20万吨年离子膜烧碱项目实施策略.doc

昊华工程有限公司20万吨/年离子膜烧碱项目实施策略项目实施策略 项目管理目标项目建设管理目标结合上级公司现有的相关管理规定，制定项目建设全过程的管理细则和工作流程，保证项目建设有法可依、各项工作有章可循，具体事项有流程可操作。在项目团队中努力营造一种认真负责、科学高效、团结协作的工作作风和善于学习、积极向上的工作氛围；项目结束后项目成员要成为各自专业的项目管理骨干。费用管理目标按昊华工程有限公司有关项目变更管理规定，将项目严格控制在审查通过的基础设计范围之内；编制项目的费用控制预算，将项目总投资控制在批准投资概算之内。进度管理目标编制项目进度计划，将工艺包设计、基础设计及审查、详细设计、工程施工、投料试车等工作严格控制在总体计划时间节点内，确保项目按计划完工及投料试车。质量管理目标体系：按照ISO9000-2000（GB19000-2000）标准，编制项目质量管理手册，建立项目的质量管理体系，体系覆盖项目建设的全过程；参与项目建设的承包商、供应商、监理单位均要有各自的质量管理体系；国家质量监督部门代表政府对工程质量实施监督；确保项目各个阶段的质量满足质量体系要求，确保重大质量事故为零，安全投料试车一次成功。施工：按照详细设计文件和现行国家（或行业）的标准、规范进行施工及验收。试车与性能考核：确保装置投料试车一次成功，并按规定通过性能考核、竣工验收；主体装置和系统配套工程均达到设计能力，产品品种、质量、能耗、物耗等指标符合标准要求。HSE管理目标目标：建立和实施项目全过程的HSE管理体系，“三同时”及安全作业许可按时落实；实现：重伤和死亡责任事故为零、单次直接损失三十万元以上的责任事故为零、环境污染事故为零、爆炸和重大火灾事故为零、员工因公死亡事故为零、重大机械和设备责任事故为零。方针：安全第一，预防为主，保护健康，保护环境。信息管理目标树立良好的团队合作精神，建立良好的沟通意识。要求信息计划完善合理、信息传递渠道畅通快捷、事由准确及时、沟通效果明显有效。项目组内部紧急事项沟通处理时间不超过2小时，一般事项沟通处理时间不超过24小时。项目风险因素和应对措施项目在建设过程中可能出现的风险因素和应对措施如下表：风险控制措施表阶段 划分主要风险风险控制应对措施责任部门启 动 阶 段土地迟交带来 工程延期 的风险由于H1/I1项目用地地质复杂，地基处理存在较大难度，直接影响项目建设总体进度计划:1、项目组派专人及时跟踪土地进展情况，要求H1/I1地基处理单位采取切实可行的措施。2、列出地基处理实施进度计划，项目组督促执行。工程部设 计 阶 段 工艺包选用 风险1、德国鲁奇公司无类似规模生产装置的业绩。已选择国内有经验的设计单位提供技术支持。2、废气废水处理工艺包经与多家技术专利商进行详细的技术交流与谈判后，择优选取最成熟的技术方案。3、对采用同样技术的生产装置进行考察，了解实际运行状况，完善技术方案。4、对装置不同单元的工艺包分别招标,实现技术优势互补。 5、加强国内外丙烯酸装置的培训力度,尽可能降低风险。 项目组技术部 图纸不能满足施工计划进度 的风险1、要求设计单位提供设计项目组的组织机构图及相关资源的配备计划。2、要求设计单位根据施工进度要求提供切实可行的设计进度计划，技术部派专人跟踪检查。3、要求设计单位定期向技术部汇报设计进展情况。4、如出现设计滞后情况，要求设计单位及时制定赶工计划。5、项目组及时向设计单位提供工程设计所需的支持性文件。设计内容不完整，存在缺陷、错误，采用不恰当规范，未考虑施工条件，有关数据不足或不可靠的风险1、项目组指定工艺包、工程设计的设计标准。2、在工艺包谈判阶段，明确各专业采用的法律法规、标准规范，要求工程设计按此执行。3、技术部组织各专业有经验的技术人员进行技术审查。4、向设计单位提供当地相关的设计、工程规范及标准，要求设计单位严格执行地方规范及标准。5、要求设计单位指定技术骨干担任各专业设计负责人。6、建立设计变更制度及考核制度。7、及时与设计单位沟通，通报可能因现场施工条件的变化而引起的设计改变。采 办 阶 段主要材料 采办的风险1、建立严格的供应商准入程序，对材料供应商的资质、信誉、合同的执行能力进行评估，选择合格的供应商。2、做好材料需求分析，建立市场分析预测体系，提前考虑市场价格风险对工程成本的影响。3、对采办材料进行严格检查与复验，不允许不合格的材料进场。采办部关键设备 采办的风险1、建立严格的供应商准入程序，对设备供应商的资质、信誉、合同的执行能力进行评估，选择合格的供应商。2、制定设备催交催运措施，派专人负责跟踪设备制造情况信息，建立信息沟通和传递程序。3、重要设备要建立监造机制，杜绝有缺陷的设备出厂，运输前要制定运输方案，建立设备验收登记程序，及时检查设备缺陷，发现问题及时处理。合格承包商 选择的风险1.运作过程中项目组要通过资质审核确定合格承包商，在全项目执行统一的程序和规定，对承包商加强检查、监督和考核，及时发现问题解决问题，降低风险。2.建立严格的分包管理制度，原则上不允许分包商再分包或转让合同；3.对工程招标，需要承包商的投标文件中明确项目负责人和关键岗位负责人。建 造 阶 段 建 造 阶 段 施工技术方案 不合理的风险1、要求参与项目建设相关单位的技术人员有丰富的施工管理经验并充分了解现场施工情况、掌握规范、熟悉设计文件；2、切实分析施工方案的可行性并严格按审批程序进行审批。工程部工程部缺乏项目管理能力，组织不妥当，管理协调不力的风险 1、选择有石化行业施工经验的施工单位、监理单位，施工、监理单位的项目管理人员、技术人员要有丰富的专业知识、施工经验。2、业主、监理、施工三方要紧密合作，及时沟通协调。大型设备 运输的风险1、选择有资质、经验丰富的运输单位，与运输单位加强信息沟通，确保信息传递的及时性、准确性。2、掌握设备的技术参数，提前确定卸船港口，落实运输车辆及起重设备。3、调查周边交通环境，确定运输路线，对不能满足运输要求的路段进行加固等处理以满足运输要求。4、编制有针对性的设备运输方案。自然条件影响 施工正常进行 的风险针对项目所处的自然环境，制定雨季施工防范措施。施工交叉 作业的风险 合理安排施工工作顺序，加强施工现场的沟通与协调。进度控制 的风险 项目实施过程中设计、施工界面的多样性，工作需要深度交叉、平行进行，项目组协调工作量繁重，进度控制任务重，主要应对措施： 1、制定符合项目特点的合理进度计划，加强事前预控、事中控制、事后分析，在计划执行过程中，要严格把握基础设计、详细设计、采购、施工全过程中每一个结合点。 2、各级管理人员必须加强工作的计划性和前瞻性，熟悉所管理的工作，提高决策效率，减少工作失误，以合理的组织，严格统一的标准，高效灵活的执行，对项目各个方面的进度采取动态管理的方式，发现问题及时协调解决，使项目进度始终处于可控状态，以确保总进度目标的实现。 HSE风险1.建立完善的HSE管理制度，承包商的HSE管理文件要实现与项目组HSE管理制度对接。2.按照“五想五不干”要求，对作业人员进行进场前安全培训，要求承包商加强教育与培训，严格执行班前会制度，做好安全交底。所有工、机具执行审查合格后方可进入现场的规定。3、通过严抓劳保用品规范佩戴等细节，来培养施工人员的安全理念，从而规范个人安全行为。 HSE部生 产 准 备阶段缺少有经验的 生产人员风险1、大力引进具有丙烯酸行业长时间生产经验的管理及操作人员，加大对装置的掌控力度并促进新进操作人员的培养；2、提高有经验的生产人员工资及福利待遇。 生产 准备部缺少有针对性培训资源的 风险1、利用现有的培训资源进行轮换培训。2、积极协调国内其他丙烯酸及酯厂家，寻求培训支持。3、积极协调国外同类型装置的培训资源。开工试车的 风险 由于丙烯酸行业本身生产中存在的不确定因素较多，开工过程能否顺利进行的影响因素相对增多，主要应对措施：1、做好技术岗位培训工作，利用同类装置现场培训实习机会培养及提高操作人员的水平，建立强有力的、能独立开工的操作人员队伍；2、生产管理人员及操作人员尽早介入施工安装及配管过程，熟悉现场，及时发现现场存在设计不合理等问题并提出整改意见；3、与国内丙烯酸生产厂协商，派出技术素质较高的开车队伍指导协助开车；4、针对装置的特性编制好开工方案，做好开工生产的组织、指挥、控制和协调工作。其它建设期间政府手续及协调的风险项目建设期间政府手续及协调不好，将可能导致项目停工及不能投产开工的风险：1、严格按国家有关法律法规及政府审批（备案）要求，及时办理各种政府手续；2、严格执行基本建设管理有关规定，确保项目建设的合法化。3、积极与政府及有关部门协调，顺利办理各种政府手续。项目组管理模式和组组织机构项目于2013年11月4日成立沙隆达烧碱工程项目部。项目部设项目经理1人，副经理1人；项目组组织机构见下图：项目组组织机构图技术部18人经理1工艺主管2电仪主管1设备主管1设备4电气1仪表1工艺7工程部15人经理1施工主管1施工管理2设备主管1设备管理2计划/进度1秘书1土建1电气1仪表1焊接1配管2HSE部9人经理1安全主管1安全管理2三同时协调1现场管理3制度建设1费 控部 9人经理1费控主管2费控1土建1电气1仪表1安装2采办部 7人经理1采办主管1采办工程师3合同主管1合同工程师1综合管理部7人经理1后勤主管1人事主管1人员招聘 (人事)1行政秘书1档案管理2生产准备部9人经理1技术主管2工程师2培训主管2工程师2财务部3人财务经理1财务主管1财务1建设组经理1人（兼）副经理2人安全总监 1人生产准备组经理1人（兼）副经理 2人 安全总监 1人（兼） 项目副经理1人 项目经理 1人项目管理模式项目部分工根据项目部组织机构，项目设立建设组及生产准备组，下设技术部、工程部、HSE部、费控部、采办部、生产准备部、综合管理部、财务部等八个部门，在项目建设期间进行全面项目管理工作。主要工作分工如下：1技术部负责项目的前期准备、设计进度计划、工艺包管理、设计管理、设计协调、技术交流与谈判。项目技术人员在建设期间以技术部工作为主，随着项目的中交，转为以生产准备为主，最后全部转入生产，同时仍负责项目建设后期技术部的收尾工作。2工程部负责工程建设过程的现场施工管理、进度控制、质量控制及对施工单位的管理、协调工作。3HSE部负责项目安全、环境、卫生、消防的全面管理，对项目HSE体系执行情况进行指导、监督、检查和考核等工作。4费控部负责项目投资控制、成本控制及执行合同费用管理等工作。5采办部负责项目建设期间的业主采办、承包商采办管理工作。6生产准备部负责项目生产准备、人员培训，投产准备及投料试车等工作。7综合管理部负责项目的行政管理、资料管理、后勤保障（包括收发文件、会务、办公、印章、接待、保密和办公用车等）和党群管理以及人事劳资管理，人员的招聘、调配等工作。8财务部负责项目的财务管理和会计核算等工作。职能部门与项目组的职责分工1项目管理职能划分根据石化分公司职能权属及有关管理规定，项目建设过程的费用控制、采办、财务等由石化分公司工程部、发展规划部、财务部对口管理，项目组设立相应的部门及岗位。根据管理程序及工作流程，办理各种具体事宜。其职责划分如下：费控部：（1）费控部经理由石化分公司工程部费控岗位经理兼任，费控部受石化分公司工程部和项目组双重管理，费控部经理向项目经理汇报工作。代表石化分公司工程部负责项目投资费用全面控制管理工作。（2）费控部成员由项目部电气、仪表、安装费控工程师组成，接受费控部经理管理，按管理程序及工作流程开展工作。（3）项目费用控制的管理细则和工作流程由项目组编制并执行。地方协调工作职能划分根据昊华工程公司有关“项目报批及三同时管理程序”规定，在项目建设期间，应严格执行国家有关法律法规，及时办理政府审批（备案）等手续和“三同时”制度落实工作，严格执行总公司及集团公司关于生产经营型投资的管理规定，确保项目建设的合法化。其职责划分如下：4.2.2.2.1职能划分石化分公司机关各职能部门牵头，负责建设项目政府报批（备案）及三同时管理工作，项目组协办。负责建设项目政府报批（备案）及三同时管理工作审查资料的准备、相关费用的支付，项目组设专人协助办理。4.2.2.2.2工作分工（1）前期准备：项目国有土地使用证及选址意见书等证件由石化分公司发展规划部牵头办理，项目组协办。在项目可研阶段，环境影响评价报批、消防选址审查、职业病危害预评价审查、设立安全审查及生产存储审批等政府报批手续由石化分公司HSE部牵头办理，项目组协办。（2）设计阶段在项目设计阶段，项目总平面设计方案审查、建筑设计方案审查及建设用地规划许可证、建设工程规划许可证的办理等政府手续由石化分公司工程部牵头办理，项目组协办。在项目设计阶段，项目安全设施、消防设施、环保设施、职业病防护设施及防雷设施设计审查等政府手续由石化分公司HSE部牵头办理，项目组协办。（3）施工阶段在项目施工阶段，消防施工设计（图）审查、防雷施工设计（图）审查及施工期噪音、排污许可证办理等政府手续由石化分公司HSE部牵头办理，项目组协办。项目施工许可证办理、质量受监证明、安全受监证明等政府手续由石化分公司工程部牵头办理，项目组协办。（4）试生产、竣工验收、投产阶段在项目试生产准备阶段，特种设备检验合格等政府手续由石化分公司工程部牵头办理，项目组协办。在项目试生产准备阶段，消防设施验收审查、防雷设施验收审查、试生产临时排污许可、试生产备案等政府手续由石化分公司HSE部牵头办理，项目组协办，待完成试生产备案后，项目方可投入试生产运行。在项目竣工验收阶段，安全设施竣工验收、环保设施验收、职业病危害控制设施验收等政府手续由石化分公司HSE部牵头办理，项目组协办。在项目建设完工后，由石化分公司HSE部牵头办理安全生产许可证，待取得安全生产许可证后，项目方可正式投入生产。4.2.2.2.3材料准备及审批管理（1）项目组对口部门（或岗位）负责审批材料的准备，并按石化分公司建设项目政府报批手续管理办法及工作流程，做好报批材料准备并上报石化分公司牵头部门。（2）审批过程中的与地方政府的日常联系和协调由石化分公司牵头部门负责，项目组协助并负责协调过程中费用的支付等工作。（3）工作流程责任单位/部门/人 业务流程 相关信息 按要求准备好材料，报公司牵头部门项目组审查建设项目组上报的报审资料 材料是否满足要求 石化分公司牵头部门 填写相关表格，走石化分公司内部审查、签字盖章程序（需要承包商或建设项目组签字盖章的，返回建设项目组 是否需要承包商签字盖章项目组进行或组织签字完成并上报机关 公司牵头部门及建设项目组再次审查材料是否满足要求 材料合格后，公司相牵头部门，会同建设项目组协助人员向地方相关管理部门报审 1.1 项目阶段划分和管理重点1.1.1 项目阶段划分第一阶段为设计及准备阶段，从项目组成立到基础设计审查通过。第二阶段为施工阶段，从基础设计审查通过到项目中交（机械完工）。第三阶段为生产准备、投料试车阶段，从项目中交到投料试车。第四阶段为试生产和收尾阶段，从投料试车到工程决算审计及项目竣工验收。1.1.2 阶段主要工作 第一阶段主要任务为项目管理人员动员到位、工艺包采办、设计采办、中长周期和进口物资的采办、基础设计、土地勘察、项目文件的编制和报批；人员招聘及培训。第二阶段主要任务为详细设计、施工承包商选择和关键物资采办、项目报建、现场施工管理、物资管理等。第三阶段主要任务为工程中交、投产准备及投料试车。第四阶段主要任务为保证生产、整改消缺、竣工资料汇编和归档、工程结算、项目决算审计、项目总结、项目竣工验收等。1.1.3 阶段管理重点第一阶段的管理重点为建立符合项目特点的工作流程并理顺工作关系，协调好专利商与设计承包商的关系、确保设计工作按计划完成并为中长周期物资采办提供依据，保证中长周期物资采办按计划完成；该阶段的工作以技术部、采办部和综合管理部为主，其它部门配合。第二阶段的管理重点为现场的施工和现场安全管理，协调好设计、监理、施工承包商的关系，及时解决施工中出现的问题，将施工严格控制在计划节点之内；该阶段的工作以工程部和HSE部为主，其它部门配合。第三阶段的管理重点为落实投料试车前的各种准备工作是否充分，包括机械完工中间交接后的联动试车、卫生、环保和投产许可取证，生产原材料的准备等，该阶段的工作以生产准备部为主，其它部门配合。第四阶段的管理重点为怎样保证后期服务，顺利完成结算、审计、总结、竣工验收等工作；该阶段的工作以费控部、财务部、工程部、生产准备部为主，其它部门配合。1.2 项目信息管理1.2.1 信息管理内容4.4.1.1文件管理项目组的所有文件和工作指令以书面形式下达和传递；工作交接以书面形式进行；与乙方的正式沟通以书面方式进行。项目组所有书面文件均通过综合管理部收发（为加快有关函件收发处理效率，现场施工管理函件可直接由工程部收发）。4.4.1.2档案管理档案管理主要指建设期间的资料档案管理，包括相关批复文件、政府相关文件及报建证照、设计文件、施工图纸，采办招标资料、现场施工管理函件等的收发及存档，以及工程竣工后施工单位的技术交工文件的归档等工作。在项目建设过程，按石化分公司项目管理手册档案管理规定及归档范围，对资料进行分类保管；不但保证项目建设中过程资料的完整性、满足项目建设过程的资料备查需要，同时满足项目竣工后，资料及时整理组卷归档的要求。4.1.1.3上报文件管理根据有关项目管理规定，项目从实施策略、执行计划审批；可研、基础设计审批；工程招标采办策略；开工申请、机械完工中间交接；竣工决算审计申请、项目竣工验收申请等过程要按有关规定、程序及基本文本表格要求等，办理上报备案/审批手续。上报文件及程序一览表序号提交文件名称能源发展 审（查）核向能源发展 备案 提交时间1项目实施策略可行性研究报告或总公司批准、成立项目组并启动基本设计（基础设计、总体设计）三个月内上报能源发展（总公司）审查/批准2项目执行计划（PEP）总公司批准基本设计后三个月内上报能源发展（总公司）审查/批准3项目可研报告、 基本设计文件总公司批准可研或基本设计后1个月内上报能源发展（总公司）备案4工程招标采办策略项目招标开始前两周上报能源发展（总公司）审查/批准5重大合同变更签订合同变更前上报能源发展（总公司）审查/批准6项目开工申请单项目建设开工前2周上报能源发展（总公司）审查/批准7工程周报每周一上报能源发展（总公司）备案8工程月报次月的7日内上报能源发展（总公司）备案9工程年报次年的1月20日前上报能源发展（总公司）备案10项目费用控制 情况小结项目主要招标采办项目签约后一个月内上报能源发展（总公司）备案11项目总进度计划、重大里程碑点和关键路线作调整 调整之前报能源发展（总公司）审查/批准12项目建设方案、设施、规模等重大调整并进行预算调整方案、设施、规模等调整实施前报能源发展（总公司）审查/批准13项目发生重大质量、HSE事故的口头以及事故报告事故发生后8小时内和24小时内报能源发展（总公司）备案14项目风险管理计划制定完成后一个月内报能源发展（总公司）备案15项目机械完工 检查申请单机械完工前两周报能源发展（总公司）审批16项目完工报告 和总结机械完工四个月内报能源发展（总公司）备案17项目完工资料汇编 简缩本机械完工六个月内报能源发展（总公司）备案18项目竣工验收 申请单项目完工投入正常生产后四周内，最迟不晚于机械完工1年内报能源发展（总公司）审批19项目后评估项目竣工投产后一年内报能源发展（总公司）备案4.4.1.4 项目报告从项目组成立之日4周内，开始编制项目周（月）和年度等报告；报告按石化分公司项目管理规定规定格式和内容编写。4.4.1.5 项目会议 项目会议由专题会议、每周例会、每日例会、安全例会、质量例会组成。l 专题会议：对项目需要解决的具体问题，以召开专题会议的形式解决，专题会议由问题承担部门的负责人或项目组领导召集并主持。l 每周例会：每周一召开由项目组各部门负责人、项目组相关成员对上周工作进行总结并对本周工作做出计划；会议主持人对上周项目的进展情况进行小结并安排本周的工作。l 每日例会：从进入现场开工之日起，项目组将每天召集项目组主要成员和(P)C承包商、监理商主要负责人参加的每日例会，主要以工程的整体进度计划为依据，协调解决工作中出现的问题，重点解决交叉作业、界面划分等问题。l 安全例会：从进入现场开工之日起，项目组将每天召集项目组HSE管理人员和(P)C承包商HSE管理人员参加的安全例会，主要处理施工中出现的各类安全隐患和问题，对发现的违章作业行为提出处理意见。l 质量例会：从开工之日起，每周召集项目组和(P)C承包商质量管理人员参加的质量例会，主要处理施工中出现的的各类质量问题，对发现的质量问题提出处理意见。2 管理职责2.1 部门职责5.1.1 技术部 2.1.1.1 负责项目的设计管理，包括工艺包设计、基础设计、详细设计的质量、进度控制，负责总体院、装置院、技术专利商之间的联络和协调，负责涉及公用工程设计中与其它项目的界面划分、工艺连接等问题的联络与协调，负责与上级主管职能部门和项目组内部部门间设计问题的沟通与协调工作，对设计单位、技术专利商进行管理。2.1.1.2 负责对项目的设计标准和规范进行管理并监督执行。2.1.1.3 负责工艺包及工程设计资料的接收、组织会审、设计交底、归档及图纸交接；负责设计变更的管理，协助工程部完成工程变更手续。2.1.1.4 参加供应商的考察，与采办部共同确定设备供应商名单，负责与供应商的技术交流与谈判工作，负责采办技术标书的编制，参与设备的验收工作。2.1.1.5 对项目建设提供技术支持，参与项目的验收工作。2.1.1.6 参与试车/开车方案的编制，参与联动试车、投料试车和性能考核工作。2.1.1.7 负责编制本部门管理权限内的管理细则和工作流程。2.1.1.8 完成项目组领导交办的其它工作。 2.1.1.92.1.2 工程部2.1.2.1 基础设计审核通过前，配合技术部及相关部门完成项目的基础设计工作；配合技术部和采办部完成长周期设备采办工作。2.1.2.2 负责项目建设期间的施工组织和管理工作；负责落实和审批具体的施工计划和方案并监督实施；负责办理内部开工许可、召集项目例会、协调解决项目实施过程中出现的问题。2.1.2.3 参加技术部主持的设计图纸审核，负责从设计部接收设计图纸并进行发放和控制工作；负责项目的技术支持、保障和管理工作。2.1.2.4 负责长周期设备外的采办技术标书编制，协助完成项目对供应商、承包商的考察和采办工作；负责进库后的物料管理和出入库管理。2.1.2.5 负责项目的质量管理工作；召集项目质量例会，组织编制项目质量管理手册，建立项目的质量管理体系；负责组织项目的单项、阶段、机械完工（中交）、竣工验收和各阶段的质量控制工作；负责管理监理单位，审定监理计划并监督实施；确保项目质量管理目标的实现。2.1.2.6 参与现场施工安全措施的落实和实施。2.1.2.7 提出工程变更并协助项目设计变更管理工作，负责现场工作量确认。2.1.2.8 协助完成WBS建立工作，参与工程结算工作。2.1.2.9 负责施工专业技术和质量管理方面的业务培训，组织宣贯相关的法律、法规、标准及上级管理规定。2.1.2.10 负责工程进度管理工作。落实和执行项目的一、二级进度计划，负责审批(P)C承包商三级进度计划；对项目的实际进度进行统计汇总，编制项目报表（周、月、年报），定期发布项目的实际进度信息，对出现的进度偏差提出意见和建议；根据项目整体进度情况，适时提出调整进度计划的建议，确保项目进度管理目标的实现。2.1.2.11 负责本部门项目建设期间有关文件、资料收集整理和存档工作，工程完工后，配合监理单位，督促检查施工单位技术交工文件的整理和交付；负责督促监理单位监理资料的整理和交付；项目完工后把上述资料分类移交综合管理部。2.1.2.12 负责编制本部门管理权限内的管理细则和工作流程。2.1.2.13 协助石化分公司工程部，办理项目建设期间的规划许可、施工许可等证照工作。2.1.2.14 负责现场的文明施工管理工作，包括落实施工场地的总体规划，文明施工责任区的划分、内容确定、单位落实及检查、考核和监督整改，公共区域占用的审批等。2.1.2.15 完成项目组领导交办的其它工作。 2.1.3 HSE部2.1.3.1 负责组织编制、建立HSE管理制度，并负责宣传、贯彻和执行，确保项目HSE管理目标的实现。2.1.3.2 负责项目建设期间的员工健康和劳动保护管理，制定员工的健康计划、确认或制定劳动保护标准并督促执行，建立项目组员工的职业健康档案；负责审查、批准承包商职业卫生防护和劳动保护方案并检查执行情况；参加对职业卫生防护设施设计的审查，配合石化分公司健康安全环保部完成政府对项目职业卫生防护设施设计审查和竣工验收。2.1.3.3 负责项目事故处理、OHSA事故统计和分析工作，代表项目组参与事故的调查和善后工作，对责任人提出具体处理意见；负责审查承包商的事故报告，监督承包商作好事故善后处理工作。2.1.3.4 负责对项目安全、环保、消防和职业卫生方面的设计审查。2.1.3.5 组织宣贯相关的法律、法规、标准及有关管理规定；负责HSE方面的业务培训，包括特殊作业上岗取证培训工作（含安全培训、危化品从业人员培训、电工、压力容器、锅炉等），以及强制性设备检测工作（如计量仪器、压力容器等）。5.1.3.62.1.3.6 协助石化分公司HSE部，进行项目建设期间的消防、安全、环境、职业卫生评价及评审、验收等“三同时管理工作；协助办理内部开工安全作业许可证等工作。2.1.3.7 配合上级对项目安全工作的检查，落实检查整改措施。2.1.3.8 负责现场安全管理工作，抓好现场健康、安全、环保、文明施工和治安。具体工作如下： 负责组织编制项目施工HSE管理手册，制定施工安全管理制度。 参加对现场施工承包商和安全设施供应商的考察，负责审查、批准承包商安全施工方案并检查执行情况。 负责召开工程建设安全例会、组织施工安全检查、对安全现状进行评价、制订整改措施并监督执行。 负责项目建设期间的环境保护管理工作。 负责项目建设期间的综合治理和现场保安工作，建立进入施工场地人员、材料和机具的准入制度。 对入场人员进行安全培训，发放进场证，对进场的物料、工具、设备进行安全检查，对危化材料和危险设备进行重点监控和管理。 负责场地内的通道、公共区域、公共设施的卫生管理和警示标志的建立，场地内宣传标语、专栏的建立和管理。 负责对项目专项安全措施费用的使用审核。2.1.3.9 负责项目HSE特殊作业证书等的收集、存档工作；负责本部门项目建设期间有关文件、资料收集整理工作，项目完工后分类移交综合管理部。2.1.3.10 负责编制本部门管理权限内的管理细则和工作流程。2.1.3.11 完成项目组领导交办的其它工作。 2.1.4 费控部2.1.4.1 负责投资估算、概算、预算、结算等工作的管理和审查，确定阶段性的投资控制目标。2.1.4.2 负责项目的费用管理工作，组织编写项目执行预算和费用控制计划并报上级批准，按批准的执行预算和费用控制计划控制项目费用，确保项目费用管理目标的实现。2.1.4.3 负责变更费用的编制和审查，在变更费用预算被批准以后，对相关费用按规定做出调整。2.1.4.4 与设计方面明确设计标准，制定设计阶段费用控制“达标但不超标”的原则，以便更好地进行费用控制。2.1.4.5 协助石化分公司财务部进行项目的费用管理、成本核算和全面预算管理工作。2.1.4.6 根据经批准后的基础设计概算制定详细的费用执行预算，并制定3月、6月、9月资金滚动计划。2.1.4.7 参与项目的审计工作。2.1.4.8 负责计划、费控方面的业务培训，组织宣贯相关的法律、法规及上级管理规定。2.1.4.9 负责ERP系统PS模块的管理工作。2.1.4.10 负责各类索赔事件费用的审核。2.1.4.11 负责编制本部门管理权限内的管理细则和工作流程；对项目实施阶段中可能发生的风险进行费用预测。2.1.4.12 工程竣工后，完成竣工结算工作并配合财务部门做好竣工决算审计工作。2.1.4.13 配合总公司或国家审计部门对工程造价的审计工作。2.1.4.14 编制项目投资控制工作总结报告。2.1.4.15 完成项目组领导交办的其它工作。2.1.5 采办部2.1.5.1 负责项目的采办管理工作，组织编制和修订项目采办策略和项目采办计划，并报上级批准。2.1.5.2 在公司发展规划部的管理下，负责项目的具体采办管理工作，包括对供应商资格预审、采办申请、招标、收标、开评标、价格标开标申请、定标审批等采办各环节进行审核和管理，对各种报批文件进行跟踪和催办，包括与公司各部门的沟通和协调。2.1.5.3 负责组织对供应商、承包商的选择、考察、评价、资格预审和管理工作；组织项目组各部门对供应商的评价工作，建立区域性供应商库，做好相应的供应商资质管理工作。2.1.5.4 负责项目的合同管理工作，编制项目资金使用计划，落实资金来源，根据签定的采办合同，编制付款计划，办理具体的付款申请手续，并报送石化分公司财务部，督促和落实付款工作的办理。2.1.5.5 负责项目国外设备/材料/工艺包的进口手续和减免税管理，协调境外设备供应商/承包商与中国各级政府部门的关系。2.1.5.6 负责组织采办物资的验收和入库工作。2.1.5.7 负责采办文件、资料的收集、整理、传递、汇编、日常管理和归档等工作，项目完工后分类移交综合管理部。2.1.5.8 负责项目组ERP物资采办模块的管理工作。2.1.5.9 负责采办方面的业务培训，组织宣传贯彻相关的法律、法规和政策以及上级采办管理规定。2.1.5.10 负责编制本部门管理权限内的管理细则和工作流程。2.1.5.11 完成项目组领导交办的其它工作。2.1.6 生产准备部2.1.6.1 负责编制项目生产运行阶段的组织机构、生产岗位设置方案和说明书，人员需求与招聘计划；参与生产运行人员的招聘工作。2.1.6.2 负责编制生产运行准备人员培训计划（包括基础知识培训、专业知识培训、现场实习、协助HSE部针对相应人员进行取证培训、安全培训等）和相关管理考核办法，并组织实施。2.1.6.3 负责项目生产管理手册、规章制度及相关生产技术文件的编制。2.1.6.4 负责开工原料、生产物资、工器具的准备落实；参与到货生产相关物资和施工质量验收、装置中交、关键设备及材料的质量验收。2.1.6.5 负责组织人员对装置进行“三查四定”工作，并协助工程部监督施工单位逐项整改，最终达到生产要求。2.1.6.6 负责成立开工领导小组，制订装置试车方案与开工计划，做好试车报批。2.1.6.7 参与设计文件、订货资料、合格供应商及承包商的审查。2.1.6.8 协助石化分公司生产技术部，办理项目投产备案、内部投产申请等工作。2.1.6.9 负责聘请投产开工队工作。 2.1.6.10 负责本部门项目建设期间有关文件、资料收集整理工作，项目完工后分类移交综合管理部。2.1.6.11 负责编制本部门管理权限内的管理细则和工作流程。2.1.6.12 完成项目组领导交办的其它工作。 2.1.7 综合管理部2.1.7.1 负责项目的行政管理工作，包括（除设计图纸类和具体的采办类文件外的）所有项目文件的接收、登记、录入、拟办、传送、督办、回收、存档和保密等管理工作；内部行政文件的起草、核稿、报批、发布、跟踪、督办和有效性控制，以项目组名义发出的各类文件的核稿、报批、发布、存档和保管等工作；非专业会议的策划、组织、召集和纪要整理、发布；大型内外事活动的策划、组织和实施；印鉴、证明和介绍信管理等工作。2.1.7.2 设立专职资料员，负责各类体系文件、标准、书籍、档案的统一保管和借阅；负责收集整理建设期间的各类文件的登记，检查监督相关部门资料的规范管理和存档。项目结束时督促相关部门按规定移交有关文件资料，按石化分公司项目管理手册档案管理规定及归档范围整理竣工资料并进行规范归档，以满足竣工审计及竣工验收资料检查要求，并最终移交石化分公司档案室。2.1.7.3 负责制定项目组培训计划，组织实施培训并跟踪培训进程、评估培训效果，对参加培训的人员进行考评，并建立员工培训档案。2.1.7.4 负责项目的办公类设备、材料、家具、用品和后勤物料的管理，确认或制订配置标准、编制费用计划并对其进行管理和控制；负责上述物品和劳保用品的库房管理。2.1.7.5 负责项目组的党、团、工会组织建设和日常管理；负责项目组的廉政建设、普法教育、纪检监察、思想教育工作；负责项目组的计划生育等管理工作。2.1.7.6 负责配合石化分公司做好项目组的人事劳资管理工作及人员招聘工作；负责员工的考勤管理和休假管理；负责制定员工绩效考核办法、考核测评标准并组织考核工作；负责项目组人力资源信息数据库的建立、修订及管理工作。2.1.7.7 负责项目组办公用车的调度和日常管理；负责项目组人员的食宿等后勤保障和管理等工作。2.1.7.8 协助石化分公司有关部门，准备相关报批资料，办理项目建设期间有关政府手续等工作。2.1.7.9 负责编制本部门管理权限内的管理细则和工作流程。2.1.7.10 完成项目组领导交办的其它工作。 2.1.8 财务部2.1.8.1 项目的财务管理和会计核算工作由公司财务部负责，石化分公司财务部向项目组派出的财务人员，负责项目的财务管理及会计核算；项目组内不独立建帐，不设银行帐户，财务人员参与项目日常管理活动，项目组比照项目职能部门对其进行日常管理。3 设计阶段实施策略3.1 设计阶段实施策略的主要内容工程设计是工程建设的指挥棒，设计质量及进度在整个工程建设中起着至关重要的作用。为更好地进行设计管理并保证项目的顺利实施，根据本项目的设计思路及工程施工进度的要求，编制设计阶段的实施策略。本项目设计任务分三个阶段进行：第一阶段为工艺包设计，第二阶段为基础设计，第三阶段为详细设计。技术部要严格要求设计单位按有关设计标准、规范、规定进行各个阶段的设计，确保项目的设计进度及质量满足项目进度及施工要求。3.2 工艺包设计阶段3.2.1 工艺包谈判根据本项目的工艺特点及公司对技术的可靠性、稳定性、先进性的要求，在工艺包交流及谈判阶段，要求本项目设计单位在与工艺包供应商进行交流与谈判时提供技术支持，力争做到早介入，早设计。3.2.2 工艺包设计本项目工艺包包括四部分，如下表所示。工艺包设计由各技术专利商完成。工艺包标准按石油化工装置工艺包（成套技术工艺包）内容规定（SHSG-052-2003）进行编制，技术部及时跟踪工艺包设计进度，并在工艺包编制阶段召开系列联络会与审查会，解决设计过程中存在的问题，确保工艺包的设计进度、设计思路、设计内容等按标准进行，按计划完成工艺包设计。在工艺包编制阶段，要求工艺包编制单位分批次提供工艺包设计资料，以便设计单位早介入、早熟悉。工艺包专利商一览表序号项目供应商执行时间周期备注1丙烯酸工艺包德国Lurgi公司2008-11-03至2010-03-0816月2丙烯酸酯工艺包上海华谊丙烯酸公司2008-10-27至2009-03-255月3丙烯酸废气处理工艺包上海东化环境工程公司2009-04-01至2009-08-154.5月4丙烯酸及酯废水处理工艺包日本TSKE公司2009-06-06至2009-10-154月3.3 基础设计阶段项目的基础设计按照石油化工装置基础工程设计内容规定 （SHSG-033-2003）的要求进行编制，并按照相关规定增加节能篇。设计单位在拿到工艺包设计资料后，要及时熟悉工艺包内容