2008中级经济师人力资源管理专业知识与实务试题

1 第二章 工作分析 Sop 标准做到最后会成为一种原动力标准做到最后会成为一种原动力 主要内容 工作分析概述 工作分析结果的具体应用 工作分析过程 一 工作分析概述 一 工作分析的基本问题 1 两个最基本的问题 2 工作分析的其余三个问题 二 定义 教科书教科书 21 页页 工作分析又被称作职位分析 是指通过各种程序与方法 收集与提取有关工作工作分析又被称作职位分析 是指通过各种程序与方法 收集与提取有关工作 岗位的全面信息的过程 岗位的全面信息的过程 工作分析包括工作描述 工作分析包括工作描述 job description 和工作规范 和工作规范 job specification or job requirement 两个方面的内容 两个方面的内容 工作描述主要是关于工作方面的说明 工作描述主要是关于工作方面的说明 大部分工作说明书主要包括大部分工作说明书主要包括 工作标识 工作综述 工作联系 工作职责与任务 工作标识 工作综述 工作联系 工作职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件与物理环境 工作权限 绩效标准 工作条件与物理环境 工作规范工作规范等内容 等内容 工作规范 工作规范 job requirement 指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件 指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件 工作规范是关于员工方面的说明 工作规范是关于员工方面的说明 说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求 说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求 三 工作分析中的术语 1 任务 task 为了达到某种目的所从事的一系列活动 2 职责 responsibility 指一人担负的由一项或多项任务组成的活动 3 职位 position 指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置 一般来说 职位与个体是一一匹 配的 4 职务 job 由组织上一组主要职责相似的职位组成 一种职务可以有一至多个职位 5 职业 occupation 一定时间内不同组织中的相似工作所组成 2 6 职业生涯 career 指一个人在其工作生活中经历的一系列职位 工作或职业 工作分析是人力资源管理的管理平台和基础设施工作分析是人力资源管理的管理平台和基础设施 1 甄选录用方面甄选录用方面 保证人与工作的匹配 帮助企业确定需要什么样的人 也帮助应聘者确定是否适合工作 测验甄选效度的依据 是否招聘了企业所需要的人 2 培训开发方面培训开发方面 培训需求分析 明确各个职位对技能 知识的要求 分析员工不足 培训内容确定 培训方案 培训计划确定的依据 职业生涯发展评价和指南 员工职业生涯咨询 3 业绩评价方面业绩评价方面 有助于确定业绩评价的准则和标准 明确每个人的具体工作任务 4 报酬管理方面报酬管理方面 工作评价 职务价值评价何确定岗位工资的依据 确定报酬因素 职务技能 教育水平 责任大小 工作分类 确定工资类别等级 人力资 源规划 人员招聘 与配置 绩效管理 体系 薪酬管理 培训与开 发 工作描述 任职资格 确定招聘标 准 提供工作牵 引和考核要 素 提供岗位价 值排序标准 产生培训需 求和目标 提供对人员 数量和质量 的要求 工作分析在人力资源管理过程中的作用P23 24 指明职业发展 路径和要求 职业 生涯 管理 3 三 三 工作分析的过程 P24 一 一 工作分 析的准备 主要流程 1 明确调查目的 明确调查目的 是为了组织结构调整 薪酬结构调整还是为了建立考核体系 2 收集组织相关信息 收集组织相关信息 组织结构图 工作流程图 过去的职务描述资料等 3 确定调查的范围 对象和内容 规定调查方式 方法等 确定调查的范围 对象和内容 规定调查方式 方法等 4 调查动员 调查动员 宣传 动员 营造良好的职务分析氛围 5 确定并培训工作分析小组 确定并培训工作分析小组 组织有关人员学习掌握职位调查 分析的具体实施步骤和方法 收集工作分析信息的人员选择 选择由谁来进行工作分析 往往比选择工作分析的方法更加重要 工作分析专家 主管 任职者 1 工作分析专家工作分析专家 最客观公正 保持信息的一致性 可以选择不同的分析方式 价格昂贵 对组织缺乏了解 可能忽略某些无形的方面 2 主管主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解 收集信息的速度也比较快 时间上负担过重 某些情况下难以保证信息的客观性 4 3 任职者 任职者 对工作最熟悉 信息收集速度快 主观性较强 收集信息的标准化程度较差 工作职责的完整性较差 可能造成员工间矛 盾 二 运用工作分析方法收集信息 P28 45 霍桑试验 P32 P43 三 工作分析的结果 工作分析的最终结果 就是产生工作描述 工作规范 最后形成工作说明书 1 工作说明书编写的基本要求 清晰 具体 简洁 规范 2 工作说明书编写注意事项 工作说明书编写注意事项 1 1 使用简单 直接的语言 2 应全部使用现在时态 3 职责的描述应该以一个主动动词开头 采用采用 动词动词 宾语宾语 结果结果 工作说明书编写注意事项 工作说明书编写注意事项 2 4 工作分析要与公司战略相结合 5 要在工作岗位已经明确的前提下开展工作分析 5 6 工作分析应注重分析 7 工作分析要实施动态调整 8 对特殊岗位编写弹性职位说明书 9 编制出工作分析的管理制度 3 工作说明书举例工作说明书举例 第三章 人力资源规划 主要内容 人力资源规划概述 人力资源需求与供给的预测 人力资源规划的制定与执行 一 人力资源规划概述 一 人力资源规划的定义 一 人力资源规划的定义 人力资源规划人力资源规划 是指根据组织的战略目标和内外环境的变化 科学地分析和预测未来是指根据组织的战略目标和内外环境的变化 科学地分析和预测未来 组织的人力资源需求和供给状况 并据此制定必要的政策和措施来平衡人力资源的供需 组织的人力资源需求和供给状况 并据此制定必要的政策和措施来平衡人力资源的供需 服务于组织发展战略的人力资源规划正是人力资源管理者能够成为组织管理的战服务于组织发展战略的人力资源规划正是人力资源管理者能够成为组织管理的战 略伙伴的根本原因 略伙伴的根本原因 二 人力资源规划的重要性 人力资源规划为组织发展目标的实现提供人力保证 使组织更能适应组织内外环境变化的需要 有利于组织人力资源的合理配置 更好地控制人工成本 有利于人力资源管理活动的有序化 有利于调动员工的积极性和创造性 6 三 人力资源规划 HRP 的类型 战略人力资源规划 战术人力资源规划 1 战略人力资源规划战略人力资源规划 2 战术人力资源规划 1 招聘计划 2 人才培训计划 3 退休解聘计划 4 使用计划 晋升和轮换 5 薪酬激励计划 人力资源规划重要的输出包括人员接替和晋升计划 人员补充计划和素质提升 计划 战战略略规规划划 战战略略规规划划 现现有有HR核核查查 现现有有HR核核查查 HR需需求求预预测测 HR需需求求预预测测 HR供供给给预预测测 HR供供给给预预测测 HR净净需需求求量量 HR净净需需求求量量 目目标标及及匹匹配配政政策策 目目标标及及匹匹配配政政策策 执执行行规规划划 执执行行规规划划 影影响响需需求求因因素素 市市场场需需求求 技技术术与与组组织织结结 构构 生生产产效效率率的的变变化化 工工作作时时间间 教教育育和和培培训训 影影响响需需求求因因素素 市市场场需需求求 技技术术与与组组织织结结 构构 生生产产效效率率的的变变化化 工工作作时时间间 教教育育和和培培训训 晋晋升升 补补充充 培培训训开开发发 配配备备 职职业业发发展展 晋晋升升 补补充充 培培训训开开发发 配配备备 职职业业发发展展 HR过过剩剩 HR过过剩剩 辞辞退退 不不再再续续签签合合同同 培培训训 劳劳务务输输出出 提提前前退退 休休 缩缩减减工工作作时时间间 辞辞退退 不不再再续续签签合合同同 培培训训 劳劳务务输输出出 提提前前退退 休休 缩缩减减工工作作时时间间 HR短短缺缺 HR短短缺缺加加班班 补补充充 培培训训 晋晋升升 工工作作再再设设计计 借借调调 加加班班 补补充充 培培训训 晋晋升升 工工作作再再设设计计 借借调调人力资源 规划的评价 人力资源 规划的评价 影影响响供供给给因因素素 现现有有HR 预预期期职职位位空空缺缺 劳劳动动市市场场 社社会会政政策策 影影响响供供给给因因素素 现现有有HR 预预期期职职位位空空缺缺 劳劳动动市市场场 社社会会政政策策 四 人力资源规划的过程 四 人力资源规划的过程 P69 五 谁负责制定 HRP 人力资源部门 高层管理者 相关专家 六 何时制定人力资源规划 战略 HRP 明确企业战略目标后 三年后修改一次 年度 HRP 年年制定 二 人力资源需求与供给的预测 一 人力资源需求预测的两类方法 1 趋势预测法 根据企业过去几年的人员数量 分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未 来某一时期的人力资源需求量 7 2 回归预测法回归预测法 找出那些与人力资源需求关系密切的因素 并根据过去的相关资料确定出它们之找出那些与人力资源需求关系密切的因素 并根据过去的相关资料确定出它们之 间的数量关系 建立一个回归方程 然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未间的数量关系 建立一个回归方程 然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未 来的人力资源需求 来的人力资源需求 3 比率预测法 首先计算出人均的生产效率 再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求 所需的人力资源 未来的业务量 目前人均生产效率 1 生产效率的变化率 2 判断法 管理人员判断法 管理部门预测法 德尔菲法 德尔菲法的基本特点 一是专家参与 二是匿名进行 三是多次反馈 四是采用统计方法 二 人力资源供给预测 内部劳动力供给确定要求企业对当前分布在组织内部的各种不同工作类型上的员 工人数进行详细地分析 然后根据企业在将来可能因退休 晋升 调动和流动等因素而引起的 变化进行调整 1 人力资源内部供给预测方法 1 人力资源盘点法 2 人员替换法 3 人力资源 水池 模型 4 马尔可夫分析 1 人力资源盘点法 人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量 数量 结构和各职位上的分布状态 进行核查 以便确切掌握人力资源拥有量 2 人员替换法 对企业现有人员的状况作出评价 然后对他们晋升或者调动的可能性进行判断 依 此预测企业潜在的内部供给 继任卡法 3 人力资源 水池 模型 关键 未来的供给量 现有的人员数量 流入的人员数量 流出的人员数量 4 马尔可夫模型 8 找出过去人事变动的规律 以此来推测未来的人事变动趋势 马尔可夫模型马尔可夫模型 书 P83 马尔科夫分析矩阵 2 人力资源外部供应预测 影响因素 劳动力储备 劳动力市场 地域因素 人口发展趋势 科学技术发展 政府政策法规 工会 刘易斯拐点 刘易斯拐点 Lewis turning point 关于猎头 Head Hunting 猎头公司是一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的中介服务机构 三 人力资源规划的制定与执行 一 人力资源政策的制定 1 基本原则 针对人力资源短缺和人力资源富余情况灵活制定 2 人力资源供需平衡方法 劳动力过剩劳动力过剩 劳动力短缺劳动力短缺 扩大有效业务量 加班 培训员工 再培训后换岗 提前退休 外部雇佣新人 管理培训生 裁员 晋升 降低工资 聘用临时工 增加无薪假期 轮岗 Job Rotation 外包 减少福利 借调 缩减工作时间 工作再设计 劳务输出 关于裁员 1 公司为什么裁员 降低成本 引进新技术 兼并 工厂转移 裁员的成本 9 法律成本 财务成本 降落伞计划及可能产生的赔偿 人才流失 公司声誉和员工士气的影响 专业裁员公司专业裁员公司 职业炒鱿鱼面谈官职业炒鱿鱼面谈官 外包 Outsourcing 人力资源外包 企业根据需要将其中一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去 交由其他企业或组织进行管理 以降低人力成本 实现效率最大化 评价方案的标准 P86 二 制定人力资源规划 包括 1 计划的时间段 2 计划达到的目标 3 情景分析 目前 未来情景分析 4 具体内容 计划的具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查时间 预算等 5 规划制定者 6 规划制定时间 三 人力资源规划的执行与评价 包括 实施 检查 反馈 修正 例如 招聘人员数量和质量是否达到预计要求 劳动生产率实际水平是否达到预计要求 实际成本是否在预计成本控制内 实际收益是否达到预计目标 第四讲 招聘甄选招聘甄选 主要内容 员工招聘概述员工招聘概述 人员甄选与招聘测试 第一节第一节 员工招聘概述员工招聘概述 一 员工招聘的概念一 员工招聘的概念 员工招聘 employee recuitment 是指组织为了实现战略目标 制定相应的招聘 计划 通过多种渠道 采用科学的甄选方式 按照一定的任职条件寻找到最适合人选的过程 10 招聘的原则招聘的原则 1 计划性 计划性 2 公开性 公开性 3 公平性 公平性 4 合适性 合适性 二 招聘的程序二 招聘的程序 确定招聘需求确定招聘需求 制定招聘计划制定招聘计划 整理招聘材料整理招聘材料 实施招聘活动实施招聘活动 一 确定招聘需求 填写 人员需求表 如何识别和弥补工作空缺如何识别和弥补工作空缺 二 制定招聘计划 招聘计划包括确定招聘规模 招聘途径 招聘信息发布的渠道 招聘时间 招聘 预算等 尽管我们大力推荐内部招聘 但你认为能不能所有的职位都从内部提拔 为什么 内部招聘 内部招聘 外 部 招 聘 外 部 招 聘 彼此了解全面 准确性高 可鼓舞士气 激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 彼此了解全面 准确性高 可鼓舞士气 激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广 余地大 利于召到一流人才 带来新思想 新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成 节省培训投资 激励老员工保持竞争力 发展技能 来源广 余地大 利于召到一流人才 带来新思想 新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成 节省培训投资 激励老员工保持竞争力 发展技能 来源局限 水平有限 近亲繁殖 形成公司内部的思维定 势 导致整体趋同 可能造成内部矛盾 来源局限 水平有限 近亲繁殖 形成公司内部的思维定 势 导致整体趋同 可能造成内部矛盾 进入角色慢 需要更长的适应时间 了解少 增加与甄选相关的难度和风险 选择费用较高 可能影响内部员工积极性 进入角色慢 需要更长的适应时间 了解少 增加与甄选相关的难度和风险 选择费用较高 可能影响内部员工积极性 招招聘聘途途径径招招聘聘途途径径 P95P95 内部招聘信息的发布渠道 主要有工作公告法 外部招聘信息的发布渠道 发布招聘信息的渠道通常是报纸 网站 校园招聘 会 新媒介以及非正式方式 1 广告招聘 应注意广告媒体的选择 广告形式与内容的设计 2 推荐 内部员工 客户 合作伙伴等 3 校园招聘 4 其他 如人才交流会 社交网络 微博 委托公共服务机构招聘 委托猎头 11 招聘等 三 整理招聘材料 准备招聘信息 职位公告 整理应聘者信息 求职申请表 四 实施招聘活动 招聘信息发布 填写申请表 筛选 招聘测试 录用决策 通知录取者和落选者 第二节 人员甄选与招聘测试 一 相关概念 二 心理测试 三 管理评价中心技术 情景模拟 四 面试 一 相关概念 1 人员甄选 人员甄选是指组织通过一系列科学的测试方法 对已经招募到的应聘者的任职资格 和对工作的胜任程度进行系统的鉴别与考察 2 招聘测试 招聘测试是指在招聘过程中 运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各 种方法的总称 招聘测试的种类有心理测试 知识考试 评价中心技术 情景模拟 面试 此外 收集求职者信息的技术还包括履历表 档案 申请表 体格检查等 二 心理测试 一 定义 心理测试是通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的 一种科学方法 素质的冰山模型 二 心理测试的主要类型 1 从内容划分 有智力测验 个性测验和特殊能力测验 3Q 1 智力测试 智力测验就是对智力的科学测试 它主要测验一个人的思维能力 学习能力和适 12 应环境的能力 智力包括观察能力 记忆能力 想象能力 思维能力等等 行政职业能力测验 英文名 Administrative Aptitude Test 简称 AAT 考查应试者从事公务员工作所必须具备的一般潜能的一种职业能力测试 2 个性测试 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和 它是一个人能否施展才能 有效完成 工作的基础 某人的个性缺陷会使其所拥有的才能和能力大打折扣 个性可以包括性格 兴趣 爱好 气质 价值观等等 人职匹配理论 一般来说 不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系 据此可作为人员录用和岗 位调配的依据 3 胜任力 胜任力 Competence 胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质 这些特质与高绩效员工的工作表 现具有高度的因果关系 2 形式划分 1 纸笔测试 2 投射法 3 心理实验法 4 仪器测量法 投射法投射法 所谓投射法就是让被试者通过一定的媒介 建立起自己的想象世界 在无拘束 的情景中 显露出其个性特征的一种个性测试方法 三 心理测试效果的技术指标 1 有效性 效度 效度 测验的效度就是测验的有效性 是指实际测到应聘者的有关品质 特点与想要测的品质 特点的符合程度 2 可靠性 信度 reliability 信度 指测量结果的稳定性或一致性 指一个人在同一心理测量中 几次测量结果一致性 它反映测试所提供结果的一致程度 3 可靠性与有效性的关系 一般来讲 测验必须先具有相当的可靠性 然后才可以预测有效性 但是可靠性高的测验 并不一定保证高的有效性 13 4 常模 常模是心理测量中的比较标准 即心理测量中常用的标准化样本的分数 心理测量中最常用的常模是年龄常模 即根据某一个年龄组被试者所得出的平均数 三 评价中心技术 情景模拟 一 评价中心技术概述 1 含义 评价中心技术是评价中心 Assessment Centers 专门设计的一些与应聘者未来可能面 临的工作情境相类似的模拟情境 活动 通过观察和评价他们在这些模拟情境 活动 中的 行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效的人事测量技术 2 评价中心技术的组成 公文处理 文件筐测验 演讲 角色扮演 与人谈话 无领导小组讨论 模拟会议 案例分析 管理游戏 3 评价中心 情景模拟 的优缺点 优点 信度高 效度高 预测性强 有助于提高被试者管理水平 缺点 时间较长 费用较高 需要专家指导 四 面试 面试是一种应聘者与面试者之间面对面的交流与沟通 从而了解应聘者心理素质 和潜在能力的一种方法 面试所考察的应该是难以通过书面材料考察的 求职者更深入的特征 一 面试的分类 面试的结构化程度面试的结构化程度 非结构化面试 结构化面试 面试的内容 面试的内容 情景面谈 基于行为面谈 1 结构化面试 结构型面试 structured interview 14 根据规定好的问题及其格式进行提问并且作出规范的记录的面试方法叫结构化面 试 结构化面试知识结构化面试知识 2 非结构化面试 非结构型面试 unstructured interview 没有规定的问题及格式 由面试者根据情况临场发问的面试方法叫非结构化面试 从面试效果来看 结构化面试比非结构化面试要好 情境型问题是通过向应聘者展示一个假设的情景 来让其解决情境中出现的问题 从而 考察应聘者的各方面能力 情景型问题设计起来目的性强 可以通过多道问题的组合来全面考察应聘者各方 面的特征 而且它的评分过程是标准化的 可以由多个考官同时对一名应聘者的回答评分 它的缺点在于所呈现给应聘者的情景是假设的 因此应聘者对假设情景的回答可能都是 他理想中的反应或理论上的回答 而真正遇到实际情况时能否表现出他回答的行为就不得而知 了 二 面试的步骤与方法 面试的步骤与方法 面试的步骤与方法 面面试试开开始始阶阶段段 面面试试开开始始阶阶段段 正正式式面面试试阶阶段段 正正式式面面试试阶阶段段 结结束束面面试试阶阶段段 结结束束面面试试阶阶段段 面面试试评评价价阶阶段段 面面试试评评价价阶阶段段 面面试试准准备备阶阶段段 面面试试准准备备阶阶段段 面面试试过过程程 15 第五讲第五讲 员工培训员工培训 主要内容 一 培训与开发概述 二 培训开发的具体实施 三 培训的方法与类型 一 员工培训概述 一 培训的定义 员工培训 employee training 是指组织为了提高员工完成现在或将来工作所 需要的知识 技能并改变他们的 工作态度 以改善员工工作业绩和组织经营绩效而采取的一 系列有计划的人力资本投资过程 二 培训开发的原则 1 适应企业战略规划要求的原则 企业经营战略在很大程度上影响培训的类型 数量及所需资源 培训开发要服务和服从于 企业的战略规划 2 目标原则 在培训之前为受训人员设置明确 适度的目标 培训要有针对性 3 差异化原则 指培训内容差异化和受训人员差异化 前者指培训应根据员工的实际水平和所处职位 确定不同的培训内容 进行个性化培训 后者指培训应向关键职位倾斜 特别是中高层管理人 员和技术人员 4 激励原则 培训过程中应运用多种方式调动员工的积极性和主动性 5 讲究实效原则 培训内容应结合实际 学以致用并有助于绩效的改善 6 效益原则 在培训效果一定的情况下 使培训费用最小化 三 员工培训与人力资源管理其他环节的关系 四 培训开发系统模型 16 员员工工职职 业业生生涯涯 发发展展 企企业业战战略略 与与 经经营营要要求求 各各项项制制度度 课课程程体体系系 教教材材体体系系 师师资资队队伍伍 教教学学设设备备等等 培培 训训 计计 划划 培培训训实实施施 培培 训训 评评 估估 培培训训需需求求分分析析 运运营营 层层面面 资资源源 层层面面 制制度度 层层面面 培培训训与与开开发发战战略略 培培训训开开发发系系统统模模型型 两大核心 三个层面 四大环节 二 培训开发的具体实施 1 培训需求分析 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点 培训需求分析指了解员工参加何种培 训的过程 对于培训需求的分析 通常可以从三个方面来考虑 战略与环境分析 工作与任务分析 人员与绩效分析 2 制定培训计划 培训计划是根据企业近 中 远期的发展目标对企业员工培训需求进行预测 然后制定 培训活动方案的过程 3 培训准备和实施 授课教师的认证与管理 能者为师 外部聘请和内训师的选择 教学材料的准备 教室及其教学设备的安排与管理 决定培训时间 发通知 实施培训 包括过程控制 4 评估培训效果 17 培训评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度 并据此判断培训的有效性 培训评估层次与方法的区别 柯氏评估模型 培训评估层次与方法的区别 柯氏评估模型 学员单位主 管 半年 一年 后绩效评估 绩效 生产率 成本效益分析 离职率 出勤 率 组织气氛 等资料分析 培训为经济效益的 提高产生多大贡 献 结果层面 学员的直接 上级主管 三个月或半 年以后 问卷 观察 访谈 绩效评 估 受训者是否应用培 训所学于工作 受训者的行为有何 改进 行为层面 培训单位课程进行时 课程结束时 提问 笔试 口试 模拟 角色 演讲 报告 受训者的知识 技能 态度 习惯等方面有 多大程度的提高与改 善 知识层面 学习评估 培训单位课程结束时问卷 面谈 综合座谈 受训者对培训的满 意度 受训者对培 训的建议 反应层面 评评估估单单位位评评估估时时间间 评评估估方方法法评评估估内内容容层层次次 P142 培训评估的层 次 总结 三 培训的方法与类型 按照培训对象的不同 可分为新员工培训和在职员工培训 按员工所处的层次不同 在职员工培训可分为基层员工培训 中层员工培训 高 层员工培训 按培训内容的不同 可将员工培训分为知识性培训 技能性培训和态度性培训 二 培训方式 1 学徒培训 2 授课 由培训者讲述知识 中间会穿插一些提问 由受训者来回答 3 研讨会 小组讨论的形式可分两种 一种是竞争性的 即不同小组讨论同一题目 另一种是补充 性的 即不同的小组讨论不同的题目 具体采用哪种形式视主持的目的 要求而定 4 案例研究 18 案例研究 case study 是让受培训者解决模拟经营中问题的一种培训方法 要求每个人 研究案例提供的信息 并根据具体情况做出决策 5 角色扮演 在模拟的环境中 由两个以上受训者相互作用 使其掌握必要的技能 角色扮演通常被用于管理人才开发中 它可以有效的用于面试 申诉处理 工作绩效评 价 会议领导 工作小组问题解决 有效交流及领导模式分析等诸方面的教学中 6 管理游戏 7 新兴的培训方式 1 多媒体教学 2 网络培训 3 远程学习 4 虚拟现实 第六讲第六讲 绩效管理绩效管理 主要内容 主要内容 绩效管理概述绩效管理概述 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行 绩效考评的方法绩效考评的方法 平衡记分卡平衡记分卡 一 绩效管理概述一 绩效管理概述 一 绩效的内涵 1 什么是绩效 绩效的概念绩效的概念 绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与行为表现 绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与行为表现 2 绩效的特点绩效的特点 1 绩效的多因性 绩效的多因性 绩效因素绩效因素 员工绩效的高低是由多方面因素决定的 影响因素包括技能 激励 机会与环境 员工绩效的高低是由多方面因素决定的 影响因素包括技能 激励 机会与环境 2 绩效的多维性 除了产量指标完成情况外 质量 原材料消耗率 能耗 出勤甚至团结 服从 纪律等硬 软 方面都需要综合考虑 19 3 绩效的动态性 影响员工绩效的因素处于不断变化之中 因此 员工的绩效是会随着时间的推 移发生动态变化 3 相关定义相关定义 绩效评估 或绩效评价 收集 评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作 成果信息的过程 以此来揭示员工工作的有效性以及未来工作的潜能 绩效管理 绩效管理 通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标 考察 员工 的工作结果和工作行为表现 并进行绩效反馈 的管理过程 现代绩效管理的目标 根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效 进而改善组织绩效 根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效 进而改善组织绩效 实现企业战略目标 实现企业战略目标 绩效管理与绩效考评的区别与联系 绩效管理与绩效考评的区别与联系 三 绩效管理与其他人力资源管理环节的关系 三 绩效管理与其他人力资源管理环节的关系 四 绩效管理的关键因素 1 关注与绩效目标相关的工作职责及贡献和产出 选取绩效指标的时候 导向是关键 2 开放沟通行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程 考评过程中要公正 公开 公平 考评者要注意员工绩效信息的收集 3 考评结束后要注意考评结果的反馈 考评者与被考评者要就考评的最后结果 20 达成一致 共同制定员工的绩效改进计划 绩 效管理流程 一 绩效管理的准备阶段 1 绩效考评的参与者 2 绩效考评方法的选择 在选择确定具体绩效考评方法时 应当充分考虑以下三个重要因素 管理成本 工作实用性 工作适用性 根据考评目的 考评方法及其对象的特点 进行绩效考评指标 要素 和标准体系的设计 指标应该符合 SMART 的要求 S Specific 具体性 M Measurable 可衡量性 A Accepted 可接受性 R Relevant 相关性 T Time bounded 时间限制 绩效指标的类型绩效指标的类型 KPI 关键绩效指标 是 Key Performance Indicators 的英文简写 是反映员工 部门 公司 关键业绩贡献的评价依据的指标 21 KPI 不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具 绩效监控的对象 绩效评价的 依据 更重要的是 KPI 的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向 KPI 指标的设计 应做到 能反映公司整体业务的价值驱动要素 容易理解 容易衡量 指标数量不超过 5 个 容易控制 如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量化怎么办 如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量化怎么办 收集关键事件 把员工在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的收集关键事件 把员工在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的 坏行为记录下来 做为关键绩效指标的补充说明 坏行为记录下来 做为关键绩效指标的补充说明 4 形成绩效计划 绩效计划是上下级之间通过双向沟通 对本绩效周期内被管理者的工作目标和 标准达成一致意见 并形成契约的过程 二 绩效管理的实施阶段 收集信息和资料 所收集的材料无论是有利的还是不利的尽可能以文字形式表述 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 所收集的材料在描述员工行为时 尽可能对行为过程结果和行为环境做出说明 汇集并整理原始记录 做好原始记录的保密工作 三 绩效管理的考评阶段 绩效考评是对绩效结果进行衡量 评价和反馈的过程 提高绩效考评的准确性 保证绩效考评的公平性 考评结果的反馈 考评表格的再检验 考评方法的再审核 四 绩效管理的总结阶段 对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析 绩效管理的诊断不仅要发现绩效管 理体系中存在的问题 还要通过对众多被考评者工作绩效的透视与分析通过对众多被考评者工作绩效的透视与分析 揭示企业组织中存在的揭示企业组织中存在的 各种问题各种问题 为加强企业总体经营管理水平 增强企业核心竞争力提供依据 在这个过程中 各单位主管应当履行以下两项重要职责 召开月度或季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会 五 绩效管理的应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点 又是一个新的绩效管理工作循环的始点 在这个阶段上 应从以下几个方面入手 进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展 22 考评者绩效管理能力开发 被考评者职业技能的开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发 三 绩效管理系统的有效运行 绩效管理系统在运行问题的产生 有两方面 一方面是系统故障 由于方式方法 工作程序等设计和选择不合理不恰当 另一方面是考评者以及被考评者 对系统的认识和理解上的故障 因此 各级主管应当运用多种技巧和方法 采取灵活的绩效管理策略 以保证绩效管理系统 的有效性 一 考评参与者的培训与动员 二 绩效管理面谈 三 绩效改进的方法 一 考评参与者的培训与动员对考评者培训的内容 1 企业绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的目的和意义 考评人员的职责和任务考评 者与被考评者的角色扮演等 2 绩效考核指标和标准的设计原理 以及具体应用中应该注意的问题与要点 3 绩效管理的程序和步骤 以及贯彻实施的要点 4 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止 常见的考评错误 1 2 3 常见的考评错误 4 P197 刻板印象刻板印象 简单归类 贴标签 简单归类 贴标签 和我相似和我相似 效应效应 对比错误对比错误 居中倾向居中倾向 宽厚误差 苛严误差 新近效应 近因效应 新近效应 近因效应 晕轮效应晕轮效应 减少评估误差的措施 对评估人和被评估人都要进行必要培训 选择正确的绩效考评工具和方法 对工作每一方面都评价 观察重点放在被评估人工作上 评估表指标清晰准确 不要一次评估太多员工 二 绩效管理面谈 23 1 为什么要进行绩效面谈 为什么要进行绩效面谈 绩效面谈的目的是对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己绩效面谈的目的是对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己 的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目 标与绩效标准 标与绩效标准 2 如何进行绩效面谈 考评者应当注意做好以下两项准备工作 一是 收集各种与绩效有关的信息资料 二是 拟订面谈计划 绩效反馈应当明确具体 言之有据 对考评者以及被考评者明确考评的目的 绩效反馈要对事不对人 要让员工看到 自己工作中的成绩与不足之处 并与员工共同找到提高绩效的方法 加强对考评者的面谈技巧的培训 有效的绩效反馈技巧 建立并维持彼此信赖 反馈应当是经常性的 建立并维持彼此信赖 反馈应当是经常性的 清楚地说明面谈的目的 消除员工紧张情绪 为绩效讨论提供一种好的环境 清楚地说明面谈的目的 消除员工紧张情绪 为绩效讨论提供一种好的环境 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价 倾听并鼓励下属讲话倾听并鼓励下属讲话 允许他们解释 双向沟通 允许他们解释 双向沟通 下属 T 60 通过赞扬肯定雇员的有效业绩 通过赞扬肯定雇员的有效业绩 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的特征上 不要与他人做比较 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的特征上 不要与他人做比较 在反馈中 语气要平和 不引起员工的反感在反馈中 语气要平和 不引起员工的反感 尽量少批评 尽量少批评 把重点放在解决问题上 勿将考核与工资混为一谈 把重点放在解决问题上 勿将考核与工资混为一谈 制定具体的绩效改善目标 然后确定检查改善进度的日期 制定具体的绩效改善目标 然后确定检查改善进度的日期 通话结束时 以积极的方式 鼓励员工通话结束时 以积极的方式 鼓励员工 BEST 反馈 Behavior description 描述行为 Express consequence 表达后果 Solicit input 征求意见 Talk about positive outcomes 以积极的方式结束 三 绩效改进的方法 所谓绩效改进就是指确认员工工作绩效的不足和差距 查明产生的原因 制定并实 施有针对性的改进计划和策略 不断提高企业员工竞争优势的过程 四 绩效考评的方法 行为导向型主观考评法 行为导向型客观考评法 结果导向型评价法 一 行为导向型主观考评法 1 排列法排列法 排列法通常也称简单排序法 是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法 它通常是由主管根据员工工作的整体表现 按照优劣顺序进行排列 24 2 选 择 排 列 法 选择排列法也称交替排列法 是简单排列法的进一步推广 在所有员工中 首先挑 出最好的员工 然后挑出最差的员工 将他们作为第一名和最后一名 接捉在剩下的员工中再 选出最好的和最差的 分别将其排列在第二名和倒数第二名 依次类推 3 成对比较法 成对比较法又称配对比较法 是将所有的被考核者就某一考核要素 与其他每一个人一一 做比较 最后将被考核者按绩效高低排列 横行员工与纵列员工对比 优者划 差者划 将每一横行员工的 加总排序 4 强制分布法 是根据事物呈正态分布规律 预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比 然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级 二 行为导向型客观考评法 1 量表评估法 等级评价法 量表评估法先给出不同等级的定义和描述 然后考核者针对每一个绩效指标 管 理要项按照给定的等级进行评估 然后再给出总的评估 这种方法的关键在于评价等级说明 具体方法 设计等级评估表 列出有关绩效因素 把每一绩效因素分成若干等级并给出分 数 说明每一级分数的具体含义 评估者对被评估者打分或评级 最后加总得出总的评估结果 2 关键事件法关键事件法 关键事件法要求考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的 好方式或者非同寻常的不良行为 或事故 记录下来 此法对事不对人 评价行为时还要考虑行为情景 记录关键事件的 STAR 法 3 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法实质上是把量表评估法和关键事件法 结合起来 把从特别 好到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表 并把一些典型行为的描述 说明与量表上的 评分 相对应 以此作为评价员工实际表现的依据 三 结果导向型评价法 目标管理法目标管理法 目标管理法用可观察 可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准 以制定的目 标作为对员工考评的依据 25 360 度绩效考核法主要服务于员工的发展 而不是对员工进行人事管理 度绩效考核法主要服务于员工的发展 而不是对员工进行人事管理 五 平衡记分卡 一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 平衡记分卡 Balance Score Card 简称 BSC 是一套综合平衡企业的财务指标和非财务指标 主要从财务 顾客 内部业务流程 及创新和学习等四个角度关注企业绩效的测评体系 利用平衡记分卡 公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来 的顾客创造价值 在保持对财务业绩关注的同时 平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值 和竞争业绩的驱动因素 第八讲 薪酬与福利管理 一 薪酬管理基础知识 二 岗位评价 三 薪酬调查 四 薪酬等级与薪酬结构 五 薪酬制度的制定与调整 六 员工福利 一 薪酬的内涵 1 薪酬的定义薪酬的定义 薪酬薪酬指员工在从事劳动 履行职责并完成任务之后 所获得的经济上的酬劳或回 报 它包括员工的基本薪金 奖金 福利 红利以及股票期权计划等等 员工所获得的薪酬可以是有形的也可以是无形的 有形的薪酬指有形的薪酬指直接的与间接的薪酬 无形的薪酬指无形的薪酬指个体从工作自身或工作的生理与心理环境中所获得的满意 2 整体薪酬的组成 1 有形的薪酬 包含直接薪酬和间接薪酬 直接薪酬 直接薪酬 工资与物质刺激 26 工资 工资 根据劳动者所提供的劳动数量和质量 按照事先规定的标准付给劳动者的 劳动报酬 工资是员工所获得的最基本的薪酬最基本的薪酬 常见的形式是周薪与月薪 基本薪酬的主要类型 计时工资 计件工资 岗位工资 技能工资 契约工资 物质刺激 物质刺激 对员工超出正常绩效期望之外付出的努力所给予的奖励 包括了奖金 津贴和补贴 利润分享 长期激励计划等形式 奖金 对员工超额劳动的报酬 奖金是一种补充性薪酬形式 津贴和补贴 指对员工在特殊劳动条件 工作环境中的额外劳动消耗额外劳动消耗和生活费用的额生活费用的额 外支出外支出的补助 通常把与工作联系的补助称为津贴 与生活联系的补助称为补贴 利润分享 又称为劳动分红 指企业在年终时 按照预定比例从利润总额中提 取部分作为员工分红基金 然后按照员工业绩状况进行分配的一种激励形式 长期激励计划指企业为了激励经营者和部分关键人才而设置的一种激励形式 如员工持股计划 限制性股票 restrictedshare 期股 股票期权等 股 股票期权等 间接间接薪酬 福利福利 福利是员工获得的非现金形式的物质奖励 本质上 福利是一种补充性报酬 往往以服务或实物的形式支付给员工以服务或实物的形式支付给员工 福利项目大致可以划分为集体福利和个人福利两种类型 集体福利项目大致有 各法定福利 五险一金 员工食堂 免费工作餐 班车 年度体检 文化娱乐卫生设施 带薪休假 旅游等 个人福利项目大致有 探亲假期 交通补贴 困难补助 婚丧假期等 不同企 业具有不同的福利项目 2 无形的薪酬 无形的薪酬无形的薪酬涉及到个体工作的心理或生理环境 如富有挑战性工作 合适的地位 象征 舒适的工作条件 弹性工作时间 良好的工作氛围 培训机会等 薪酬的演变过程薪酬的演变过程 27 3 员工薪酬的主要影响因素 3 P224 二 薪酬管理的目的 薪酬管理是指企业管理者对本企业员工的报酬支付标准 发放水平 要素结构的确 定 区分和调整的过程 1 对员工的贡献给予相应的回报 激励保留员工 鼓励员工高效率地工作 2 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性 吸引优秀人才 3 通过薪酬机制 将短 中 长期经济利益结合 促进公司与员工结成利益共同 体关系 4 合理控制人工成本 保证企业产品竞争力 三 薪酬管理的原则 公平理论模型公平理论模型 0A 0B 分别是自己和比较对象的报酬 分别是自己和比较对象的报酬 IA IB 分别是自己和比较对象的投入 分别是自己和比较对象的投入 公平感产生的条件是等式成立 公平感产生的条件是等式成立 公平性原则公平性原则 组织内部不同职位和不同素质员工的薪酬应该与各自对组织的贡献呈正比 组织内部不同职位和不同素质员工的薪酬应该与各自对组织的贡献呈正比 内部公平 内部公平 同一企业中同一企业中 应支付相当于员工工作价值的薪酬 应支付相当于员工工作价值的薪酬 外部公平外部公平 不同企业中 类似岗位或者具有相同素质和技能的员工的薪酬应基本相同 不同企业中 类似岗位或者具有相同素质和技能的员工的薪酬应基本相同 外部公平 员工的薪酬与市场水平大体相当 内部公平 员工的薪酬与其工作价值大体相当 28 个人公平 员工的薪酬与其个人 所在小组 或部门 的业绩相当 竞争性原则 关注外部劳动力市场同行业类似岗位的薪酬水平 尤其是竞争对手的薪酬水平 保 证薪酬水平具有一定的竞争力 为了降低职位的离职率 从员工的角度出发 对以下五个常见变量进行测量和分析 员工工作满意度 员工对其在企业内未来发展的预期和评价 员工对企业外其他工作机会的预期和评价 非工作影响因素及其对工作行为的影响 员工流动的行为倾向 具体表现为 1 企业工作条件和环境的因素 如工作时间 轮班制度 工作场所环境条件 企业的管理方式 2 员工家庭生活方面的影响因素 如带薪假期 子女教育 上下班交通 照顾子女 家庭成员生病 3 员工个人发展方面的影响因素 找到更适合自己的工作岗位或更好的发展机会 自己 重新创业 激励性原则 激励性原则强调将员工的报酬与业绩相挂钩 根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整 激励性原则强调将员工的报酬与业绩相挂钩 根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整 在公司内部各类 各级岗位的工资水准上 适当拉开差距 在公司内部各类 各级岗位的工资水准上 适当拉开差距 合法原则 薪酬管理必须符合国家有关法律法规的规定 适应性原则 薪酬管理应适应不同的组织类型 不同的生命周期 不同的组织文化 对内具有公平性 支付相当于员工工作价值的薪酬 对员工具有激励性 适当拉开员工之间的薪酬差距 对外具有竞争性 支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 四 薪酬管理的内容与要求 五 薪酬管理的基本程序 二 岗位评价 一 岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度 责任大小等相对价值的多少进行评价 岗位评价是对岗位价值的判断 进而纳入薪酬等级 岗位评价的结果可以是分值形式 也可以是等级形式 还可以是排序形式 29 岗位评价的程序 1 选择岗位分析的方法进行岗位分析 2 成立岗位评价小组 确定 10 15 个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对