11-陈坚伟-项目管理在新产品开发方面的运用-安徽06高项.doc

项目管理在产品开发等方面的应用作者：陈坚伟 单位：安徽鑫龙电器股份有限公司关键词：新产品、开发、项目管理、项目负责人。1、项目管理概述：项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目负责人是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。要有效、良好地完成项目，必须要有一个优秀的项目负责人和进行有序的项目管理才能够实现。一个有序的项目管理是由许多方面组成的。它包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。2、新产品开发管理方面现状 在我国，新产品开发管理有其鲜明的时代背景，与我国宏观经济运行状况和国际科技发展趋势息息相关。我国科技发展战略从跟踪模仿到跨越的重大转移，为管理模式的转变指明了方向。随着我国市场经济的不断发展和科技体制改革的不断深入，我国传统的新产品开发管理制度已不适应科技发展的需要，各种矛盾和弊端日益显露出来。2.1、无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费，如果你总是在讨论计划，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动，不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、原材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求，开始时往往对项目的进度过于乐观，因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么，只能是被动应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能模块开发进度在时间上不能很好吻合。因此，相当一部分时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是项目无管理的后果。 2.2、没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化，甚至于没有完整的项目成果资料，项目一结束人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清楚别人编的软件。由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的开发成果，除非是由同一个人来开发。 2.3、项目经理没有管理经验 项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。 由于以上各方面原因，可以看出，如果没有用科学的项目管理应用于新产品开发，将会造成开发项目的混乱，同时很难达成开发的成功，为此在新产品开发方面导入项目管理已是大势所需。3、新产品开发方面的有效的项目管理方法新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个开发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么从管理的角度讲，开发项目成功的因素主要有哪些呢？ 以市场为导向的需求识别 对开发组织来说，同样存在着“做正确的事情”和“正确地做事”的要求。前者对开发组织的影响往往是战略性的，后者则是战术性的。在现实生活中，我们常常看到许多企业斥巨资以提升开发的效率，但却忽略了最重要的环节“做正确的事情”。 项目可行性研究和计划 “凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：市场可行性调研、技术可行性调研、经济及成本可行性调研、知识产权调研。企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下内容：清晰的目标、资源、成本、质量、时间进度、完成标志、任务名称、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、 阶段里程碑。团队组建 “有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。”人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。沟通管理 沟通在团队工作中的重要不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行进度交流、绩效报告和信息处理以外，企业还应当重视与客户的沟通。产品的最终使用者和评价者是客户，不论它是一家企业，还是广大的消费者，保持有效的沟通渠道，是保证项目按正确方向行进的有效方法。时间管理 时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。成本管理 成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。风险管理 在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。4、开发项目经理的角色定位及任职条件41、开发项目经理定义 开发项目经理：即开发项目负责人，负责新产品开发项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，开发项目经理是开发项目管理的核心。开发项目经理与功能部门经理的区别： 部门经理是某领域的专家，是直接的技术监督者，主要负责本部门的技术规划、人员培养及管理工作。善于应用“分析”的方法解决问题。开发项目经理应该是一个通才，不一定是某领域专家，但必须具备全流程的丰富经验与广阔的知识背景。善于运用“系统”的方法解决问题。 4.2、开发项目经理责任： 对公司应承担的责任 ,保证新开发项目目标与公司经营目标相一致,对公司分配给开发项目的资源进行适当管理，保证开发资源充分利用,与公司决策层沟通、汇报对新产品开发项目应承担的责任,对新产品开发项目成功负责,保证新开发项目的整体性,对新产品开发项目组成员应承担的责任,提供良好工作环境与氛围。 4.3、项目经理权力：对新开发项目进行组织，挑选项目组成员的权力 制定新产品开发项目有关决策的权力 对新产品开发项目所获得的资源进行分配的权力项目经理权力大小取决于2点：开发项目在组织中的地位及开发项目的组织结构形式 44、新开发项目经理应具备能力： 获得充分资源的能力； 组织及组建团队的能力； 权衡项目目标的能力；应付危机及解决冲突的能力；谈判及广泛沟通的能力； 领导才能及管理技能； 技术能力； 创业能力。45、开发项目经理应具备素质：素质特征： 项目管理者联盟文章，深入探讨。有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； 有全流程的丰富的工作经验； 具有创造性思维； 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 性格特征 诚实、正直、热情；善解人意； 善于沟通、反应敏捷； 自信、有进取心、果断、坚韧不拔。5、对信息系统项目管理的经验与体会 我所在的公司（安徽鑫龙电器股份有限公司）是一家生产各种规格的高、低压开关柜、箱式变电站、DPX变电站综合自动化系统、工业电视监控系统等系统集成项目的集团式股份制企业，以下就以我公司里的具体的开发项目谈谈我个人的经验与体会：51一项失败的新产品开发项目：2003年我公司准备开发一种高压断路器的保护装置，当时此类产品只有从国外进口，国内很少有厂家生产，产品的市场前景良好。为此公司领导决定，组织人力进行产品的开发，要求在一年以内将产品推向市场，经过一年多的工作，虽然制作出样品，但无法将产品安装到断路器中去，同时其抗电磁干扰的能力很差，加上国内已有部分公司将其产品推想市场，我公司已失去占领同类市场的最好时期，为了免于造成公司人力物力的进一步的损失，公司领导不得不宣布此项目下马。通过这次高级项目经理的培训，现在我来分析此项目失败原因，主要有以下几条：5.1.1、产品开发之初缺乏一定的风险管理的论证，这主要是指技术风险的评估，即要完成此项目存在的最悲观的结果、最可能的结果、最乐观的结果是什么？因为高压断路器里是一个电磁干扰十分严重的场所，要将我们设计的产品安放其中那么抗电磁干扰的技术要求就要很高，在这方面我们公司目前所具有的技术能力如何，能否完成这一技术含量较高的项目，就应该找一些技术专家多方面的技术论证与评估，而不是哪一个领导说了算。这样就不会出现立项的错误，也不会造成人力物力的浪费。5.1.2、缺乏沟通管理。此一新产品的开发项目是用在高压断路器之中的，那么在开发之初就应该和断路器生产部门密切沟通，因为他们是生产高压断路器的专家，了解其结构和性能，如果和他们保持良好的沟通，他们会提供这一方面的技术信息，以及在外观尺寸设计方面发表他们的宝贵意见，这样就不会出现设计出来的样品无法安装到高压断路器中去的结果。5.1.3、项目经理缺乏管理经验。此项目经理是一个在公司工作很多年的技术人员，具有一定的技术能力，但没有管理方面的经验和组织及组建团队的能力，也没有沟通协调的能力，从而使这个开发项目没有一个合理的计划，同时其组织团队活力不足，积极性不够，最终导致开发项目的不断延期直至失败。52、一项成功的系统集成项目：2005年我所负责的某垃圾处理系统集成项目中，在项目招标时就召开项目评审会，认真评估项目的预算成本和项目实施的可行性，在得到大家一致项目认可后，我们提供了合理的报价和详尽的技术资料，从而顺利的拿下了此项目。在项目实施阶段我们制定了详细的设计计划，保持和设计院与客户进行充分的沟通联系，有时发现设计院设计的现场检测元件，不但价格昂贵，采购周期长而且不能满足工艺要求，于是我采取积极态度在征得公司项目管理委员会同意后，同客户及设计院联络取得了他们的变更确认书后，避免了设备的重复采购，不但节约了成本，还取得了项目干系人的信任。在这个项目团队中我充分利用部门人力资源，让年轻的技术人员有一个施展自己才华的机会，给他们以帮助和鼓励，通过大家的共同努力，出色地完成了此一集成项目。并将这一成功的项目资料整理归于公司的档案资料库，以供后享。此一项目不仅给公司带来了很好的利润，同时也为公司积累了宝贵的系统集成项目方面工程管