力资源需求预测A短期预测和长期预测B总量预测和岗位需求预测人力资源供给预测A内部供给预测B外部供给预测所需要项目的规划和实施A增加或减少劳动力规模B改变技术组合C开展管理职位的继任计划D实施员工职业生涯计划人力资源规划过程的评估与反馈A规划是否精确B实施的项目是否达到要求10.人力资源规划的流程：1.组织内外部环境分析2.人力资源需求预测3.人力资源供给预测4.人力资源供求平衡分析5.人力资源规划方案的制定6.人力资源规划的实施与效果评价11.人力资源需求预测方法（1）判断性预测方法德尔菲法、经验预测法、描述法（2）统计预测方法比率分析法、趋势分析法、回归分析法12.人力资源供给预测方法：（1）内部人力资源供给预测方法管理人员继任计划、员工替换计划、员工流动可能性矩阵图、马尔可夫(Markov)转换矩阵法（2）外部人力资源供给预测方法资料查阅、直接调查、对员工和应聘人员的分析13.工作分析的内容：（1）工作描述确定工作岗位的内涵，即对工作岗位本身的性质、内容、难度、强度、环境、工作联系、工作权限等进行分析。说明工作做什么，如何做，在什么条件下做等。（2）任职资格工作岗位对员工的要求，即对岗位任职人员的资格，包括所需知识、技能、素质、经历等进行分析。14.工作分析的流程：工作分析的准备和计划阶段工作分析信息的调查分析阶段工作分析的结果描述阶段工作分析结果的应用反馈阶段15.工作分析的方法：问卷法-职能性工作分析（P131）-关键事件技术-访谈法-直接观察法-文件资料法-工作分析方法的评价与选择16.员工招聘的流程：A.前期准备：1.人力资源规划2.工作分析3.招聘计划制定4.招聘班子组建B.招募：1.发布招聘信息2.接待应聘者收集求职材料C.甄选：1.筛选简历2.笔试、面试3.补充调查4.体格、体能检查5.初步录用决策D.聘用：1.通知录用人员报到2.新员工录用面谈3.签定劳动合同4.岗前培训5.试用期考察E.招聘评估：招聘评估17.员工招聘的途径：内部招聘对象：公司现有员工及其亲友，以前的员工和以前的求职者，晋升、降职以及调任等形式提供求职的人选。方法：发布招聘广告，员工推荐，人事记录，人员后备库外部招聘对象：社会招募、应届生招募方法：广告招募如报纸、杂志、网络等，人才市场，校园招募，内部员工推荐，专业人才机构招募（猎头公司、职介等），其他途径（失业人员、复员转业军人以及退休人员等）18.内部招聘与外部招聘的比较分析：内部招聘外部招聘优点1.员工熟悉本组织情况，易进入新角色。2.招聘和培训成本低3.能提高组织员工士气和工作意愿。1.可引入新的理念2.新的员工带来新的工作方法，不因循守旧3.可引入组织没有的知识和技能缺点1.易引起员工因竞争而产生不和2.员工来源便窄，易将不具备条件的员工升到较高位置3.未得到聘用的人情绪低落1.新员工不能迅速适应新环境2.可能会降低现有员工的士气和投入感 3.新老员工间需要一定的磨合期19.绩效管理循环：绩效管理循环分为绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与改进四个环节，绩效沟通是贯穿绩效管理循环系统的核心职能。20.绩效管理与绩效考评的区别及关系：区别：绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和经理前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展，而绩效考评则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考评只是考核一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考评则只注重成绩的大小；绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考评容易使经理与员工站到对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。关系：绩效管理绩效考评完整的管理过程管理过程的一个环节结果与过程并重阶段性总结组织与个人双赢排序、确定优势规划性、前瞻性回顾过去完善的计划、监督和控制手段只有考核一个手段注重能力的培养注重成绩的大小事先的信息沟通和承诺，易形成合作关系强调事后评价，易产生对立关系21.360度评估：指由被考评者上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位考评，再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的。22.平衡计分卡：（1）由美国哈弗商学院的卡普兰和复兴国际方案总裁诺顿提出的。（2）平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个角度：财务、客户、内部流程和学习创新角度来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。（3）特点：将组织的远景、使命和发展战略与组织的业绩评价系统联系起来，把组织的使命和战略转变为具体的目标和测评方法。23.关键绩效指标：关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的目标的工具，是企业建立完善的绩效管理指标体系的基础。 24.SMART原则：1. 绩效指标必须是具体明确的（Specific）2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）25.基于平衡计分卡的关键绩效指标体系的确定（P201）：1、基于平衡计分卡的企业层次关键绩效指标确定；2、基于企业层次关键绩效指标的部门（或团队）层次关键绩效指标确定；3、基于部门（或团队）层次关键绩效指标的员工个人关键绩效指标的确定；4、员工个人绩效管理循环。26.收入、报酬、薪酬、工资、福利等的概念：收入指某个时期内（通常是一年），劳动者个人或其家庭凭借各种资源获得的全部报酬。其中包括储蓄利息、债券和股票所得、接受馈赠和遗产等。报酬指员工为某一组织工作而获得的所有他认为有价值的回报。其中根据不同的分类方法，可以把报酬分成不同的形式。薪酬通常是指员工因向其所在企业提供劳动或劳务而获得的各种形式的报酬或答谢工资指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给员工的劳动报酬。福利指员工在取得工资收入外还从组织中享有的经济报酬，通常以实物，货币，延期支付或服务的形式表现。27.基于岗位的薪酬体系：概念与特点：对岗位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有岗位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组岗位。然后根据市场上同类岗位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。根据岗位在企业中的相对价值为员工付酬。 适用范围：对组织而言适合于传统的科层组织； 对岗位而言更适合于职能管理类岗位。优点和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。岗位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足如果一个员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了外部稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业和管理人才。28岗位评价（P217）：岗位评价：系统的确定岗位之间相对价值为组织建立一个岗位结构的过程，以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为依据。29.基于能力的薪酬体系：概念与特点：能力严格意义上来说是指一种绩效行为能力，即达成某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。具体包括：一系列的技能、知识、能力行为特征以及其他个人特征的总和。在组合适当并且环境适合的条件下，这种能力对个人、群体、特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用。优点激励员工不断完善自我提升能力、体现以人为本的理念、增加了员工的发展机会、留住专业技术人才、使企业能够适应环境的多变不足能力难以界定，虽建立了一套能力模型并据此制定了一套新的薪酬方案，但仍有可能失之偏颇，无法以满足企业的期望如果管理不善，其优点可能会被抵消由于能力不同而收入不同，容易造成不公平感高能力未必有高的产出员工可能忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成已达能力顶端的人才的进一步激励变得困难30.浮动薪酬的分类（P221）：浮动薪酬短期绩效性薪酬长期战略性薪酬绩效工资奖 金一次性奖金群体绩效奖励特殊绩效奖励业绩股票股票期权员工持股短期的绩效性薪酬的种类绩效工资 （岗位工资=岗位基本工资+岗位绩效工资)是以员工在岗位上的工作表现为依据，支付给员工岗位基本工资之外的浮动薪酬。以月、季为时段发放；不同企业绩效工资所占的绩效工资比重大有不同。奖金奖金绩效工资，发放的依据不是岗位绩效，而是企业经营效益或组织绩效进行分配的激励性薪酬。以季、半年或年度为时段发放。其在薪酬中所占的比重小于绩效工资所占的比重。一次性奖金根据企业全年经营效益和对员工全年工作绩效的综合考评情况，年底向员工发放一次性奖金。群体绩效奖励针对某一工作集体、项目团队或部分、分支机构或组织整体而采取的利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划等。特殊绩效奖励奖励那些绩效超出预期水平很多或在有关方面做出特殊贡献的个人以及团队，在绩效工资、奖金的基础上给予的额外奖励。长期的战略性薪酬的种类业绩股票公司根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给经营者。股票期权（Stock Option）是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让给期权合约的买方。是公司给予经理人员购买本公司股票的选择权。员工持股 （ESOP）是指由公司内部员工个人认购本公司部分股份，并委托公司进行集中管理的产权组织形式。31.员工福利种类：1.法定福利社会保险：养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险养老保险： 单位交工资的20% 、个人交8%； 交够15年可以享受终生养老金； 缴费基数和户口所在地有关。失业保险： 交满一年可以享受，一年拿2各月，最多拿24个月。 享受的前提是合同到期双方不续约或者被公司辞退。医疗保险： 单位9%，个人2%； 国家每月会把2%的钱打给你的保障卡上； 报销的时候一般先1000元作为保底，然后医保报销86%，自己只要付14%，这部分钱还可以刷卡。 必须交够25年才可以在退休后享受。工伤保险： 注意鉴定期限。 生育保险：一般报销包括： 孕期检查费+住院手术费+4个月基本工资 （女）（孕期检查费+住院手术费）的一半 （男对偶没工作，或者没有交纳保险的，但是自己已经交够一年的）32.培训的系统模型：培训模型四个环节：需求分析环节、建立培训目标环节、实施培训环节、评价反馈环节33.职业生涯管理：指通过分析、评价员工的能力、兴趣、价值观等，确定组织和个人都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验等一系列的措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。34.职业生涯管理过程：1.自我评价2.现实审查3.目标设定4.行动规划35.职业生涯管理过程中组织和员工双方的责任 ：步骤自我评价现实审查目标设定行动规划员工的责任确定改善的机会和改善的需求确定哪些需求具有培训与开发的现实性确定目标及判断目标进展状况的方法制定达成目标的步骤及时间表组织的责任提供评价信息来判断员工的优势、劣势、兴趣和价值观就绩效评价结果以及员工与组织的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通确保目标是具体的、富有挑战性的且可实现的；承诺帮助员工达成目标确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程培训、工作经验以及关系等36.职业生涯设计的几个理论：1.帕森斯的特质因素理论源于19世纪官能心理学，提出“三步范式”理论，它的核心是人与职业之间的匹配。理论前提：每个人都有一系列独特的特性，对其可进行客观而有效的测量；每个人的独特特质又与特定的职业相关联；不同职业需要配备具有不同个性特征的人员；个人特性与工作要求之间配合的越紧密，职业成功的可能性也就越大。 “三步范式”强调在职业选择中要做到：应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、智谋、局限和其他特征；对不同行业的工作要求、成功要素、优缺点、薪酬水平、发展前景及机会要有较为明确的认识；在上述两组要素中进行最佳搭配。2. 职业动机理论（佛隆认为）： FVEF表示动机强度，指积极性的激发程度，表明个体为达到一定目标而努力的程度。V表示效价，指个体对一定目标重要性的主观评价。E表示期望值，指个体估计的目标实现概率。3.职业性向理论职业心理专家约翰霍兰德认为：人格或人的个性(包括价值观、动机和需求等)是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，当人的个性与职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的离职率。37.区分劳动关系、劳务关系与人事关系：劳动关系是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。具体来说，是指劳动力使用者与劳动者在实现劳动的过程中所结成的与劳动相关的社会经济利益关系。（如何理解？首先，劳动关系是一种劳动管理关系。其次，劳动关系是一种权利义务关系。）人事关系通常是指行政介绍、工资介绍和党团组织介绍的总称。具体包含人员身份、职称、政审、工资记载、行政关系、职务任免、奖惩、党团组织关系等。 （人事代理）38. 企业解除劳动合同的条件：第一种情况，劳动者有下列情形之一的，企业可以随时解除劳动合同（1）在试用期间被证明不符合录用条件的。（2）严重违反用人单位规章制度的。（3）员严重失职、营私舞弊、给用人单位造成重大损害的。（4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的。（5）劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。（6）被依法追究刑事责任的。第二种情况，有下列情形之一的，企业提前30天以书面形式通知劳动者本人或者额外支付一个月工资后，可以解除合同：（1）劳动者患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作也不能从事由企业另行安排的工作的。（2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经与员工协商不能就变更劳动合同达成协议的。第三种情况，劳动者有下列情形之一的，禁止企业解除劳动合同：（1）从事