房地产大盘开发

房地产大盘开发 思考和总结 （仅供业内朋友参考） 大盘开发的特点 大盘开发的优势 规模大才能营造高品质的环境、有足够的空间进行概念开发和泛地产开发。 规模大可面对更广阔的市场。 规模大可以使开发、经营、管理、服务、推广成本相对划算、低廉。 大盘开发的优势 有较大的利润规模。既适于低开高走，也有打价格战的基础，竞争力更强。 有较大的调整空间。小楼盘一但定错位，全盘皆死，大盘则不然，有足够的空间予以调整。 大盘开发的难点 大盘开发规模大、周期长、所需投入的人力物力财力大，若不能环环相扣，势必导致混乱与溃败。先期开发若不能迅速走红，往往容易拖成烂盘，不可收拾，反受其累。而先期开发是必须一炮打响的，因为正如英文谚语所说的：好的开端是成功的一半。所以先期开发在投入有限的情况下要做得很理想，往往是不太容易的，需要全情投入，费一番苦心，以保成功。 大盘开发的难点 大盘开发所需配套设施繁多芜杂，分散了资金力量，使先期投入的规模受到限制。 大盘开发的难点 大盘开发易于陷入漫无主题的一盘散沙局面 ，若没有一个强势主题 ， 非仅导致大而不当的混乱拼凑 ， 且其中可取之处也易于被竞争对手所克隆 ， 丧失仅有的闪光点与竞争力 。 大盘开发的难点 大盘必须广泛适应不同层次的消费群 。 必须合理分区 ， 推出不同定位的住房 。 在这种情形下 ，从规划到推广均面临复杂而多变的挑战 。 大盘开发基本模式 万科模式 专业化品牌扩张型 市场化先驱，先知先觉，先行一步，领跑者 专业化、品牌化路线 跨区域品牌扩张，塑造了全国性的品牌 江湖盟主策略 局限于常规技术层面，克隆者与追兵已近，率先起跑的优势正日益淡化，新的竞争优势尚未形成 碧桂园模式 规模化实力扩张型 在强势品牌带动下的规模化生产和规模化营销 纵向一体化的企业运作 模式化 、 工业化的产品路线 高门槛 （ 现楼 ） 营销策略 连锁化经营 ， 但只局限于一个区域板块 是哲学思路的成功 ， “ 五出 ” 理论的成功 。 占据了中国房地产开发的一个时代 。 但在扩张中被无限夸大 ， 品牌透支 ， 工厂化生产 ， 在一个平面上重复 ， 原地踏步 ， 没有创新 。 丽江花园模式 积累完善型 广地 、 祈福 、 光大 、 金碧等都属于这一模式 。 从一个项目开始到一个项目结束 ， 一切都以项目运作为中心 企业运作是由项目公司到专业公司 产品成熟 ， 配套完善 做社区文化和生活方式 文火煲汤 ， 小步慢走 ， 缺乏速度与空间跨度 ，局限于一个局域性阵地 金地模式 专业化精品型 注重企业文化与企业制度建设 精品路线 品牌与企业成长性很强 开始由区域市场向全国市场扩张 奥林匹克花园模式 主题与专业开发型 概念地产，复合地产，主题地产 注重速度与创新 注重概念炒作，短期内高度集中市场注意力，实现快速营销 由项目公司到专业化公司 与众不同的是在技术领先、概念领先基础上达到了高度专业化 强调资源整合和战略联盟 面向大众的根本性需求 连锁化全国性品牌扩张，全国性网络 大盘开发基本原则 基本原则 严格的成本控制与合理的利润预期； 切忌短期行为 ， 不是不报 ， 时候未到 大盘开发要的就是时间； 一个好的开局 ， 特别是开局时展示出高标准的环境 、 配套水平 ， 对未来走高走低均有利； 基本原则 把握开发节奏，控制每期供应量，小步快走； 可持续性的关键在于业主的口碑和有足够的热点不断刺激市场 在针对面广的基础上，每期开发的产品均有明确的针对性； 发展商的品牌形象与给公众的实力感是重要的市场信心保障。 大盘开发基本策略 市场决胜基础 项目和企业都必须是全能冠军 在今天 “ 规定动作 ” 标准越来越高的竞争形势下 ，正是建立社区个性与特色空间所在 ， 在完善 “ 规定动作 ” 的基础上以出色的 “ 自选动作 ” 建立项目的个性和特色 ， 这是市场决胜的必由之路 。 确立市场地位的关键 项目主题概念的确立 要做好 “ 自选动作 ” ， 建立项目的个性与特色 ，关键在于主题概念的确立 ， 营造一个实现这一主题概念的支持体系 。 否则在市场和竞争中 ，只不过是一种包装 超越同质竞争之道 总体差异化与局部领先的竞争策略 要想跳出激烈的同质竞争，必须要采取差异化的竞争策略。针对不同的竞争市场，采取不同的差异化策略。主要是环境、价格、主题的差异。 交响乐 分区特色与开发节奏控制 大盘开发切忌： 一忌就是没有引导市场的题材； 二忌在首期开发时绝招出尽 ， 使后期开发无题材可做 。 这将把成败压力完全放到后期的营销工作上 交响乐 分区特色与开发节奏控制 大盘犹如交响乐 ， 由一个可持续性的主题概念作为总谱 ， 不同时期开发的不同分区的特色 ，和不同时期针对不同目标群所构成的不同推广方式 、 诉求点构成了各自的乐章 。 综合控制开发节奏 ， 就像交响乐的指挥一样 ，只有这样 ， 总谱和乐章才能得到完美的演绎 。 先做环境和配套，后卖住宅 从休闲走向居家的启动策略 只有先做环境和配套 ， 才能发挥地块自然环境资源的优势 ， 予人充分的吸引； 只有先做环境和配套 ， 才能将主题概念落到实处 ， 予人感性的认识； 只有先做环境和配套 ， 才能显示企业实力 ， 予人充分的信心； 先做环境 ， 由于地块自然环境资源优越 ， 投资不大 ， 但效果显著 。 大盘开发主要步骤 大盘开发的主要步骤 前期策划阶段 规划设计阶段 工程施工阶段 营销推广阶段 售后跟进阶段 土地储备阶段 土地储备阶段 市场前景判断 政府发展规划理解 土地成本核算 合作方 /参与者 工作内容 项目预可行性研究 主要决策 城建 、 规划等政府相关部门 拆迁安置补偿 判断项目的投资价值 地价谈判 拆迁安置补偿费谈判 大盘开发的主要步骤 被拆迁安置者 前期策划阶段 态势分析 总体开发思路 开发理念设计 合作方 /参与者 工作内容 开发策略设计 主要决策 策划公司 市场调研公司 可行性研究 选取策划公司 选取调研公司 开发策略选择 确定项目定位 确定启动策略 大盘开发的主要步骤 前期策划阶段 态势分析 总体开发思路 开发理念设计 合作方 /参与者 工作内容 开发策略设计 主要决策 策划公司 市场调研公司 可行性研究 选取策划公司 选取调研公司 开发策略选择 确定项目定位 确定启动区 大盘开发的主要步骤 规划设计阶段 区域发展概念设计 项目发展概念设计 项目详细规划设计 合作方 /参与者 工作内容 建筑设计 主要决策 规划设计公司 建筑设计公司 选取建筑规划设计单位 确定规划方案 确定建筑方案 资源整合 政府资源 配套设施经营资源 园林设计 园林设计公司 大盘开发的主要步骤 工程施工阶段 建筑工程招投标 进度控制及工程监理 设备 、 材料选择 合作方 /参与者 工作内容 工程验收 主要决策 建筑商 建材 、 设备供应商 甄选建筑单位 甄选建筑单位 选取建材及设备 工程监理公司 大盘开发的主要步骤 营销推广阶段 整体市场推广计划 形象包装计划 价格策略计划 合作方 /参与者 工作内容 销售培训 主要决策 销售代理公司 广告公司 确定整体营销策略及实施计划 审定各阶段的售价及优惠措施 甄选代理公司 资源整合 物业管理顾问 商家 （ 家居供应 ） 销售实施与控制 甄选广告公司 大盘开发的主要步骤 售后跟进阶段 签定销售合同 工程改建跟进 楼宇综合验收 合作方 /参与者 工作内容 主要决策 销售代理公司 建筑商 制定物业管理方案及管理守则 工程验收 资源整合 律师事务所 大盘开发的主要步骤 案例分析 模式之一：单店做大 案例：祈福新村 祈福新邨由广州市番禺祈福新邨地产有限公司开发 。 位于番禺区钟村镇 ， 整体规划占地 6500亩；经过 10年的开发 ， 已有近 20000户入住 ，被誉为 “ 中国第一村 ” 。 祈福新村：单店做大的典型 总体概况 占地 6500亩 总建筑面积： 200万平方米 容积率： 1 建筑密度： 20% 祈福新村：单店做大的典型 开发时间： 1991年至今 ， 十二年 。 已开发面积： 5000亩 已销售面积： 3万套 ， 170万平方米 销售价格：洋房 3800元 /别墅从 60万 主力产品：五层洋房 ， 600 祈福新村：单店做大的典型 自 1998年祈福将主力市场转向广州本地后 ， 开始从度假大盘向长住型大盘的变化 。 1998 正是广州人均 500美金向5000美金上升的时期 ， 可以说 ， 祈福正好抓住了广州郊区化居住从小步慢走到高歌猛进的盛行期 ， 吃到广州经济高速发展十余年的丰美果实 。 另一方面 ， 当大盘时代到来时 ， 祈福用八年辛勤耕耘 ， 在开发标准 、 社区氛围 、 管理服务等方面做好了积累 。 怎么把单店做大？ 在每年推出 10 祁福完成了以下大事： 96年面积 12万平方米 、 投资 97年面积 33万平方米 、 投资 3亿的祈福湖及水上俱乐部落成； 98年面积 200亩 、 投资 2500万的祈福生态农庄落成； 98年开始 ， 社区巴士实现 24小时运营 99年面积 8万平方米 、 投资 投资 2000年祈福酒店启用 ， 祈福食街启用； 2002年面积 9万平方米 、 投资 10亿的社区三甲医院 祈福综合医院落成 。 祈福新村：单店做大的典型 销售的六大利器： 交通：外线：广州 7条线路 、 市桥 、 香港 、 澳门 、 珠海 、深圳 、 顺德等 ， 内线社区穿梭巴士 。 全市唯一的区内公交体系 ， 拥有屋村巴士近辆 ， 上下班时间每分钟就有巴士接送 。 700多班次屋村大巴 ， 24小时运营 （ 1998年开始 ） 8万平方米大会所 （ 1999年对外营业 ） 5000平方米的超市 、 一万平方米的菜市场 ， 食街 （ 1999年对外营业 ） 医院 （ 2002年对外营业 ） 20万平方米的小学 、 中学 、 幼儿园 绿化环境 ， 绿化率超过 70%， 大型人工湖 、 200亩农庄 小结 祈福新村是将一个盘做大做强的典型 ， 它在 98年前 ， 以港澳市场为主 ， 发展度假洋房和别墅 ，自 98年后 ， 瞄准白领小康家庭 ， 发展物美价廉的洋房 。 由于距离城市中心偏远 ， 它逐步发展了齐全的社区配套 。 并以此与低价形成拉动市场的双套马车 。 小结 祈福新村主力产品总价始终在 30万左右 ， 不超过 40万 。 在广州 ， 这种价位的楼盘 ， 质素好的只有在郊区 。 而其综合素质 ， 除了南奥 ， 广州雅居乐 ， 暂时无法与之抗衡 。 祈福新村与同样做白领阶层洋房市场的后起之秀相比 ， 其优势还在于它发展历史长 ， 社区成熟 。 即使南国奥林匹克花园上升迅速 ， 但也只是瓜分其部分市场 ， 由于白领小康家庭市场数量庞大 ， 祈福新村仍以其成熟优势领先市场 。 祈福新村给中国楼市的启示 牢牢占领 30套房子的小康阶层置业市场 ，居住性价比做到最好 ， 或者是最好的选择之一 。 配套设施 ， 销售道具集中布置 。 虽然这么做的原因之一是 1998年前并未考虑向长住型发展 。这么做的后果也导致业主生活上的不便 。 但对于销售来说 ， 销售大厅 、 食街 、 会所 、 公共绿地 、 社区巴士站 、 商场 、 酒店 、 医院所形成的庞大 “ 市容 ” ， 已足以让买家震撼 、 兴奋和冲动 。 忘记路途遥远 ， 忘记身在荒郊野岭 。 1999年后 ， 这样的开盘标准 ， 可以说是广州一绝 。许多人甚至还没有去到工地现场 ， 已经动心 。 祈福新村给中国楼市的启示 做单项冠军 。 产品创新 ， 祈福新村不如南国奥林匹克花园 ， 产品精细 ， 祈福新村不如星河湾 ，然而就是抓住郊区大盘社区配套不足的文章不放 ， 祈福新村十年耕耘 ， 硕果累累 。 每一个大型配套的落成 ， 都使祈福新村在人们心目中的地位更加突出 。 也使其他发展商望而却步 ， 在竞争的舞台上另辟蹊径 。 模式之二：行业标准的颠覆者 案例：星河湾 总体概况 占地： 1200亩 开发时间： 2000至今 已开发面积： 700亩 已建筑面积： 75万平方米 开盘标准： 一组团、四组团现楼 江边环境整治 骑江木道 清水养鱼、以水为主的园林环境 靠近销售中心的风情商业街 会所 这样的开盘标准 ， 在星河湾的二期 、 三期开盘时 ， 只是增加了 “ 交楼标准样板房 ” ，就成功地实现客户从 54万 88万跨越 。换句话说 ， 星河湾一期园林环境 、 会所等开盘标准 ， 仍然被购买 88万 /套房子的客户认同 。 靠什么颠覆行业标准？ 星河湾销售的四大利器： 园林环境 建筑产品 室内装修标准 执信中学 而归结到一点，就是高投入，高标准，产生的无处不在的精致。 星河湾董事长黄文仔用五把尺子，总结星河湾打造产品的标准： 卖得好 比对手好 业主说好 专家说好 自己说好 经济指标 一期 二期 三期 建筑面积（平方米） 32万 32万 住宅（平方米） 18万 地下车库（平方米） 2万 公建（平方米） 容积率 户数 1612户 860户 1427户 户均销售面积 （平方米） 94 130（不计算公寓） 160 均价（元 / 4900 5300 5500 户均价格 46万 /套 68万 /套（不计算公寓） 88万 /套 星河湾首期产品 户型 建筑面积 数量 总建筑面积 比例 32 60 7920 B 120 988 118560 D 84 432 36288 2 130 11960 187 56 10472 132 5 660 总计 115 1612 185860 100 星河湾二期产品 户型 销售面积 建筑面积 数量 总销售面积 总建筑面积 比例 A 235 265 30 7050 7950 B 180 204 16 2880 3264 C 109 132 215 23435 28380 D 156 180 61 9516 10980 E 80 95 63 5040 5985 56 197 17 2652 3349 217 242 9 1953 2178 296 337 4 1184 1348 161 183 4 644 732 383 436 1 383 436 总计 130 154 420 54737 64602 100 星河湾三期产品（一区销售资料） 户型 面积 数量 总建筑面积 比例 平层 116 85 9860 127 160 20320 145 346 50170 162 124 20088 172 64 11180 183 108 19764 195 50 9750 复式 224 1 224 254 15 3810 297 4 1188 313 2 626 342 29 9918 364 1 364 375 6 2250 总计 95 159512 100 小结 从一期到二期 、 三期 ， 星河湾不论是单价还是总价 ， 不断向上攀升 ， 其目标市场与周边洋房类项目差异越来越明显 ， 与郊外别墅类项目开始趋同 。 在总价攀升的时候 ， 社区配套 、 装修标准也开始加码 。 园林环境的引爆力 交楼标准的引爆力 整体配套的引爆力 ， 成为星河湾在追求全面超越同时的一条中心 线 。 星河湾之前 ， 广州郊外大盘是二分天下：以洋房为主的低价楼盘 ， 吸引买不起城里同等质素洋房的白领工薪阶层；以别墅为主的高价楼盘 ，吸引 “ 5+2”生活模式的中产乃至资本阶层；而星河湾为什么敢于以洋房类型的建筑产品 ， 开发郊外大盘的高端市场 ？ 并且获得成功 ？ 抓住一个新兴的阶层。 2002年广州市全年人均 按当年国家平均汇率计算 ， 突破 5000美元 ， 广州市的人均 997年 3000多美元到 2000年突破 4000美元 ， 共用了 3年时间 ， 而再跃上 5000美元的新台阶只用了 2年时间 。 广州私车拥有量目前仅为 低于广东省 户的平均水平 ， 私人购车虽然火热 ，但由于种种原因 ， 还没有迅速上升为消费主力 ，富裕起来的广州人仍然以买房作为主要大宗消费对象 。 人均 广州小康家庭 ， 中产家庭基数迅速扩大 。 而中国房地产只有十年历史 ， 淘汰旧的不成熟的产品 ， 实现二次置业正是这批新兴城市中产阶层的一大需求 。能打动他们 ， 满足他们需求的不仅仅是洋房向别墅的进步 ， 更是整体生活空间的进步 。 星河湾正是寻找到这个市场空白 ， 并且努力做到唯一 。 无论别墅洋房 ， 广州楼市在 50 品质无法与星河湾抗衡 。 星河湾对中国楼市大盘发展的启示 在别墅与低价洋房之间 ， 星河湾用新的产品标准 ， 开创了郊区长住型大盘的第三个市场 。 不是让买得起 30 而是让买得起 50 星河湾没有把钱花在地段上 ， 也没有把钱仅仅花在住宅面积的扩大上 ， 而是整体高投入 、 高标准的素质 ， 创造了有别于城里住宅和郊外别墅的另一种产品 。 星河湾对中国楼市大盘发展的启示 以星河湾为代表的这类产品预示着郊区化居住的一个发展阶段： 在经济发达地区 ， 郊区化住宅成为整个行业水平提升 ， 市民居住水平提升的地方 。 创新建筑产品 ， 高标准的社区环境 、配套 、 服务 ， 引领着行业发展 ， 人们生活 。 实施前提 企业资金实力 ， 24万平方米现楼开盘 ， 2001年底交楼进驻 企业产品打造水平 ， 从精度 、 速度全面颠覆现有标准； 抓住市场新的空白点 。 在别墅与低价洋房之间 ，星河湾以新的产品标准 ， 开创了郊区长住型大盘的高精市场 。 模式之三：复合地产 案例：南国奥林匹克花园 占地 1000亩 ， 建筑面积 75万平方米 ， 以体育运动 +居住复合 ， 2001年 7月开盘 ， 5个月单盘销售面积 位居 2001年广州楼市销量亚军 。 同样针对郊区化居住的大众市场 ， 南奥成功地开辟了另一种地产开发模式 ， 并且因为其短期内迅速打开局面 ， 对于大盘开发的借鉴意义更为明显 。 一期开发面积：三个组团约 17万平方米 以 8010 户均面积： 100 均价： 3800元 /杉矶奥运村产品 户型 面积 栋数 数量 总建筑面积 比例 A 110 23 184 20240 B 83 20 160 13280 C 65 6 90 5850 153 61 9333 163 36 5868 总计 102 531 54571 100 首期配套 会所 体育馆 小学 幼儿园 高尔夫球场 撒野公园 2001年开盘标准 首期洛杉矶、雅典组团，约 700套房子， 8万平方米 销售中心 体育馆 停车场、巴士站 景观大道 小学、幼儿园 撒野公园 2002年 5月 南奥推出悉尼奥运村 悉尼奥运村基本资料 户均面积： 114 主力产品： 8525 均价： 4200元 /尼奥运村三区产品 户型 面积 栋数 数量 总建筑面积 比例 B 145 4 82 11890 C 125 12 359 44875 D 85 8 178 15130 262 4 8 2096 250 12 24 3000 总计 114 651 73991 100 2002年开盘标准 一期开盘标准：会所、学村、撒野公园、候车厅、高尔夫练习场等。 建成组团 样板楼 北京奥运村一期 户型 面积 栋数 数量 总 建 筑面积 比例 平层 135 3 18 2430 116 3 218 25288 78 3 72 5616 复式 236 3 12 2832 199 3 12 2388 176 3 62 10912 126 3 48 6048 总计 442 55514 100 2003年 5月 南奥推出北京奥运村 2003年开盘标准： 已建成的四个组团 已建成的配套 北京组团样板楼 南国奥林匹克花园对中国大盘的启示 产业复合 ， 做出唯一性 。 高尔夫 +体育运动 +地产 ， 从产品到社区文化 ， 充满前所未见的创新精神 。 在此基础上 ， 以市场基数最大的白领阶层为主力客户群 ， 房价控制在 30这样就创造出 “ 新的提升的生活形态 ， 旧的不变的价格 ” ， 对客户充满强烈吸引 ， 对比市场所有同等产品 ， 具有压倒性的性价比优势 。 小步快走的开发规模 。 每次以 5万平方米的小组团推出市场 ， 约 400套左右 。 一旦热销 ， 乘胜追击 ， 工程速度惊人 。 集中布局 ， 浓墨重彩的销售道具 。 销售中心 、撒野公园 、 学村 、 高尔夫 ， 统一成一套销售道具 ， 集中布局 ， 与现场包装结合 ， 形成个性鲜明 、 极具感染力的卖场 。 把主力产品 4 作为出奇制胜的重点 ， 在既定的产品类型和户型大小的前提下 ，着重在平面布局 、 楼宇外型上不断创新 。 实施前提 企业跨行业整合资源能力 企业产品创新能力； 企业施工速度； 凤凰城：一夜成城的恐龙 2002年 ， 位于广州东部郊区 增城的广州凤凰城 ， 首期开发 2500亩 ， 5月 1日正式发售 ， 截止 2002年底 ， 共推出近 1000套别墅 ，1000套洋房 ， 销售面积达 47万平方米 ， 销售额达 22亿 。 开盘准备 销售前投资：约 10亿，建成区 2000亩 产品 1000套带精装修别墅，私家花园绿化基本完成 1000套带精装修的洋房 环境 入口美化 园区主要干道沿路绿化，交通节点美化 别墅区内湖泊、河流开挖 洋房组团间绿化 配套 会所（已落成部分设施，如泳池、组团小会所） 交通中心 商业街（部分已开业） 餐饮（部分已开业） 近 1万平方米销售中心 道路交通 广州广园东快速路 200台看楼巴士，开盘期间十个看楼车接送点，包括广州市区 7个，黄埔、增城、东莞、香港、深圳各有一个。 推广 地毯式覆盖媒体轰炸 ， 5 全年单盘广告投放超过 3500万 。集团广告投放超过 2个亿 。 产品 独立别墅为主， 190 洋房面积 75 少量复式楼，面积 170 少量联体别墅，面积 190桂园凤凰城对中国大盘的启示 以速度和力度求胜 ， 一夜成城 做地产的格兰仕 ， 以价廉物美为旗帜 ， 打击对手 在产品规格多样化的前提下 ， 以价格抓住市场的空档 ， 别墅平民化 实施前提 强大的资金实力 ， 2002年 5月以现楼实景开盘 ， 实地样板房多达 40余套 ， 2002年底一期收楼进驻； 头啖汤的市场资源 。 一期七成买家来自增城 、黄埔 。 广州市区 、 黄埔 、 增城临广州郊区经济增长积累多年 ， 而没有如此价廉物美的产品供应； 土地规模够大 ， 可以有效控制单方成本； 企业具有非常强的资源整合 、 操作控制能力 ，可以实施高速度 、 大规模工业化生产； 模式：多国部队 联合开发 案例：西安田园都市 田园都市位于西安高新开发区 ， 由西安紫薇房地产开发公司开发 ， 以 “ 统一规划 、统一施工 、 统一监理 、 统一销售 、 统一推广 、 统一管理 、 统一品牌 ” 等 “ 八大统一 ”的开发模式 ， 十家开发商共同投资 ， 2000亩同时启动 ， 180万建筑面积 ， 2002年 7月开盘 ， 当年预售 70万平方米 。 紫薇地产实现项目销售业绩 、 项目品牌 、 企业品牌的多赢 。 开盘准备 首期投资：约 1400万 产品 8套样板房 配套 学校规划定位 环境 示范环境 1万平方米销售中心 推广 投入 1400万销售费用 ， 以示范区和压倒性的媒体推广造势 ， 解决产品认同 、 区位认同 、 品牌认同 、 生活方式认同等问题 。 实施条件 政府背景企业机制，拥有土地规划、宣传造势等方面主动权和控制权； 市场存在产品真空 ; 市场存在大盘真空，从产品到销售，拥有对大盘的定义权； 谁跌了跟斗？ 2000年华南碧桂园，遭遇碧桂园集团有史以来的滑铁卢。 2001年，华南新城受到冷遇 2002年，广州雅居乐令人大跌眼镜。 华南碧桂园输在哪里？ 华南碧桂园自 2000年五月开盘一阵火爆后 ，销售比较缓慢 ， 2001年周边大盘陆续出来后 ，销售压力增大 ， 不得不采取降格措施推广第二期盈峰翠庭 。 2002年低借凤凰城火热之势再推出第三期映翠桃园 。 仍采取低价策略 。 虽然碧桂园集团的这个项目并没有出现大动荡 ， 但是对于真正意义上的华南板块第一个发力者来说 ， 华南碧桂园确实没有获得应有的地位 。 配套 会所 占地 8万平方米，建筑面积 室内设施 销售大厅 恒温泳池 超市 肉菜市场 网球馆 餐厅 阅览室 乒乓球室 台球室 儿童乐园 游戏机室 保龄球 室外设施 泳池 户外篮球场 网球场 羽毛球场 溜冰场 小结： 首期规模大 、 启动示范组团规模大 产品丰富 别墅别墅均价 9000元 / （ 包括花园 ）做低端市场 ， 价格从 98万 以 122万 洋房均价 3500 主要市场仍然以 260 复式抓住人们想买别墅 ， 而别墅价格比较高的心理 ， 价格趋于于 70 原因 克隆严重 ， 从开发模式到产品设计已经没有新鲜感 。 启动不了新客户 新出来的竞争对手改变了游戏规则 别墅单价是洋房的 3倍左右 ， 确实存在暴利 ，而产品落伍 。 在凤凰城 ， 别墅与洋房价格比例降低到 2倍左右 。 它输在哪里？广州雅居乐 首期占地面积： 500亩 首期开发： 32万 住宅： 20万 公建配套： 5万平方米 会所： 开盘准备： 产品 20万平方米精装修现楼在建 配套 5万平方米商业街基本竣工 1万平方米人工湖开挖，湖岸基本整治 环境 沿路美化 标志性建筑 小区主要干道沿路基本绿化 交通 免费看楼巴士，开通市区 7个接送点 开通市区到楼盘的公交线路 推广 2002年 5月 以擅长广州本地推广和香港推广的两家地产销售代理公司联合代理销售 ， 以近 1500万媒体广告投放轰炸市场 。 户型面积数量 总 建 筑 面积比例261 5 1305 0 3000 8 12848 6 4392 02 77922 98 45816 80 13500 529 158783 100洋房复式雅居乐首期产品 雅居乐首期产品 48%29%9%3%8%2611501461221119275小结 首期规模大 客户区间清晰 。 近 8成目标市场集中在 92 价位在 34 启动投资大 。 这种定位正好是一期星河湾和南国奥林匹克花园的客户 。 由于精度不够星河湾高 ， 开盘仓促 ， 效果不明显 ， 导致广州雅居乐开盘反应冷淡 ， 但同一模式的南湖雅居乐却可以胜出 。 因为在那个地域 ， 竞争标准还没有升级 。 为什么大投资没有大效果？ 游戏规则已经改变 ， 武器还没有更新 。 消费者已经被星河湾 、南国奥林匹克花园和凤凰城创造的市场游戏规则所引导 ， 改变了单价 3000 广州雅居乐目标市场与南国奥林匹克花园 、 祈福新村十分相似 ，单价都在 3900 但是从开盘标准 ， 价格 ， 都不具备优势 。 开盘准备仓促上阵