代建项目管理实施细则.doc

建设工程项目管理实施细则一、 编制依据政府投资非经营性项目代建管理办法（试行）政府投资项目财政直接支付管理暂行办法二、 管理机构1、公建中心：作为区政府投资非经营性项目代建专门管理机构，负责区政府投资非经营性项目的代建管理工作。在中心统一领导下设立项目工作小组，协助工程项目的立项申请，办理施工许可审批手续，协同业主单位对工程建设项目实施过程中的质量、投资、进度进行控制，严格合同管理。2、业主单位：项目的实际受益者。负责工程建设项目报批前的立项申请，办理各规划设计审批，可行性研究报告。设立业主项目代表机构参与项目部分采购、实施以及验收等。授权1名以上的常驻代表负责与代建人联系，协调关系。3、工程联席会议：项目实施过程由代建方主持，项目各参与方参加的定期工程联席会议制度。对项目质量、投资、进度、安全和合同协调、共同管理。三、 项目前期管理1、审批阶段管理：明确本项目所需办理的相关手续，制定手续办理流程图，落实相关手续办理责任人。2、施工图设计阶段管理：严格执行概算限额设计原则。施工图必须经业主主管单位、业主以及公建中心三方认真讨论后才能进入施工图审查阶段。3、采购管理：纳入项目总投资的招标内容必须根据镇海区发展和改革局发布的建设项目招标方案核准表制定招标方式和招标组织形式。并落实采购责任单位、采购时间、进场时间和采购额度计划。四、 项目实施过程管理1、质量控制1） 认真审核施工和监理制定的实现质量目标的措施和方法，对施工和监理制定的文本找出切入点，做到既不影响施工又能随时介入。对关键工序、关键材料提出质量控制点，建立检查台帐。2）对属于质量控制点范围的关键工序，必须经过工程联席会议成员3人以上验收后才能进入下道工序，参加验收人员并及时在保证资料上签字。对于属于质量控制点范围内的关键材料，施工单位必须先填报材料（设备）选定表，提供不少于2种的品牌并注明厂家、规格型号以及使用案例等详细情况，经工程联席会议确定通过才能进场。进场后，经监理验收，代建和业主抽检合格后方可投入使用。并建立检查台帐作为结算依据；3）定期根据“PDCA”过程偏差控制原则对施工单位的材料投入、工序和阶段性成果与合同所界定的工作范围进行比较；根据确定的质量标准、施工图及设计总说明与实际工作成品和半成品进行比较；根据经批准的施工方案、工序与实际工序进行比较；运用抽查、巡查、普查等手段对整个作业过程进行跟踪，以此确保工程的工作过程质量。2、进度控制1）项目分解，设立“里程碑”形象进度目标。将项目按主体、设备、竣工、家具和交付使用等形象进度合理分解，确定时间目标；2）动态控制，及时纠偏。因工程不确定因素很多，施工过程中应及时检查调整进度偏差，必要时采取合同措施、经济措施等手段；3） 建立良好的项目各参与方之间的沟通管理制度。集思广益，多方位了解项目实施中的问题，有预见性的解决影响进度控制的不确定因素。3、投资控制1）代建方与业主单位共同对投资控制组成监管体系，通过审查工程量与合同对项目中期支付进行合理支付。及时通报投资偏差情况以便做出合理调整。2）加强对项目参与方的监管力度，只有通过了质量监理环节的合格工程量才能被计量。同时支付证书必须由具有相应证书的监理工程师以及总监签字才能予以支付；3）变更由谁提出由谁负责填写工程变更申请审批表并附其附件，经总监审核后呈工程联席会议形成评审意见，随后进入流程；4）竣工结算书先以代建、业主、监理和施工联合会审形式进行初步审查，然后以委托审计形式通过最终审核。4、安全控制1）管施工必须管安全，一切与施工生产有关的机构、人员都必须参与安全管理并承担安全责任。建立安全生产联席会议机制，适时召开由代建、业主、监理和施工各方的安全生产协调会议；2）必须贯彻“安全第一，预防为主”安全生产的方针。在施工生产活动中，针对生产特点，生产因素采取管理措施，有效地控制不安全因素，把可