多元化经营公司的战略和竞争优势(PPT_63)

1 多元化经营公司的 战略和竞争优势 第九章 2 本章概要 何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略 非相关多元化战略 相关与非相关混合战略 进入新业务的战略 多元化公司的战略选择 拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略 公司重组与转向战略 跨国多样化战略 3 多元化和公司战略 当公司在两个或两个以上的业务上经营时 此公司是 多元化的 多元化公司的战略制定 比单一 经营的公司的战略制定的考虑范围要 宽广 多元化经营公司需要 一个 多行业、多业务的战略 战略行动计划 需考虑在 多行业 环境中竞争的 几个不同业务 4 制定公司战略的四个主要任务 选择要进入的 新行业 并确定 进入方式 开始行动 ，提高公司所进入的经营领域的 联合业绩 设法实现 相关业务单元的协同 并使之转变为竞争优势 建立 投资优先次序 ,将公司资源投入到最有吸引力的业务单元 5 单一业务战略的竞争优势 更加清楚 “我们是谁？” 公司的资源能用于一项业务中，并保持对行业变化的战略反应 资源分摊于太多冲突性的活动中而变得稀薄的可能性更小 资源能被集中用于使公司在 所经营业务中变得更强的能力 6 革新想法更有可能出现 高级经理人员更能保持对核心业务的掌控 更有可能获得重要的能力 获得可增值的经验和声誉的能力： 持续的竞争优势 显著的领导地位 单一业务战略的竞争优势 (持续的） 7 单一经营业务的风险 把所有的蛋都放在一个篮子里 如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景 一下子就暗淡下来 不可预见的变化会破坏单一经营业务公 司的前景 正在改变的顾客需要 技术革新 新的替代品 8 何时可以进行多元化 ? 强大的竞争地位 , 市场增长迅速 不适宜 进行多元化 强大的竞争地位 , 市场增长缓慢 进行多元化是 最优选择 较弱的竞争地位 , 市场增长迅速 不适宜 进行多元化 较弱的竞争地位 , 市场增长缓慢 进行多元化值得考虑 9 何时进行多元化 ? 当前业务 增长前景不断下降 有给顾客 增加价值 的机会或者通过包含互补产品拓宽当前业务可以 获得竞争优势 存在 转移 现有 能力 到新业务中的良好机会 进入新业务所能带来的潜在的 成本节约机会 有 可用的 足够的财务和组织 资源 10 为什么进行多元化 ? 创造 股东价值 1 + 1 = 3 如果它通过 3个检验，多元化 能够 增加 股东价值 ： 1. 行业吸引力检验 2. 进入成本检验 3. 状况改善检验 11 战略管理原则 要创造股东价值 , 多元化经营的公司必须进入在共同管理下比作为单一公司进行管理能够运作得 更好的 的业务 ! 12 相关与非相关多元化 相关多元化 进入在价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和“匹配点”的业务 非相关多元化 进入那些没有经过认真思考是否与公司的其他业务有战略“匹配点”的业务 13 图 寻求多元化的公司的战略选择 寻求多元化的公司的战略选择 通过获得战略协同效应创造股东价值 多角化进入相关业务 在多种业务之间分担风险 通过对 进入业务的卓越管理创造股东价值 多角化进入非相关业务 多角化进入相关和非相关业务 14 何谓相关多元化 ? 进入在 价值链 上存在与公司当前业务有有价值的战略匹配关系和 “战略匹配点” 的业务 获得 “战略匹配点” 使相关多元化出现 1 + 1 = 3 的现象 15 概念：战略匹配点 当不同业务的 价值链 上有 一个或更多活动 与 当前机会 足够相似时，就存在战略匹配点 在业务与业务之间 转移 有竞争价值的 技术和经营诀窍 共同价值链活动的 协同效应 会带来 低成本 著名 品牌 的 充分 利用 协同效应 能够带来有竞争价值的 资源优势和竞争能力 16 图 相关业务的价值链 供应链活动 销售和营销 顾客服务 技术 运作 分销 支持活动 有代表性的价值链活动 供应链活动 销售和营销 顾客服务 技术 运作 分销 支持活动 在 A 和 ： 技术或技能转移 , 成本缩减，使用共同品牌 , 以及 协同效应 业务关多元化的战略吸引力 获得以下 竞争优势 利益： 技能转移 低成本 使用共同的品牌 更强的竞争能力 分担 投资 风险 在业务活动中维持 战略统一 获得比单一业务独立运营所能获得的效益之和还要多的 稳定的效益 18 战略匹配的类型 战略匹配点 可位于相关业务单元价值链的任何位置 技术活动 供应链活动 制造活动 分销活动 销售和营销活动 管理和行政支持活动 19 R&D 和技术匹配 为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能 潜在利益 节约技术开发和新产品的研发成本 缩短新产品面市的时间 使两种业务的销售都得到增长 20 供应链匹配 为技能转移提供潜在的机会 获得原材料 与供应商谈判时拥有更大谈判力 与供应链成员合作所带来的好处 从国外购进的部件能从托运人处获得数 量折扣 21 制造匹配 当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获得一个潜在的竞争优势来源 制造高质量产品的方法 节约成本的生产方法 准时制库存管理 培训与激励员工 由于在同一设备上进行制造 /装配活动能带来成本节约机会 , 就有可能： 在更少的工厂进行稳定的生产 总制造成本显著下降 22 分销匹配 提供潜在的成本节约机会 分享分销设施 分享批发商和零售商 23 销售和营销匹配 : 潜在利益的类型 降低销售成本 对相关产品使用一支销售队伍 用同样的广告为相关产品做宣传 合并售后服务和维修组织 共同的配送和运输 共同的定货程序和记帐 共同的促销性手段 相似的销售和营销方法能提供转移售卖 ,、销售规划以及广告 /促销技能的机会 良好的公司品牌和声誉的转移 24 当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时，就存在管理匹配： 企业家诀窍 行政管理诀窍 运作诀窍 不同的业务经常使用同样的行政支持设施 顾客数据库网络 帐单及顾客帐户系统 顾客服务基础组织 管理匹配 25 概念 : 范围经济 来源于 业务协同 的成本节约机会 产生于通过在公司同一大伞下经营两种或更多的业务 削减成本 的能力 当两种或更多的经营业务在集中管理下运作下比作为独立的业务运作 花费更少 时，就存在范围经济 业务 价值链 上任何位置的内部关系能带来 成本节约 机会 26 相关多元化和竞争优势 当一个公司多元化进入存在以下机会的经营领域时，它就能获得竞争优势 将专有技能 /生产能力 /技术从一领域 转移 到另一领域 将不同经营业务的相关活动合并 在一起运作， 降低成本 在新的经营业务中借用 公司品牌的信誉 以能够创建有价值的 竞争能力 的 协作方式 实施相关的价值链活动 27 时间 企业发展简述 1919 年 美国四家面粉厂合并成立联合面粉厂 (N 1922 年 一次兼并 , 兼并了奥马哈市阿普帝克面粉厂 1941 年 一次对外扩张 , 在底特律市建立一家面粉厂 1942 年 首次进入食品领域 , 加工红帽牌食品 1951 年 制造出 c a n s 饼干 1956 年 c a n s 牌饼干业务卖给 P&G , 售价 100 万美元 1957 年 首次在国外建厂 , 在波多黎各的莫里斯诺市建食品 加工、面粉加工厂 1961 年 购买特努希尔市的一家禽肉加工厂 , 进入畜禽加工业 1965 年 首次进入欧洲 , 在西班牙的 c 资建立食品加工企业 1969 年 买了蒙大拿州的面粉加工厂 , 面粉加工业务辐射全美地区 1970 年 购买亚拉巴玛州的斯涕尔鲶鲁公司进入海产品领域 28 1971 年 名为 a 1973 年 a 司在纽约证交所上市 1978 年 收购联合农药公司进入农药市场 1980 年 购买了 属的 t 食品公司 , 进入速冻食品领域 1983 年 收购 Pe a ba y 公司 , 成为全美最大的面粉加工企业和粮谷交易商 1983 年 从 Gr e y 司手中购买 A 品 , 进入肉食品加工行业 1986 年 从 Na c o 公司收购了 o 食品业务 , 其中包括Mo Pa n 标 1 987 年 收购科罗拉多州的 E. A . e r Mo nf 司 , 投资成立 Sw pe 1988 年 在奥马哈市建立产品实验室和教育中心 1990 年 在现金和股票形式出资 1 3 美元购买比阿特丽期公司 1991 年 购买澳在利亚 El I 限公司的肉类加工、麦芽制造、羊肉加工业务，进入澳洲市场 1992 年 收购 A 业集团 , 进入包装行业 续表 29 续表 1993 年 收购国家食品公司进入宗教食品领域 1994 年 在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂 1995 年 收购 s Fa 司 ( 果酱、果冻、色拉酱、果汁饮料 ) 1995 年 收购加拿大麦芽制造公司 1996 年 进入美国大豆加工行业 , 在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包装等综合型企业 1996 年 a 属的联合农药公司收购了英国的 W il lm Pe c tw e e 农药公司 1996 年 a 属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Ve Va ll 0% 资产 ( 从事大米、豆类、膨化食品、早餐食 品、香料等生产经营 ) 1996 年 a 料公司购买了佛罗里达海洋公司 , 从事海洋食品的生产加工 1997 年 a 合农药公司在南非建立合资企业 , 生产植物杀虫剂为农场主服务 1997 年 a s O a 同出资购买印度的一家食用油公司 30 种子供应 农作物杀虫剂 化肥生产 面粉加工 营养型饮料 农业 食品包装 食品制造与加工 销售与服务 冷冻食品 燕麦加工 膨化食品 麦芽生产 色拉油 玉米加工 烹调油 调味品 乳鸡 天然香料 火鸡产品 香精 人造黄油 食品添加剂 鸡蛋 猪肉产品 马铃薯产品 牛肉产品 海产品 布丁 冷冻食品 可可粉 墨西哥风味食品 小菜 三明治 儿童食品 法式面包 布丁 比萨饼 无骨鸡柳 冰激凌 正餐 罐装食品 美国 31 美国 32 为农场主提供高效杀虫剂 化肥知识培训 土壤知识培训 有害物质防范知识培训 农药使用知识培训 专用品使用管理培训 牛饲料 奶牛饲料 家禽饲料 猪用饲料 宠物饲料 马用饲料 饲料生产供应 农机用的燃料润滑剂 制售化肥 制售农药 准确、及时的生产定单 粮谷销售网络 提供存货保证 快速运输服务 粮食价格风险管理 为农场主提供资金支持 提供技术服务 1600个农场 60余万名农场主 33 涉及到多元化进入 没有 战略匹配点 没有 有意义的价值链关系 没有 统一的战略主题 非相关多元化的途径就是投资进 入 “我们认为能获得利润的任何业务”。 追求非相关多元化的公司经常被称作 聚结者 何谓非相关多元化 ? 34 非相关多元化的基本前提 任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入的良好选择 ! 35 图 9 非相关多元化的价值链 供应链活动 销售和营销 顾客服务 技术 运作 分销 支持活动 有代表性的价值链活动 供应链活动 销售和营销 顾客服务 技术 运作 分销 支持活动 在业务 的价值链上： 不存在有竞争价值的战略匹配点 业务36 非相关多元化战略的购并标准 新业务能否达到公司获利能力和 投资收益率的目标 ? 新业务是否需要注入大量的资金 ? 是否处于有着重大增长潜力的行业 ? 新业务是否大到足够对母公司的底线（利润）做出重大的贡献 ? 是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关规定的情况 ? 这一行业对萧条、通货膨胀高利率或政府政策变动是否是脆弱的 ? 37 有吸引力的收购目标 资产被低估的公司 可能带来资本收益 财务困难的公司 可以廉价购买并使之摆脱困境 38 非相关多元化的吸引力 在不同的行业中分担经营风险 通过投资于任何最有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用 稳定的获利能力 一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段抵消 当购买到具有利润上升潜力的廉价公司公司时，股东财富会增加 39 非相关多元化的缺点 难以很好地管理多种不同业务 无法获得战略匹配带来的竞争优势 非相关业务的业绩往往不会比每一业务独立运营时的业绩总和更好 (可能会更糟 ) 与其说是 1 + 1 =3 ,还不如说是 1 + 1 = 2 关于在经营周期内获得稳定销售利润的预言很少会实现 40 公司多元化的宽度应多大 ? 在 非相关多元化 中必须回答两个问题 1. 为获得可接受的增长率和获利能力， 最低程度 的多元化是什么 ? 司能够管理的 最高程度 的多元化是什么 ? 需要在太少的相异业务与太多的相异业务之间进行权衡 ! 41 一个公司能多元化进入多少非相关业务？ 进行 非相关多元化 , 公司的管理者必须足够精明 分清好的收购与差的收购 选择有能力的经理管理不同的业务 辨别管理业务单元的经理所提出的战略计划的合理性 当业务单元经营出现失误时，知道应如何做 42 多元化和股东价值 相关多元化 是增加股东价值的一种 战略驱动型 方法 非相关多元化 是增加股东价值的一种 财务驱动型 方法 43 相关与非相关多元化的混合战略 主业务的公司 主要 核心业务 在公司收入中占 50 - 80 %的比例 , 其余的是小规模的的相关或非相关业务 低度多元化的公司 包括 少数几个 (2 - 5) 相关或非相关业务 广泛多元化的公司 包括 一系列 相关或非相关或二者混合的业务 混合业务公司 包含着几个由 相关业务 组成的 非相关的业务群 44 进入新业务的战略 购并 内部发展 合资 /战略合作 45 购并一个已存在的公司 是多元化最通行的一种方法 优势： 迅速进入目标市场 更易克服进入壁垒： 技术方面的经验 建立与可靠供应商的联系 达到足够大的规模以对抗对手的效率和成本 获得合适的分销渠道 46 内部发展 如果存在以下情形会更有吸引力 有足够的时间进入一项业务 行业中公司对新进入者反应迟缓 比购并更便宜 公司已拥有大部分的必要技能 增加的生产能力不会给行业的供求带来负面影响 新建公司不需与强大的竞争对手进行直接对抗 47 合资和战略合作 当存在以下情形时，是一种很好的多元化进入方式 单独运作会不经济或有风险 集合两个或更多组织的能力会带来更强的竞争力 有时需要外国合作者以克服： 进口限额 关税 国家政治利益 文化羁绊 缺乏当地市场知识 48 合资的缺点 会产生以下问题 合作者之间如何分工 谁持有有效控制权 可能会产生冲突 对战略以及长期定位的控制 如何运作 对现金流和利润的控制 合作者的个性与文化背景 49 已进行多元化公司的战略选择 收购新的公司和（或） 形成一个新的战略合作关系 剥离现有业务 重组公司业务 成为一个多国、多行业经营的公司 多元化经营公司的战略选择 50 拓宽多元化经营公司业务基础的战略 使这种方法富有吸引力的条件是： 现有业务增长缓慢 有可转移到相关业务的特殊资源和能力 出现了可购并一个有吸引力的公司的机会 某一核心行业的迅速变化的环境可能会给相临的行业带来阻碍 新购并公司的条件有利于补充或加强一个或多个现有业务的市场地位 51 抽回资源聚焦于窄范围的多元化的剥离战略 战略选择 紧缩 剥离 剥离出来做为一个独立的公司 出售 融资买断（ 紧缩 ? 剥离 ? 出售 ? 52 紧缩战略 目的 缩小多元化的范围，保留几个核心业务 战略选择 会涉及到 剥离 这样一些业务： 与核心业务几乎没有战略匹配点 对公司收益的贡献度太小 53 使紧缩战略有吸引力的条件 多元化范围太广 有效管理宽范围的多元化时遇到困难 在某些业务中持续亏损 缺乏足够的资金和其他资源以支持所有业务的运营和投资需要 行业吸引力发生了不利的变化 多元化业务可能与文化的价值观不融合 54 剥离战略的选择 剥离出来作为一个独立的公司 需要决定哪些该保持所有权，哪些放弃所有权 出售 需要找到认为这项业务是有价值的交易的公司 融资买断（ 需要把业务卖给那些能良好地运营公司使所持股跌价最小且能使买价与卖价平衡的经理们 55 公司重组与转向战略 使 病态的 业务组合恢复健康的一种 战略选择 为什么考虑这些选择 ? 在一个或多个业务单元中有较大的亏损 在缺乏吸引力的行业中的业务数量过多 新技术威胁到一个或更多核心业务 经济环境不佳 过重的债务负担 购并未达到预期状况 56 公司重组战略 目的 通过以下途径使业务群中的业务组合发生根本变化 剥离， 并且： 进行新的收购 57 考虑业务重组的前提 长期的