平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行 大家晚上好，今天晚上很高兴在北京大学跟大家交流平衡计分卡战略地图。我本人有幸翻译了卡普兰的两本著作，我想在这里将我对平衡计分卡和战略地图的了解，做一个交流。一、平衡计分卡战略地图的产生与发展 题目叫平衡计分卡战略地图，其实是平衡计分卡理论体系里的两个阶段两个问题，平衡计分卡是第一个阶段，而战略地图是第三个阶段，了解平衡计分卡理论在座的各位都知道，总共有三本书。第一本是平衡计分卡，第二本书是战略中心型组织，第三本书是战略地图。这构成是平衡计分卡体系。同时卡普兰、诺顿两位大师在哈佛商业评论从1992年到2004年一共发表了五篇文章，这三本书五篇文章，应该说构成了他的理论体系。当然这个理论体系不是僵化的，两位大师一直在策划他们第六篇文章以及第四本书。 从1992年开始，应该说平衡计分卡理论提出之后，引起了很大的反响，这个理论为什么能够得到很大的反响，能够得到理论界和实务界的推崇，我个人体会平衡计分卡理论应该说是理论和实践相结合的一个典范。这一点可能对平衡计分卡了解的同志都知道，在90年的时候，卡普兰、诺顿合作，参加了一项跨国公司的研究课题，研究的题目就是企业未来组织绩效的衡量问题。在研究的过程中，来自哈佛大学商学院会计学的卡普兰教授，来自毕马威所属咨询机构的研究人员诺顿先生，以及12位业绩领先的国际知名企业总裁，一直参加这个为期一年研究项目。在一年中这12位总裁或代表，包括两位大师定期进行研讨，或者说进行圆桌会议。在研讨的过程中，其中有一家企业实行了一个管理工具，叫企业记分卡，这可以说是平衡计分卡在企业实践中最早的原形，吸引了这个研究项目中的各位，大家对他们通过研讨、升华，最终由两位大师提炼为平衡计分卡理论。 这个理论应该说本身是来自于企业实践，又经过这么多企业的探讨，因此马上有企业进行运用，运用中取得了很好的效果，进一步推动平衡计分卡理论的研究。当然在平衡计分卡理论的运用过程中，很多企业也创造性的使用了平衡计分卡，以至于两位大师有了第二本书和第三本书。在这里有一个统计数据，财富1000强的企业里有80的企业运用了平衡计分卡。哈佛商业评论也将平衡计分卡评为75年以来最伟大的管理工具。这是平衡计分卡在国外的广泛应用。从战略地图这本新书中介绍的案例可以看出，平衡计分卡运用的领域，不光包括营利性的企业，也包括各种非营利性组织和政府机构，可见其运用的范围已经是相当广泛。比如说政府机构里的美国商务部、英国国防部、美国陆军。由于企业界涉及到很多行业，所以说大家能够通过学习战略地图，或者说学习卡普兰的原著，获得许多有益的启示。 在国内平衡计分卡理论也得到很好的普及，目前三本书以及五篇文章都有了中译本，我本人翻译了第一本和第三本书。平衡计分卡是去年6月出版的，战略地图是今年6月刚刚出版的。在中国的企业里，平衡计分卡应用状况如何呢？我这一段做讲座比较多，很多企业界的朋友跟我探讨有哪些企业运用了平衡计分卡，运用的怎样，那些企业比较适用于平衡计分卡。我本人做了大量的调研，调研的企业包括华润集团、诺基亚、中外运、镇泰集团等等很多著名企业，尤其是最近我调研了广州的正祥和家政事业有限公司，这家企业使我找到了中小型企业如何应用平衡计分卡的实践答案。在我今天的演讲中，会将这些企业的经验分享给大家。 那么，三本书有什么样的关系，或者说平衡计分卡理论体系发展到今天是怎样的，虽然出版的顺序不一样，但是今天卡普兰和诺顿已经从他们的角度给出这样的等式，企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，在这里有一个等式：突破性成果=战略地图平衡计分卡战略中心型组织。战略地图核心的两个字如何来“描述”战略，平衡计分卡强调的是如何来“衡量”战略，战略中心型组织强调的是“管理”战略。等式右边三个关键要素之间的关系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这是平衡计分卡理论最核心最精髓的表达。 卡普兰教授是哈佛商学院的会计学教授，我本人也是学会计专业的，有会计学背景的人都知道，会计学中有两句最基本的话：“有借必有款，借贷必相等”。与会计学的基本表达相似，今天大家听完讲座之后，希望大家记住平衡计分卡理论的两句话，这是平衡计分卡理论发展到今天这个最新的阶段时，最为精炼的表达。二、平衡计分卡：化战略为行动 首先，我来介绍平衡计分卡这一理论。 图1 化战略为行动的平衡计分卡框架第一本书其实包含了两个部分，第一个部分，将战略化为行动的平衡计分卡框架，包括经典的四个层面，财务、客户、内部流程、学习与成长，如图1所示。比如说财务层面里，有四个关键词，这是两位大师将战略落实于可操作语言时使用的四个关键词。第一个是目标，在每一个层面里，你的目标是什么。第二个是指标，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。举一个例子，在财务要实现的一个目标，增加销售收入，这是你的目标，指标是什么呢？可能我们用的是销售收入增长率，这是一个指标。第三个是目标值，即这项指标所应该达到的一个度，比如说销售收入增长率每年是10，这是你的目标值。当然目标值有长期的，中期的、短期的，甚至更短的月份和季度目标值。最后一个是行动方案，行动方案是指你为了完成某一项指标特定的目标值，应该采取的行动。比如说我们为了使销售收入增长率达到每年10的增长速度，我们在营销方面、内部研发方面我们应该采取什么样的行动，这是行动方案。卡普兰、诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。 大家可以做一个思考，今年年初的时候，我接触了国资委管理170多家国有企业中一个特大型国有企业，年初的时候该企业进行了年度会议之后，将他们下属30多个单位的领导人发言汇编成册，成为他们内部刊物。我后来总结了一下他们的发言风格，第一部分是目标，即今年的主要工作目标，第二部分是今年的主要工作措施，就是要干什么事，相当于行动方案。这种模式可以说是我们在工作中最常采用的一个工作方式，但是卡普兰、诺顿对这样的思维模式进行了批评。卡普兰、诺顿在战略地图这本书里说了，战略不是对行动方案的管理，战略首先应该被量化，战略首先应该被转化为一系列的指标，然后通过完成这些指标特定的目标值，我们再来确定行动方案，在这样的思维模式下，我们的战略一定是可衡量的，可以衡量才可以被很好的管理。一件事情如果事先没有很好的衡量办法，后果可以说也是很难预测，将来可能出现失败。这是平衡计分卡里给大家最核心的两个理念，一个是经典的四个层面，但不是僵化的，有的企业运用是三个或者是五个层面，然后下面又是通过结构化的四个关键词，转化为行动。 我刚才举的例子里，这家企业应该说是一家军工企业，有这样的一个战略目标，就是进行军转民，这是大的战略。从衡量的角度，我们最常见的指标，比如说民品占总销售收入的比例多少，或者说经过五年十年军民品的比例能不能达到8：2或者7：3，但是这家企业在最初的时候并没有这样采用，虽然说战略中一直说“无军不稳，无民不富”，但是始终没有将战略落实到可衡量的指标。这是我在这里举的例子。你的战略一定要能够转化为可衡量的指标，然后采取的各种行动方案，一定是保证这些指标能够完成的行动方案，这些指标的完成，预示着你战略目标的实现，也意味着战略的有效实现。 经典的平衡计分卡里通过设置25到30个指标，来实现一系列的战略平衡。比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。我们来看一下平衡计分卡中的因果关系，股东角度看重“投资回报率”，要想使股东对该指标满意，就必须使客户满意，就必须提高“客户忠诚度”，为了使客户满意，在流程方面必须做的比较卓越，比如要改善“按时交货率”、“周转期”和“产品质量”。为了保证效率与质量，就要学习与成长层面提高“员工技能”。 在1992年平衡计分卡提出之后，很多企业就进行了创造性的运用，这个创造性的运用，也就是将平衡计分卡从一个业绩的衡量工具转化为战略管理的工具，平衡计分卡与战略管理的结合，是通过以下四个流程来实现的。 第一个方面，阐明与诠释企业的远景与战略，同时要在企业的高层达成共识。不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源语言，我们要有共同语言，对战略达成共识，这就是平衡计分卡。从高层来说，要对企业的平衡计分卡指标有一个认可。 高层达成共识之后，我们才能进行沟通和联系，那就是在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调，这就是协调一致。在这一步，企业战略目标分解到不同部门和个人之后，最终是要跟每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。 第三个方面，要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标，制定相应的目标值，我们再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。 第四个方面，战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。这是平衡计分卡在应用中得到升华之后，形成四个程序。这四个程序应该说在后面又得到进一步的发展。1996年提出这样的框架，随着企业不断运用平衡计分卡，这个框架又进一步升华。2001年的时候，卡普兰、诺顿写出第二本书，叫战略中心型组织，这是对四个流程里二、三、四流程做了进一步拓展。在这本书里对战略的远景以及战略的描述提出了战略地图的概念，但是只是作为一个步骤提出，还没有很好的阐述。 第一、第二本书里，应该说是从衡量发展到管理，尤其是将后三个程序做了系统的发展，形成战略中心型组织里的五大原则。但是针对第一个环节，我个人认为第二本书还没有得到很好的解决，2004年的时候，卡普兰和诺顿推出第三本书战略地图，应该说是将这四个程序里的第一个程序，如何来描述清楚你的远景和战略，得到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系，描述、衡量与管理。今天我们再说平衡计分卡，与我们理解的1992年平衡计分卡，有了很大的变化。在一些讲座中，许多人跟我说平衡计分卡在中国绝对行不通，这个东西没有用。我是从两个方面回答他们的，一方面是我用我调研到的中国企业成功运用平衡计分卡的案例来回答他们，当然我也在思考平衡计分卡是否适合任何一家中国企业的问题；另一方面是我问他们是否了解平衡计分卡理论的最新发展和变化，该理论已经发展到第三个阶段，形成了一个完整的战略执行理论。其实有很多人的认识还停留在第一本书或第二本书，还没有学习到战略地图。三、战略地图：化无形资产为有形成果下面我重点还是来讲一下战略地图，也就是将平衡计分卡发展最新阶段给大家做一个介绍。 图2是平衡计分卡战略地图一个经典模板，因为它是按照平衡计分卡四个经典的层面来进行展开的，也是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面。但是它和我刚才演示的平衡计分卡已经不同了，1992年平衡计分卡恐怕更强调的是衡量，但是战略地图里虽然还保留了平衡计分卡基本框架，但是这里面可以看到每一个层面做的是相当细致的，用卡普兰和诺顿的话来说，战略地图与平衡计分卡相比，是增加了两个层面的东西，一个是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素。第二个方面，战略地图相对于平衡计分卡，增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，是可以结合战略规划过程来绘制的。图2 战略地图模板战略地图的构成要素 对于战略的理解，可以说是五花八门，很难达成一致。但是战略地图通过结构化的方式来描述战略，或者说为一个企业提供一个检查战略的标准化清单。对于你已制定的战略，可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。 首先看第一个层面。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，还是靠长期股东价值来进行判断的，这可以说和我们传统判断战略执行的目标是保持一致的。但是在这里强调股东价值是长期的，因此将长期的股东价值又从生产率战略和增长战略进行了分解。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。也就是说在财务层面里，卡普兰、诺顿将很多对财务指标的批评在这里做了完善，我们对财务指标最多的批评认为是事后、短期、经理人急功近利，使经理人更加短视。可以说，在财务层面，卡普兰和诺顿要达到财务目标的长短期战略平衡。从生产率的角度看，有两个具体的方法，要想使短期内财务成果改善，一个是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行有效的沟通、谈判之后，可以将我们的供应成本降低。第二个方面是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力里的瓶颈，这两个方法，应该说是促进企业生产率战略的执行，或者说从短期角度保证股东的满意。 在增长角度，一个是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、新客户和新市场等。第二个方面提升客户的价值，比如我今年跟你做二百万生意，明年能不能做三百万生意，这是提升客户的价值。在财务层面，长期和短期目标的平衡，为我们战略地图整个框架的搭建奠定了一个基础。 在客户层面，应该说卡普兰和诺顿引进了一个新的概念，叫客户价值主张。卡普兰和诺顿已经在平衡计分卡强调过了，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求是什么。你满足了客户的需求，意味着你为客户创造了价值。客户价值主张具体来解释，企业以什么样的方式来为客户创造价值，或者传递价值，这种传递价值的方式，叫客户价值主张。这个概念又具体的可以分解为三个方面：企业提供的产品、服务特征；企业和客户的关系是什么样；企业以什么样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的竞争战略，或者说不同的客户价值。我想举这样的例子，不管什么样行业的企业，尤其是上市公司，你采用什么样的战略，但是最终从财务反映，都是三张报表，资产负债表、损益表、现金流量表，分为六大会计要素。同理，战略地图是提供了一个模块，不管企业是什么样的战略，什么样的价值主张，都是通过这三个方面描述，当然这三个方面，又可以得到具体的细分。比如说产品特征方面包括产品价格、质量、可用性、可选择性功能，这都是描述产品特征方面具体的要素。企业和客户之间的关系，可以通过你提供什么样的服务，和客户建立什么样的伙伴关系，得到具体的描述。企业形象主要是指品牌。 当企业明确了价值主张之后，可以说也知道向哪些客户提供什么样的产品，用目前最时髦的话说就是“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10服务，或者说为80的人服务。在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品。 当你明白客户价值主张之后，在内部流程方面就是决定你怎么来干。卡普兰和诺顿应该说将内部流程分为四个大的层面，运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。各位可能会提问了，为什么是这四大流程，而不是五大类。流程是每一个企业来做平衡计分卡的时候最个性的层面，不同的企业战略不同行业不同，在流程方面一定是不同的。比如说华润集团是多元化的集团，下属的水泥和房地产利润中心肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务层面的长期战略和短期战略平衡，四个流程大家可以仔细琢磨，排列是有一个排列顺序的，按照什么来排列呢？这些流程是按照为股东创造价值周期的长短进行排列的，可以说排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是要进行创新，这恐怕一年半载做不到，可能要一年、二年甚至三年。法规与社会，要保证企业成为基业常青的企业所必备的基础流程。 可能不同的企业，有五个流程，有十个流程，但是卡普兰和诺顿强调说，你在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为我们的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这是这个层面最核心的思想。至于说五个或者说六个流程，再下面分为几十几百个流程，这是企业个性化的。为了使企业的流程得到改善，或者说比较卓越，卡普兰和诺顿强调在学习成长又应该改善的是什么，战略地图的副标题是化无形资产为有形成果，这是战略地图这本书中最大的创新，将学习与成长这个层面从无形资产方面划分为三大类无形资产，企业的人力资本、信息资本、组织资本。卡普兰和诺顿在书中强调了这样的理念，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和我们前面选定的关键战略流程进行配合，才能创造价值。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个方面内部流程，无形资产本身并不创造价值，要想创造价值，必须和流程进行有效的结合。人力资本、ERP系统、信息化软件能不能与前面的流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿将其称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度，“准备度”概念是是战略地图一书中的一大创新。战略地图的绘制步骤 从动态的角度，如何绘制一张战略地图。卡普兰和诺顿总结出六个步骤，如图3所示。 图3 绘制战略地图的六个步骤第一步，确定股东价值差距。比如说我们的股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是我们现有只是达到了一亿元，这当中离股东的价值差距还差四亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标，是这样的概念。 第二步，要调整客户价值主张，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给你带来四亿元销售收入的增长，如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样满足，就要将你的客户价值主张予以调整