跨文化管理与沟通.docx

跨文化管理与沟通课程名称 :管理沟通课程专题研究：跨文化管理与沟通学院:经济管理学院专业与班级:金融0901 金融0902 经济0901小组成员姓名（学号）:陈思维 （09241003）贺晓雪 （09241009）余潞 （09241027）栾子越 （09241031）王依然 （09241052）任课教师:吕海军提交日期:2011-12-2【摘要】在合资企业建立、成长和发展的全过程中，各方合作者都是带着各自的个性特点和本国、本地域的社会文化背景来参与的，这就注定了合资企业的“合作”不会是风平浪静的。外商在输入管理、资金、技术的同时，也输入了他们的文化。因此，合资企业的跨国管理已经突破了传统意义上的单纯的管理内涵，在其深层次中蕴涵着文化的交流、文化的冲撞及适合于合资企业生存的一种新的文 化的再生，而这种新的文化绝对不是存在于合资企业内部几种文化的简单的 “物理结合”，它是在为管理者和被管理者共同理解和认可之后的一种全新的文化观念。有调查显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。因而如何进行有效的跨文化管理沟通就成了合资企业管理的关键所在，本文就将结合戴尔和海尔两公司的案例来对合资企业的跨文化管理进行剖析。【关键词】 跨文化 管理 沟通 戴尔 海尔 合资企业一、跨文化管理沟通概述进入二十一世纪以后，以信息技术为代表的技术革命推动了跨国公司普遍化和经济的全球化趋势。交易成本与管理成本的大幅度下降促使越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中去，十九世纪末出现的跨国公司，今天已经完全普遍化。据有关资料显示，跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%，几乎所有的企业，其业务都与其他国家的企业有直接或间接的联系。管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它深深地植根于文化之中，在合资企业的跨文化管理过程中，这一点就尤为明显。20世纪60年代和70年代，日本企业在跨国管理中由于注重目标、宗教信仰、人和目标等“软”要素，成功地进行了跨文化管理。20世纪70年代后期，跨文化管理学在美国应运而生。跨文化管理研究的是组织管理与不同国家文化之间的关系，即跨越国家边界的组织管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻求超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的价值，而跨文化管理沟通就是指处于两种或以上不同社会背景下的企业内部或外部人员进行的管理性质的沟通。随着越来越多跨国公司进入中国，大量的中国企业走出去，国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核心能力以开拓新领域，产生的1 + 1 2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，它对1 + 1 2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司进行有效的跨文化管理沟通就显得十分重要。沟通作为企业管理的基本行为，是企业成员交换信息、交流情感、共享智慧、消除分歧的根本途径。对于跨文化管理的企业，必须建立一套相应的跨文化管理机制，有效及时地沟通企业与外部经营环境及企业内部的不同文化背景员工的思想，充分调动来自不同文化背景员工的积极性， 为企业创造更大的效益。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标，而解决上述问题的基础就是在跨文化管理的过程中利用恰当的沟通方式解决文化冲突的问题，化解多元文化之间的矛盾，形成促进企业发展的凝聚力。 为了更为具体和深刻地讨论跨文化管理沟通在企业管理经营中的具体表现及其重要意义和经验教训。本文选取了在企业跨文化管理方面可以作为典型代表的的中国的外资企业戴尔和中国的海外企业海尔，并结合这两家公司在跨文化管理方面的具体做法对跨文化管理中存在的相关问题进行研究和分析。二、戴尔案例 戴尔公司，是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PCs Limited，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。戴尔最大的特色是它的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门，此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。然而卸下世界销售冠军的皇冠，褪下辉煌光鲜的外表，真实的戴尔与人们的想象有太多的不同。 戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国，在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项目。戴尔（中国）公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市，例如沈阳、苏州、武汉和西安，以及100多个二线城市和城属区域。戴尔公司长期为成功的光环所笼罩，戴尔的企业文化却招至诟病不断，戴尔(中国)的内幕更鲜有人知。 戴尔公司在企业文化的建立和实施过程中严重缺乏人性化，采取的简单得近乎把员工视为流水线上“人件”的做法。戴尔中国的办公室是这般光景：整层楼面被深蓝塑胶隔成蜂窝般的写字间；高层管理人员也坐在狭小的写字间里；标志牌上除了职员的中英文姓名，没有头衔说明；中国员工之间交流，全然夹杂着戴尔专有名词的三明治英语；一切通知、请示、批复和幽默全部通过电邮实现交流(戴尔企业文化认为：能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一是沟通)；会议室永远没有空闲的时候，人进人出，使用频繁；人人头上挂着耳机，专用的AVAYA电话铃声此起彼伏；生产线几乎全天24小时运转，零部件通过流水线完成电脑组装，装车后运往大陆内地、香港特别行政区和日本 2003年9月29日，戴尔(中国)公司在漂亮的白色厂房边的空地上举办了“中国5周年庆典”；戴尔高层和厦门政府要员悉数出席。当主持人大声喊道“下面有请伴随戴尔(中国)一起走过5个春秋的员工出场”时，登台的只有寥寥8人，而台下投去的则是众多惊诧莫名的目光，目光背后埋藏各自迥异的心理。戴尔内部最新抽样调查表明，在提供同等就业机会的情况下，选择离开公司的人数占到64%。与另一种繁华到近乎嘈杂的景象形成鲜明对比，在戴尔(中国)总部接待室门前，几乎每天都堆满了前来报到的新员工的行李箱。在中国，戴尔今天已经很难网罗到像黎修树这样的业界精英，即便从诸如GE等知名公司招募的业务骨干在这里也难以工作长久。中低层员工中，勤劳本分的厦门本地雇员、没有什么野心的应届毕业生开始增多。求职者大多慕名而来，却没想到换来的却是无奈和失望。如果问到戴尔普通员工为何选择离开，90%以上的人会叹气说：“戴尔没什么文化，我在这里学不到多少有价值的东西。” 戴尔在成功地塑造直销模式的同时，也塑造了建立在流水线基础上的戴尔文化。这种文化与平庸的企业文化相比较，更容易激发内部矛盾，也更加特点鲜明。它在“物竞天择”的市场竞争中帮助企业顽强生存并不断壮大。然而，这种急功近利、简单和直接的管理理念追逐过度的控制与重视结果，损害了员工创造性，它自私地专注于企业自身的股东利益上，对外界竞争对手表现敏锐、反应迅速，而从不体察内部员工的内心世界。对于戴尔来说，价值、责任、企业的社会责任都是空洞、不切实际的乌托邦。通过对戴尔公司运营和管理模式的分析，可以看出，戴尔存在的问题：首先，戴尔员工和公司在共同目标的形成方面、信任的构建和合作程度的提高还有很多工作要做。赚钱，这是员工和公司的共同目标，但员工在休息、娱乐和感情方面的需要却得不到重视，这已经成了员工和公司的严重的目标鸿沟，直接影响了戴尔绩效的提高、员工的稳定和长远的发展。同时，过度的个人价值观使得信任的构想不充分，每个人首先考虑的是自己的利益而非和别人在工作上的共享。由于共同目标、信任的缺乏，合作也是受到了影响。其次，戴尔在国际化进程中推行的是母国中心主义战略，这有利于统一化和标准化，既能维持母公司占统治地位，也能对公司进行文化的整合。但这种整合是一种强行的过程，它忽视地区的差异性，缺乏对分公司所在国家文化的尊重以及对其文化精华的吸收，外派人员与本地人员容易存在隔阂和意识形态上的冲突。也就是说整合的水平是不够高。在母国中心主义的战略下创新就更少了，各种资源当然是要重新进行配置，但戴尔中国分公司缺乏自主权，主要还是起到执行总公司生产与销售等方面意志的作用。 这种文化缺失造成的困境已经成为戴尔（中国）发展过程中面临的一个巨大威胁，戴尔的例子充分说明了在一个多文化的组织中如果缺乏有效地跨文化管理沟通将是十分致命的。三、海尔案例 中国跨国企业所在的海外市场是跨越多国，而人员也是来自各个国家，有着不同的社会文化背景，在价值观、思维方式和行为方式等方面都存在着巨大的差异，从民族文化、地域文化到个体文化，在不同层面都存在文化差异。中国跨国企业在面临这些不同的文化冲突时可以采取的措施有很多种，但总结起来基本都是通过人力资源、产品和企业文化三个方面来解决。海尔公司在跨文化冲突管理这一方面颇有成效。海尔可谓中国企业国际化的代表：海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。1996年，在印尼建立了海外第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业。之后，1997开始相继在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫建厂；1999年2月，海尔在中东设立分公司。经历在东南亚的“牛刀小试”之后，海尔开始重拳出击美国市场。1999年，海尔在美国南卡罗来纳州建设其在北美的第一个家用电器的生产基地，在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得 “最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的 Kershaw 县政府将 2001 年的“社区贡献奖”颁发给了海尔；2002年，南卡州政府更授予海尔美国工厂“创造就业奖”，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为“海尔大道”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。下面就以海尔为例来分析一下其在跨文化管理方面的经验和教训。在人力资源方面：在海尔国际化的过程中，面临着诸多人力资源管理方面的难题。面对这种情况，海尔制定了一整套人力资源管理战略来配合其国际化竞争战略。在扩展美国市场的过程中，海尔集团CEO张瑞敏曾说：“在美国办厂最大困难就是海尔的管理会不会为外国人所接受，中美有文化差异，不仅是文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。”为此，海尔开始了其本土化战略。张瑞敏说：“海尔的海外本土化目标就是要做到在当地融资、在当地融智。海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的。能够做到这一点才是真正的国际化企业，如果不能够做到，不管你设立多少工厂，那仅仅是一个在海外拥有很多工厂的一个企业。”与此相适应的就是人力资源的本土化，海尔集团对于海外公司人力资源的跨文化管理核心在于始终贯彻坚持当地化的原则。海尔在确定全球战略之时就把雇佣当地管理人才作为其推行海外战略的重要一步。在了解当地市场需求和所处的政治文化法律等因素方面，本地化的管理人才显然更有优势，也对海尔更快地占领市场起到了至关重要的作用。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。在中国的海尔公司对于国内的员工考评曾经使用的是“笑脸”“哭脸”和“平脸”，这种形象的表示效果很不错,很有激励作用。但同样的形象在德国某公司引不起当地员工的任何反应.而接受一位当地的公司经理意见后将图像以懒惰的熊和猎犬等代替,则正好激发了员工的自尊心,起到了很好的作用。从中可以看出当地化的管理模式能更好的适应当地文化,起到很好的管理效果。此外，海尔集团有一种6S制度，6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。 从上面的例子可以看出,除了当地化的人力资源管理方式,将自身母公司所具有的优秀的管理方式经过创新与适应于当地文化的改良也是海尔在跨文化人力资源管理中的一个成功举措。因此，可以把当地的管理模式和企业自身优秀的管理经验结合在一起，充分地利用当地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响。还可以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观，逐步加深员工对公司文化的认同感，而文化的认同是企业进行跨文化冲突管理的前提，分析识别文化差异是解决跨文化冲突的基本条件，要解决好跨文化冲突问题，首先要分析识别其文化差异。面对冲突，管理者需要一种平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。在产品方面：对海尔来说，创新是唯一的优势，海尔冰箱在品牌、资金等方面与世界著名跨国公司都有很大差距的情况下，所以海尔紧盯消费者需求，创造需求，创造市场。带电脑桌的小冰箱就是海尔在美国市场的一个成功创举。张瑞敏首席执行官去美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课时，发现美国市场上海尔的小冰箱销售很好，就派人到美国市场调研，发现当地很多大学生喜欢海尔小冰箱，因为海尔的小冰箱有个台面，可以放东西。受这个信息的启发，海尔迅速开发了一种带折叠台面的小冰箱，深受大学生的喜爱，市场份额迅速提升。后来，在这个基础上，他们又开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一消费领域的市场地位。海尔冰箱就这样不断创新，赢得越来越大的市场份额和品牌美誉度。 在进军西班牙时，海尔滚筒机一支独秀，它不仅有符合欧盟标准的能耗，高洗净比的性能优势，更重要的是，产品的设计符合了当地人的审美标准，这使得海尔滚筒机有着同价格段其它品牌所无法比拟的优势。西班牙以骑士文化和探险文化而著称，吸引着来自世界各地的人定居在此。历史和文化的积淀使得西班牙人有着不同于其他欧洲国家的审美观念，受印象派大师毕加索的影响，西班牙人对拥有色彩鲜艳、外观对比强烈的产品情有独钟。而海尔洗干一体机产品，其VFD彩色显示屏，极具视觉冲击力，这不仅满足了西班牙人对时尚外观的追求，更另他们欣喜的是，海尔滚筒机的面板设计采用了简单易懂的符号语言，这样独特的设计不但冲破了语言的障碍，扩大了市场空间，而且符合西班牙人简单随意的特性，更加生活化、人性化。因此，要善于运用适合当地文化的产品开发与市场营销策略，使企业经营更加符合本土文化和需求。对不同地区的要求经过考察研究，根据需要在原有产品的基础上做出改良，最重要的是适应本土需求，不墨守陈规，勇于发现市场，挑战细分市场。在当地确立好自己的产品形象。在企业文化和品牌方面：海尔在国际化过程中,资金不是最大的问题,最大的挑战在于如何将母公司的企业文化与海外子公司文化的匹配与融合。海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的