国有企业人力资源问题.doc

每个大中型国有企业，由于所处行业不同，发展阶段和自身经营的差异，面对的人力资源挑战，可能每个企业都不尽相同。我们认为目前国内企业人力资源管理的挑战，主要是战略、制度和人才1、战略性人力资源管理，何时才能完成的使命战略方面的挑战，不只是企业战略对人力资源管理的影响，更是人力资源管理的战略定位不准确。有很多企业都将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目标和口号。虽然战略性人力资源管理是国际上人力资源管理的趋势，但是我们认为大中型国有企业人力资源管理在实际操作过程中和战略性人力资源管理，还有很大的差距。以下从三个角度分别阐述：首先，从职能上讲，战略性人力资源管理要求战略性管理工作占去至少2030的工作内容，人力资源管理者主要的工作就是思考，其他的事务性工作由程序和系统替代。而我们现在的大中型企业人力资源人员的现状如何呢？计算机系统也很先进，人力资源管理的岗位职责也很明确，人事、薪酬、培训、考核的功能都比较完善，但大家每天都忙于具体的工作细节，反而没时间思考。思考战略性、全局性问题，只是到了年终总结时，才有可能成为一个写报告的重点。概括起来，其特点是人力资源职能“说起来都是战略性，干起来全是事务性”。第二，人力资源部的地位，还有人力资源从业者的地位，难以真得做到成为企业的“战略伙伴、业务助手、咨询顾问”。实际工作中，很少人力资源部参与到企业战略的制定，也不存在请人力资源人员当其他部门的咨询顾问的周边环境，在观念上从公司领导，到业务部门经理，实际没有很多人从心里觉得人力资源部可以作为战略伙伴。很多公司都进行过岗位价值评估，但结果是我们看到的绝大部分评估的结果，都是人力资源部岗位得分列公司各部门的倒数第一，或者倒数第二。这就是大中型企业人力资源管理者面临的现实，看来真得有必要重新定义人力资源的准确角色。第三，人力资源战略性工作特别是在人力资源战略规划方面，从理论上说，是战略性人力资源的起点和基础，没有它其他工作都难以完成。但实际上，我们看到几乎每个企业都有自己的人力资源战略规划，但是和其他各项工作没有必然联系，管理基础好的企业，人力资源规划自说自划。更多的企业，人力资源规划完全是写出文章给别人看，所以有人比喻说，“规划规划，纸上划划，墙上挂挂”。很多人力资源规划，百分之八十以上的内容都雷同，说不清是谁的规划。以上，从三个角度，谈了谈对人力资源战略定位的认识，我们离一些跨国企业实现的战略性人力资源管理还有相当大的差距。2、用工制度、员工身份，何时才能解开这个结？在人力资源管理制度方面，不得不提到一个老话题，那就是国有企业的用工制度改革。国有背景企业的人力资源管理者认为这是一个很难解决的问题，在这方面制度上的不足，在多大程度上会直接和间接地影响到企业未来的发展呢？ 第一，不改变计划经济下的用工制度，就根本上难以实现人员能进能出，能上能下的基本机制，不合格人员没有退出机制，企业的人员就还不是人力资源，这样对于员工的心理，企业的文化氛围，都将造成直接长期的影响，而这种影响，将会影响企业竞争力，对于大中型国有企业，特别是要成为世界一流的企业来说，用工制度很可能成为一块短板。第二，很多企业实行多轨制用工，既有全民所有制，又有社会聘用制，还有劳务人员，等等，多轨制的好处是合理划断历史，但是必然会带来新的内部不平衡，同岗不同酬，人员三六九等，内部阶层矛盾加剧，难以吸引和保留优秀人才。这从长期说，也难以保证企业长期人员竞争力。根据我们的经验，尽管改革用工制度将有这样那样的风险，但是就目前政策环境，企业氛围和人员心态业来说，已经基本具备了解决问题的条件，也有非常成功经验。本文想强调的一点是，无论是国际一流也好，国内领先也好，做成一个优秀的企业，必须要有良好的人员机制保证，而对于国有企业来说，用工制度，员工退出机制，又是这里面的核心问题，所以，要成为长期竞争力的企业，需要尽快寻找更好的解决办法。3、人才的开发和培养，何时才能满足企业的需要？谈到人才挑战，人们首先想起“人才是第一资源”这句话，第一反映是人才缺少。做为大中型企业，我们认为都有较好的社会声誉，企业内部的待遇相对不错，所以在目前国内的就业环境下，除非一些非常专业的领域，招聘到合格的人应该是问题不大 。所以人才方面面临的问题应该是“选用育留”四项职能中的后三项，即如何用好、开发好、激励和保留好人才。未来大中型企业之间人才的竞争，主要还是每年企业能够培养出来多少人才，不断充实到业务发展中去。这才是我们面临的人才挑战！经常听到企业领导们讲“现有公司人员不少，人才太少，培训费每年增加，可是人员能力没感觉有什么变化，想干事的时候根本找不到合适的人！”人力资源管理人员很委曲，“我们也重视人员培养，每年都送不少人去上MBA，公司的培训课都排满了，也有英语角，该想的都想了。”人员投入和产出的反差，突出地反映出我们在人才开发方面的不足，这些问题的主要表现是：区分人才非人才，核心与非核心的基础工作不到位。对于大中型企业来言，2080理论更加适用，所以人才工作首先要明确企业内哪些是核心岗位，什么样的人才是符合公司人才标准的核心人才，这样才可能做好下一步工作。这需要一套完整的系统工作，确定标准并进行人才评估。没有针对不同核心人才的需求实现个性化开发。每类人才所需的开发培养内容应该不同，需要有所侧重，如果只把培训开发经费简单分拆，难以起到人才开发的基本作用。二、解决这些问题的对策建议1、完善制度平台第一点是完善企业的制度平台建设。我们看到的很多人力资源制度存在三个问题，一是系统化程度不够，很多都是由历史形成的各类红头文件组成，前后联系不紧，甚至矛盾脱节，二是可操作性不强，用于操作的表格、流程少，结果是每个人理解不同，造成无法有效落实，三是政策及时修订不够，有些不适应的内容还在使用。政策制度平台建设，首先要解决上述三个问题。第二点是信息化问题。人力资源信息化是必然的趋势，也是我们近期努力的方向，但我们的观点是，不能为信息化而搞信息化，还要基于企业实际情况，如果第一点所说人力资源的政策和流程体系还不完善，还是需要先做好基础工作，不然再好的管理软件也没办法提供良好的结果。第三点是推进用工制度改革。就象前文所述，这是国有企业面对的一个根本性难题，但也是长期发展必须要解决的问题，谁先解决，谁就会更快地与国际接轨。用工制度改革本身也是一项系统的管理变革，与组织和流程调整、绩效考核、薪酬调整、竞聘上岗都密切联系在一起。2、准确定位人力资源管理职能第二个对策是，大中型国有企业人力资源管理职能需要调整。我们的观点是定位于“职业化的人事专家”较为合理，关键是职业化和专家两个词，这个角色对人员的提出的要求，可以从四个方面来描述：* 了解公司业务* 具备专业知识* 精通本职工作* 有效协助他人从职能角色来说，我们建议大中型企业人力资源工作者从控制者、审批者，转变到建议者、监督者与服务者上来。具体地来说，就是建立完善的制度平台，监督相关部门和下属单位的落实情况，并传授人力资源专业技能。如何落实这些新的职能和角色呢？一方面是要通过相关人员的的思想转变，建立新的理念和意识，另一方面也需要一些新的管理方法应用，推动工作的转变。这里举两个国外大型企业应用广泛的人力资源管理工具，一个是人力资源审计，另一个是员工援助计划(EAP)。人力资源审计，它与财务审计、内部控制审计有较大的不同。实际是作为大中型企业的人力资源部门，对相关部门或下属机构定期进行人力资源情况、人力资源管理状况分析检查的方法，国外跨国公司都有相对完善的人力资源审计体系。它的目的是：* 检查企业内各层次在执行人力资源管理政策方面存在的问题* 协助各层单位提高人力资源管理水平* 传授总部人力资源的技能和经验另外一个方面，企业高管人员过劳死不断发生，大批员工长期生活工作在高度的紧张和压力下，处于亚健康状态，作为人力资源的管理者，需要从关心制度到关心员工的机制。来协助大家提高身心健康的水平，进而提高企业的绩效水平。所以，国外的大中型企业，包括政府部门，近几年都开展了EAP计划3、加强核心人才队伍的建设第三个对策是加强核心人才队伍建设，也就是全力抓企业中那20贡献最大，最重要的骨干人才。核心人才队伍建设，要把握三个核心环节，第一是建立一套公司自己适用的人才标准，什么样的人是我们需要，并认为有潜力发展的人才？在这里要划分两个维度，一是区分核心专业，二是区分工作类别，在此基础上，就可以根据不同特点的要求制定人才的标准了。确定了人才标准，第二步的工作就是把符合标准的人，以及接近标准并具有潜力的人，作为两个梯队挑选出来，这个过程，要做到公开公平公正，科学合理，可以成立专门的临时性专家组来完成评断。人员选拔出来后，下一步就要对这些核心人才进行个性化培养开发，根据专业、工作、或者岗位要求的不同来设计和实施，这是一项复杂的工程。不同类型的人才，其开发培养的方式不同，总体上讲分成三个类型。然后再将类别细化对应到各个核心人才上去，形成个人的开发规划和计划。实施核心人才的激励，对于大中型企业来说，首先要做的就是给核心人才建立多渠道的发展空间。多渠道的发展空间建立后，就要通过几种主要的方式来进行复合式的开发和激励，也就是要物质激励和非物质激励相结合。4、建设中高层人员开发系统在核心人才开发体系建设的同时，还有必要加强企业的中高层干部的管理开发系统建设，因为他们对于企业的作用更是至关重要。说到中高层干部管理，我们知道国内企业运用最多的是传统干部管理方式，比如组织任命、干部考核、群众评议等等。虽然也有很多优点，但是对科学界定领导人或其后备人员的开发培养方案，还是有些不足。所以说，在这种情况下，迫切需要建立一个适应于中国情况的，并满足企业战略要求的中高层人员开发管理体系。与核心人才开发相似，我们也需要明确企业领导者的标准，针对开发出来的企业所需要的领导力特征，对于选拔出来的领导力提升计划的参与者，在选拔之后，以及在经过领导力提升计划之后，都需要进行领导力水平的评估和测评。这种评估和测评的目的不在于对绩效的考核，而是发现每个人存在的领导力不足，并有针对性进行领导力的开发和继续开发。评估和测评的目的在于发现有潜力的领导人才以及帮助领导者做出更好的职业生涯发展规划中高层领导人员的开发，主要是通过培训、行动学习计划、岗位轮换制度等方式系统地构成。作为培训，从国外的经验来看，一方面是在企业内部设置系统化的有针对性的培训课程，很多企业建立了类似于企业大学似的培训方式开展，另一方面是通过与外部商学院合作搞的专项培训。行动学习计划，主要是通过导师制，在岗位实际工作中学习、辅导提高的方式不断滚动学习、评估和提高。岗位轮换制度，要成为一项系统性的长期坚持的制度。通过这些方法，系统性地对公司、企业的领导人才进行开发。针对全球以及中国人力资本管理的现状和发展需求，IBM在其2005全球人力资本研究报告中提出了六大建议：第一、提高人力资本管理信息的能力，实现实时的绩效评测系统。“很多组织在绩效考评的环节中容易陷入形式主义的泥淖中，因此，首先要明确公司的业务目标。”邝德佳说。开发自己的业务分析方法，让员工知道怎么用，用于哪里，并了解当前和今后的业务需求，使得员工能够评估绩效并根据评估提高绩效。 第二、实施建设人才库的战略，使人才库具有足够的灵活性，能够对业务机会和CEO的发展规划做出快速响应，培养人才和引进人才。 第三、确保采用对其他投资相同的方法来评测人力资本方面的投入效果，并且应该主动地经常更动计划，以适应迅速变化的技能需要。IBM的研究发现，大多数企业，人力资源的绩效与人力资源员工的报酬没有密切联系。 第四、实施将人才留在组织内的战略。IBM表示，保持优势的关键是保留核心人才。 第五、确保关键人员的考评标准与任务、目标和高管的奖赏制度结合起来，并与企业策略保持一致。 第六、理解不同地区人力资本工作的差异，因地制宜设计人力资本管理计划。在具体的运行层面，体制障碍是影响我国人力资源管理活动的最重要因素，也是最难逾越的难点。无论是高管的问题，例如退休、换帅、薪酬、“双规”等，还是人才流动和培养，都跟体制紧密相连。 首先，我国企业法人治理结构不完善，委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定，这造成了一系列高管管理的问题：对企业高管人员的监督和控制，本应该通过市场规律来实现，通过科学的程序和制度来实现，但是仅通过一个组织来实现，还是非常困难的，也不能从根本上解决国有企业领导人的监管问题。 其次，目前我国所有人员是按照身份差异进行管理的：干部，由组织部门来管理；专业技术人员，由人事部门来管理；工人，由劳动部门来管理；农民，没有人来管理。这种管理体制必然带来人员管理政策和制度的不平衡，导致人才流动的不均衡。伴随着公务员队伍、非赢利组织管理队伍和学术研究队伍的职业化和专业化，中国传统的身份管理体制不再适应人力资源开发和管理的要求，国内呼唤企业职业经理人，更呼唤职业经理人诞生的环境；更需要适应各级各类职业人员的环境，包括职业教师、职业医生、职业律师、职业运动员等。 最后，沿用传统管理模式的国有企业，由于他们不是利润最大化的组织，所以人力资源没有内在核心需求，必然大大制约国有企业人力资源管理的方方面面；而家族企业，由于理不清的产权关系和血缘、姻缘关系，则很难导入健康的人力资源管理制度。国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题。 （一） 关于国有企业人力资源开发中存在的问题。 1、开发形式单一。 培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。 2、 开发管理未科学化。 国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。国有企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际。 3、 评估未社会化。 现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。 （二）国有企业人员考评中存在的主要问题。 1、考评标准不规范。 由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。 2、 考评方法单一。 在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知唯上的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。 3、忽视定量考评。 国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃大锅饭在国有企业内部盛行。 4、考评结果与使用脱钩。 目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认不称职等次，致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。 （三） 、国有企业人员选用中存在的问题。 1、 国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留 在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。 2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自