破解国企薪酬制度改革的八大难题

破解国企薪酬制度改革的八大难题 新一轮国资国企改革处于正在进行时 本轮改革的重点 任务之一 是要加快国有企业薪酬制度改革 完善薪酬确定 机制 合理确定薪酬水平 规范福利性待遇 健全薪酬监督 管理机制 国企薪酬制度改革究竟何去何从 如何通过薪酬 制度改革 促动企业长期持续发展 充分发挥国民经济的支 柱作用 是当前亟待破解的难题 国企薪酬管理的八大 难题 定薪基础有失科学 确定企业薪酬水平的基本 依据应当以 价值 为导向 以价值贡献作为基本的定薪依据 当前国企定薪基础中 典型现象表现为以下几种 现象 之一 企业价值分配水平与价值贡献水平不匹配 现象 之二 以 职务 定薪的思维仍然普遍存在 现象之三 以岗定薪 和 以人定薪 的冲突和矛盾 收入结构乱象 丛生 当前国企负责人 职工收入结构问题突出表现为两 个极端 一是收入结构极其复杂 实际收入远大于名义收入 二是收入结构极其简单 保障性和激励性导向不清 在收入 结构不规范的情况下 无论从保障性还是激励性角度 都无 法起到应有的导向作用 激励手段严重匮乏 在国企 薪酬管理体制中 各类激励手段的实施均面临不同程度的困 难 一是绩效评价困难 二是国有企业采取中长期激励手段 的难度较大 三是缺乏激励调整空间 正如前所述 既要考 虑到效益问题 又要考虑到稳定问题 还需要兼顾内部公平 问题 诸多因素掺杂在一起 造成很多国企激励来源的想象 空间比较小 薪酬水平有失公平 近年来 关于国企 员工收入过高 收入结构不合理等声音越来越多 事实上 如何做到国企薪酬收入水平客观公平 是对国企薪酬改革的 最大挑战 从内部公平性上来讲 合理确定不同层级员工收 入水平差距是关键 但是实际在分配过程中 又不得不考虑 各种因素 最终的结果仍然是以级别论高低 从自我公平性 上来讲 关键要建立与员工价值创造能力与价值贡献水平之 间的关联 然而在很多国企中 这种关联性并没有完全建立 即使没有显著贡献 收入水平也不会降低 即使工作再出色 收入水平也高不了多少 长久下去 形成 干多干少一个样 无过即是功 的氛围实属正常 绩效评价基本失效 国企近年来一直在强化绩效管理 例如 引入 EVA 考核 加 大市场化效益考核力度 推行全员绩效管理等 但是从实施 效果上来讲总是不尽如人意 造成企业薪酬总额预算与核定 内部薪酬二次分配等缺乏评判依据 在我接触过的国有企业 中 几乎所有的绩效问题都集中在 考核指标 设计上 无 法量化 无法考核 无法评价 事实上 国企面临的评价难题 并非在于考核指标 首先在于绩效文化 曾经有一家国企的 管理人员问道 我们被要求实行绩效考核 可是我们就是不 愿意推行 怎么办 最后不了了之 考核变成了名义 对企 业的牵引 改进 提升 激励效用的发挥成了空谈 动态 运行缺乏规则 薪酬体系好与不好 很大程度上依赖于系 统的动态运行 即依靠分配与调整机制 国企薪酬分配中面 临的突出问题主要集中在浮动规则分配 一是由于缺乏相应 的评价机制 即使浮动部分有明确的分配标准和分配规则 最终也造成浮动变成固定 缺乏激励性 二是由于薪酬结构 不合理 造成即使浮动也不能太多 三是 平均主义 思想在 很多国企中仍根深蒂固 员工收入水平之间不能差距过大 这种差距的控制往往通过浮动部分的分配 找平 薪酬 管控左右为难 国资委对国企薪酬管控主要包括薪酬总 额管控和国企负责人薪酬管控两个方面 从国有企业自身来 讲 内部薪酬管控方式不一而同 薪酬管控模式与企业业务 开展方式和组织形式有关 基于传统的管控理论 薪酬管控 主要有两种基本模式 总额管控模式和职能管控模式 前者 的基本运行方式是通过制定总额核算规则和二次分配规则 通过核定薪酬总额 并监督二次分配执行过程的方式 即采 取 管而不控 的思路进行薪酬管控 后者的基本运行方式是 直接核定到个人并进行薪酬分配 国企内部面临的薪酬管控 问题突出表现如何在固化与弹性之间取得有效平衡 一管就 死 一放就乱 是很多国企管控机制的真实写照 久而久之 固化 变成了 僵化 弹性 变成了 失控 企业观念亟 待转变 薪酬体系好与不好 在很大程度上依赖于执行过 程 经常有企业负责人问我 薪酬管理体系能管几年 之类的 问题 客观来讲 薪酬管理体系的实施 取决于企业价值管 理理念 如何做到 向价值创造大的单位和个人倾斜 如何 做到 能上能下 能增能减 的动态运行 是保证体系有效性 的关键 然而 国企薪酬改革中 由于企业固有的管理惯性 思维等原因 导致薪酬管理变革推进举步维艰 国企薪 酬制度改革的基本思路 国企薪酬制度改革的基本思路 应当坚持如下五个导向 规范化导向 完善现代企业管 理制度 遵循现代人力资源管理理念 建立规范化薪酬管理 体系 结合有关薪酬制度改革要求 明确企业负责人和中基 层员工的薪酬策略 严格规范薪酬体制与薪酬结构 建立与 行业特性 经营效益和市场特点相匹配的薪酬水平 构成规 范化薪酬分配与调整机制 价值化导向 以价值创造能 力和价值贡献水平为基本评判标准 形成企业薪酬水平与效 益水平挂钩 企业负责人收入水平与业绩贡献挂钩 员工收 入水平与任职能力和绩效水平挂钩的 三挂钩 机制 建立岗 位 能力 业绩三要素薪酬决定机制 通过完善薪酬管理体 系 强化企业价值创造意识 提升经营效益 差异化导 向 围绕薪酬管理规范化结构 结合各类业务特点 构建企 业分层分类体系 针对不同类型 等级员工 建立与之相适 应的差异化薪酬管理策略和分配办法 充分考虑市场化因素 同时兼顾企业内部公平性 系统化导向 规范企业薪酬 管理基础 以业绩最优化为目标 建立健全激励约束机制 通过薪酬制度改革 实现人才成长牵引 人才吸引与保留 促动企业人力资源队伍结构与质量不断优化 带动各项管理 机制持续改进 推动国企改革有序进行 促进企业持续健康 发展 合规性导向 国企薪酬制度改革 旨在规范收入 分配秩序 实现 水平适当 结构合理 管理规范 监督有效 在体系变革过程中 必须要遵从相关政策 规定要求 消除 薪酬分配 盲点 国企薪酬制度改革的系统化方案 任何一家企业 薪酬变革都不能按照 头疼医头 脚疼医脚 的单一思路 薪酬体系的运行 也从来不是靠一套薪酬管理 制度自身能够完成的 而是要从系统性角度 综合考虑与薪 酬管理相配套的各项管理职能 国企薪酬制度改革也是如此 分层分类的薪酬基础体系 以组织管理和员工管理 为基础 以 价值创造能力 为依据 按照企业运营方式 构建 分层分类体系 去除 行政化 强化 市场特性 夯实薪酬管 理基础 一是岗位价值系统 岗位价值反映从企业角度 出发对价值创造能力的评判 虽然岗位作为价值创造能力评 判基本单元的理念已为绝大多数企业认同 但是在国企薪酬 制度改革中 仍是亟待修正的一个基本前提 岗位价值系统 的构建主要包括岗位设置与分析 岗位定编设计 岗位等级 设置等三项内容 二是员工能力系统 员工能力系统是 指以企业业务需求为基本出发点 通过界定不同类型 不同 等级从业者所必须具备的能力资格条件 由此为员工发展 能力培养等提供依据 同时为企业打造结构合理 梯次配备 的人力资源队伍奠定基础 员工能力系统建设 需要重点回 答如下问题 1 需要什么样的能力 2 能力标准的开发 对象是谁 三是分层分类系统 岗位价值系统和员工能 力系统 最终落实到与薪酬管理体系的接口上 表现为企业 的分层分类系统 即针对不同类别 不同层级员工 根据其 岗位重要程度或能力等级差异性要求 确定薪酬管理职能体 系 分层分类的主要意义 是科学界定定薪基础 解决定薪 依据不明确 定薪标准与价值定位不匹配等问题 动态运 行的薪酬职能体系 薪酬管理体系设计既要遵循结构化 框架 同时必须要建立动态运行机制 从国企目前薪酬管理 体系的运行状况上来看 既面临着规范化问题 同时面临动 态性问题 因此 国企薪酬制度改革 必须要综合考虑六项 关键要素 一是薪酬策略 国企薪酬制度改革中的一项 重要内容 是规范企业负责人收入结构和薪酬水平 而当前 普遍存在的问题是企业员工的薪酬水平在很大程度上受企 业负责人收入水平的影响 从对政策要求的解读上来讲 降 薪 似乎成为主题 事实上 国企薪酬制度改革 应当以规范 薪酬结构 明确付薪标准 规范分配过程为核心主线 在实 际经营过程中 国企必须对企业业绩来源进行客观分析 国 企薪酬总额策略应当以企业经营业绩目标为制定依据 并参 考外部市场水平和社会经济水平 二是薪酬体制 常见 的薪酬体制主要包括年薪制 岗位绩效工资制 计量 计时或 计件 工资制 提成工资制 项目工资制 能力工资制 协议 工资制 中长期激励等多种形式 以企业负责人为例 意见 中明确指出 央企负责人薪酬采取年薪制 由基本年薪 绩 效年薪 任期激励等三部分构成 企业负责人收入来源于整 个企业经营状况 其价值评价方式源于企业业绩目标的完成 情况 具体到企业薪酬体制设计过程 薪酬体制的设计必须 与员工特点相结合 即以分层分类为基础 根据业务性质和 价值创造方式来制定差异化薪酬体制 三是薪酬结构 国企薪酬制度改革的重点之一 是要明晰薪酬结构 消除 隐 性 模糊的收入项目 规范分配结构 薪酬结构设计的重点 首先是要基于薪酬体制 规范各类薪酬体制下的薪酬结构项 目 以及各部分薪酬结构项目的设立依据 其次 薪酬结构 设计必须充分考虑各类项目之间的比例关系 要在保障性和 激励性 短期性和长期性之间取得平衡 最后 在薪酬结构 设计中要建立起各部分薪酬结构项目的分配依据 做到各类 结构项目含义明确 界面清晰 四是薪酬标准 薪酬体 系设计中 绝大部分员工关心的就是 能拿多少钱 也即薪 酬标准问题 前述分析国企薪酬管理问题时提到 薪酬标准 设计过程中必须满足公平性要求 因此 也就意味着要从市 场情况 企业内部分配情况 以及个人价值评判三个基本维 度进行系统设计 形成科学合理的收入水平层次 五是 薪酬分配 薪酬分配如果是简单地 发工资 就会直接影响 薪酬体系运行效果 薪酬分配的基本前提是要明确各类薪酬 项目的分配标准或者分配规则 在大多数国企薪酬分配中都 包含两种方式 总额分配和员工个体分配 总额分配模式多 数情况下针对集团型企业比较适用 员工个体薪酬分配模式 多种情况下比较适用于职能管控模式的企业 此种分配模式 设计的核心 是要落实各级管理者对下属员工的考核评价机 制 为员工薪酬分配提供客观依据 六是薪酬调整 事 实上 很多国企每年都会对员工薪酬水平进行一定的上浮 然而很多情况下 员工 感觉不到工资调整 这就是所谓的 心理契约无效 企业明明给员工涨了薪水 但是员工却没 有感同身受 其中的关键问题在于 企业并没有把工资涨到 该涨的地方 好钢用错了地方 刀刃再怎么磨也不会锋利 薪酬调整是驱使薪酬体系动态运行的重要举措 要以保持薪 酬体系整体运行规则为基本前提 因此 薪酬调整应该兼顾 到两类情况 其一 针对企业的薪酬总体调整 其二 针对员 工的薪酬个体调整 调整的基本依据是员工价值创造能力改 变和价值创造水平变化 系统联动的薪酬协同体系 薪酬管理系统的有效运行 必须依赖于与其他管理职能的联 动 其中 主要的关联系统包括绩效评价系统 员工发展系 统 企业文化系统 绩效评价系统 绩效评价系统构建 的核心是建立以企业业绩目标为导向的全过程绩效闭环管 理 国企绩效评价系统构建应当围绕三个重点展开 一 是绩效管理过程 过程管理是实现绩效管理由 事务性 向 管理性 转变的关键手段 基本思想在于 将绩效管理层层 落实 避免将企业绩效管理责任集中于单一的组织或个人 打破传统的 点对点 点对面 考核 实现 面对面 考核 在 绩效考核周期结束之后 公司考核各部门的绩效指标完成情 况 由各部门根据目标责任书进行追责 由此形成 网状 绩 效考核模式 二是考核指标落实与评价 一般来讲 国 企绩效考核指标涉及的内容比较庞杂 有企业自身经营管理 需求 也有上级单位要求 还要受到相关政策 规定的约束 很多国企考核指标的维度 数量非常多 相应的也很难区分 出孰重孰轻 并且多数采取的是 自上而下 的分解与落实 在考核指标落实过程中 首先必须对企业级指标进行类别分 析和逻辑分解 其次要坚持双向沟通的基本原则 指标确定 过程本身即是达成一致的过程 一般的国企相对来讲更加强 调等级思维 现代人力资源管理理念更加强调横向 纵向的 协同性 再次是老生常谈的量化考核问题 无量化不客观 过分强调量化是不现实的 但是可以转化为 可衡量 性的思 维 就可以将定性指标转化为可衡量指标 三是绩效管 理的应用 在与薪酬管理体系结合过程中 绩效管理主要应 用于 第一 在薪酬分配环节 以绩效结果作为企业薪酬总额 核定 组织单元薪酬额核定 员工薪酬分配的依据 主要解 决方案在于建立各类薪酬结构项目的分配规则 尤其是 浮 动部分 的分配规则 第二 在薪酬调整环节 应当建立绩效 结果的短中期应用机制 着力点在于将中长期绩效结果作为 反映员工持续价值创造能力的评判依据 与员工薪酬调整挂 钩 打造 能升能降 的动态运行机制 员工发展系统 员 工发展系统是解决国企 能上不能下 问题的重要机制和手段 既要建立员工发展与薪酬激励之间的对接关系 又要适时适 度控制各级各类员工的队伍结构 二者相辅相成 员工发展 系统与薪酬制度改革的结合点在于企业如何确定价值分配 导向和价值评判依据 在确定员工薪酬标准时 基本理念是 以岗位和能力要素作为价值创造能力评判依据 根据员工岗 位确定薪酬区间 以员工个体能力水平确定在薪酬区间中的 定位 既