顾问班培训-方法论

用友实施方法论 2007年 5月 课程目录 课前准备 实施方法论概述 用友 实施经验交流 课程总结 实施方法论概述实施 实施：根据用户管理需求，定制解决方案，帮助用户成功应用管理信息系统的专业服务 。 为各企业提供专业的专业的 、 个性化的服务 提供有助于企业实现管理目标的一整套科学的 、 全面的 、有价值的解决方案 是一个专业性很强的活动 、 是一种有偿服务 实施是手工或旧的信息系统向新的信息系统过滤的整个过程 ， 需要双方共同组成项目小组完成 实施是一项管理性很强的工作 ， 而非纯技术性的 手工管理模式与 手工业务处理流程 符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程 软件提供的管理模式与 计算机业务处理流程 业务流程标准化 手工业务流程 符合企业特点的参数与开关设置 非纯技术性的。 企业资源计划实施是一项企业管理 的改造优化工程，而非纯技术性 的，计算机软件安装。 为什么需要实施方法论 曾经向一家企业的 如果您所在的企业即将开始 户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？ 他认真思考了一下，说了四个字： 深不可测 。这个回答，简洁而真实。 的确， 及部门多、又有外脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实施 着石头过河呢？其实不然。从1978年前后国内有些企业开始进行 今天已经有数万家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的 路标 ，而这些路标，按咨询服务业的术语，就叫做 。 如何学习与使用方法论 实施方法论是顾问的必修课。 重点掌握方法论中以下的一些内容 方法论中项目生命周期说明，即项目阶段划分； 方法论中的任务和目的； 方法论中的交付成果； 交付成果之间的逻辑说明； 项目风险描述及规避； 学习参考资料 实施方法论 部网视听课件 “兵者，国之大事也；死生之地，存亡之道，不可不察也“ 最好的学习方式还是在项目实施的不断实践才能真正理解。 如何看待方法论 方法论本身并不能保证成功，也许方法论给出的程序是正确的，是符合你项目的情况，但是项目实施过程中是否能够加以贯彻是非常关键的。 境的差异，人员的差异、时间的不同都使系统实施呈现千变万化的面貌。 在复杂的 许方法论能够给顾问一丝安慰：有方法论在手，任你千变万化，我见招拆招。 虽然正确的方法论对于项目实施非常重要，但指望一本方法论来解决实施过程中的一切问题既不现实也不可能。 纸上得来终觉浅，方知此事要躬行，只有在实施过程中学习方法论、利用方法论、思考方法论，方法论才能真正地从公司的方法论转变自己的工作方法，从抽象的理论转变为活生生的知识。 40万家客户积累的方法论，确保项目顺利实施 用友 用友 就是指导项目如何一步一步实施的方法体系，具体地指导了项目实施的全过程。项目的时间、资源安排以及各阶段的任务和验收办法等都会在实施方法论中具体规定。 优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法， 它是一套经过实践检验的、结构化的 实施方法论 成功关键因素； 承递关系 、 各阶段的目标 、 工作范围 、 成果提交与验收的方法； 审批机制 、 跟踪方法 、 控制措施 、 计划调整的批准程序； 权责定义 、 报告和决策机制 、 会议制度； 内容与作用 、 提交时间 、 审批路线 、 备案方法； 审查方法 、 测试方法； -。 用友 （ 1） 用一套方法论来指导实施 ， 可以提高工作效率及项目实施质量 ， 在 就可以做到心中有数 ， 清楚后续各项工作开展的顺序 、 目标 、 内容等等 ， 并且在实施进程中利用方法论来分析问题 、 解决问题 ， 从而尽可能地减少企业的实施风险 。 （ 2） 此方法论技术将作为知识转移的一部分 ， 传递给企业的内部团队 ， 以保障企业 （ 3） 公司对所有项目能够用一致的手段进行评估 、 控制和跟踪 ， 可以大大提高咨询公司知识积累的速度和质量 。 （ 4） 客户选择咨询实施服务的重要参考标准 ， 系统的项目实施方法论对于客户来讲意味着较大的可能性和较小的搜寻成本 。 （ 5） 实施方法论有利于用户理解实施的全过程 ， 加强实施双方的协调 。 也便于进行严格的质量跟踪和检查 ， 全面提高实施的质量 。 所以 ， 从某种意义上说 ， 要追求 就是要时时刻刻坚持以 实施方法论 为纲 。 目计划 项目执行 项目结束 项目变更 ? 监督 / 控制 (修订计划 ) 线 /模板 工具 /技巧 /方针 /模板 方法论 知识库 实施方法论概述实施的核心价值 核心价值： 业务流程 专业的项目管理 知识转移 交付确定的成果 监督 控制 实现知识转移 施成功的三个关键因素 企业经营决策人员 项目实施人员 企业应用人员 业务方案之家 实施方法 企业管理方法 品 程 项目成功的密诀 实践证明的方法 实施方法 有力的项目管理 有效的实施费用的管理 实施范围的管理 清晰的项目架构 有效的问题解决 侧重业务效益 变革管理 有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和 人员的影响 客户的保证 领导的介入和支持 关键用户的配合 数据的准备和准确性 清楚的要求 跨范围的介入 项目组织的权力 (决定权 ) 有关经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联经验 其它经验 用友实施方法论的运用 实施目标 （交付成果） 角色 实施 工具 充分利用 标准化工具 个性化设计 实施方案 标准工具 规范实施流程 活动 任务 用友实施方法路线路图 方案实现 数据准备 集成测试 客户化开发 方案验收 制作标准操作手册 参与售前 实施商务谈判 系统运行管理制度 建立内部支持体系 生产系统的准备 权限规划和划分 最终用户培训 静态数据转换 动态数据转换 上线运行支持 项目总结 持续支持 组建用友项目小组 内部交接 组建客户项目小组 制定实施主计划 召开项目启动会 产品安装 培训 业务需求分析 初步方案 1 2 3 4 切换准备 5 蓝图设计 项目规划 前咨询） 6 7 系统切换 持续支持 系统建设 用友实施方法 引出问题 列出各组之间有争议和差异的问题清单 正确签订合同 售前咨询 实施商务谈判 企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示 /讲标书 拟定 服务合同 拟定 工作任务书 审定 服务合同 、 工作任务书 签订 服务合同 、 工作任务书 目标 任务 子任务 标 /任务 程图 目的不同 基于企业的现状，就 售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。 重点不同 结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息化的蓝图。 售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助销售成功地签订销售合同。 前咨询 项目概况 项目范围 关键业务解决方案 项目费用的预算 商务报价和费用的支付方式 （可选） 编写项目建议书 评估客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度 评估客户配合情况，人员的素质 实施周期和工作量估计 需要客户化开发的工作量估计 实施费用估计 风险评估 演示 参与竞标 参与竞标和方案说明 向负责该项目的客户经理了解 查询客户网站 从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解 初步需求调研 售前调研报告 风险评估报告 项目建议书 无 4、方案设计 5、价值呈现 6、商务支持 1、项目评估 7、 持续优化 2、需求调研 3、需求分析 说明： 前咨询方法论以支持和规范 、 提高咨询效率。 每个阶段，都需要根据客户需求、预算、资源等要素判断项目是持续跟进还是终止。 业务内涵： 分析企业价值和信息化的核心需求，评估项目可行性及风险，在信息化投资效益分析、项目运作方面提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。 工作目标： 1. 完成项目定义，确定是否立项； 2. 完成项目可行性评估（背景、需求、目标、实现、风险） 3. 制定项目策略，组建项目团队，明确项目经理、方案经理和团队分工 4. 制定项目行动计划、为后期项目跟进提供指导 关键成功因素： 1、项目价值及风险评估，确认项目是否立项； 2、确定胜任的项目经理和方案经理。 立项申请 立项评估 资源配置 确定项 目策略 立项审批 制定计划 阶段步骤 工作内容 参与角色 工具 交付成果 立项申请 提交项目基本信息，申请立项 发起人 客户经理 客户基本信息登记表 项目评估 确定项目类型，评估项目可行性及项目风险 评估委员会 立项评估表 立项评估表 立项审批 根据项目评估结果，确定是否立项。 评估委员会 立项评估表 立项评估表 资源配置 立项审批通过后，成立项目组，明确项目经理、方案经理和团队成员，确定分工 项目总监项目经理 方案经理 项目团队一览表 项目团队一览表 （注：蓝色代表面向客户） 确定项 目策略 项目组根据竞争态势，制定项目运作策略 项目经理 方案经理 制定计划 项目组制定项目计划，按计划推动项目 项目经理 客户经理 项目 计划表 项目 跟进表 项目 计划表 项目 跟进表 工作流程 7、持续 优化 6、商务 支持 5、价值 呈现 4、方案 设计 3、需求 分析 2、 需求调研1、项目 评估 业务内涵： 了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、 调 研企业管理中存在的问题及 工作目标： 了解企业业务、管理特点，把握客户管理痛点及对项目的期望， 探索需求及解决方案。 关键成功因素： 1、高层访谈准备及效果； 2、顾问专业性体现 阶段步骤 工作内容 参与角 色 工具 交付成果 调研计划 与准备 研内容、调研时间和高层的调研安排 调研计划确认函 采集资料清单 ，必要时提交 调研问卷 信息保密协议 客户经理 方案经理 调研计划确认函 模板 采集资料清单 模板 调研问卷 模板 保密协议 模板 调研计划确认函 采集资料清单 调研问卷 保密协议 成立调研小组 沟通与分工 理、行业、产品、技术顾问 户人员关系，调研注意事项 项目经理 方案经理 客户经理 收集资料 略规划等资料 单、分析表样 行业） 硬件、网络） 方案经理 客户经理 企业 行业分析报告 描述客户 现状及问题 项展开调研工作 要时调整调研计划 调研顾问 方案经理 调研提纲 模板 调研记录 模板 补充调研确认函 模板 调研记录 补充调研确认函 关键问 题确认 梳理关键问题，关键问题的描述与客户进行确认 调研顾问 方案经理 关键需求确认单 模板 关键需求确认清单 工作流程 7、持续 优化 6、商务 支持 5、价值 呈现 4、方案 设计 3、需求 分析 2、 需求调研 1、项目 评估 调研计划与准备 成立调研小组 沟通与分工 收 集 资 料 描述 客户 现状 及 问题 关 键 问 题 确认 隐性 需求 引导 和 交流 高层访谈 归档 /整理 /再收集 需求调研报告 后续工作 计划表 ） 阶段步骤 工作内容 参与角 色 工具 交付成果 隐性需求 引导和交流 度启发客户隐性需求 论确定客户隐性需求 调研顾问 方案经理 高层访谈 通项目起因、核心问题、项目期望、重点优化环节 性需求 方案经理 调研顾问 高层访谈备忘录 模板 高层访谈备忘录 提交 后续 工作计划表 提交 后续工作计划表 ，包括：时间、提交文档、文档提纲或内容说明等 方案经理 后续工作计划表 模板 后续工作计划表 归纳 /整理 /再收集 料归档和整理 性需求和待收集资料清单 方案经理 调研顾问 客户经理 调研工作日志 模板 调研工作日志 提交 需求 调研报告 编写、审核并提交 需求调研报告 调研顾问 方案经理 需求调研报告 需求调研报告 工作流程 7、持续 优化 6、商务 支持 5、价值 呈现 4、方案 设计 3、需求 分析 2、 需求调研 1、项目 评估 调研计划与准备 成立调研小组 沟通与分工 收 集 资 料 描述 客户 现状 及 问题 关 键 问 题 确认 隐性 需求 引导 和 交流 高层访谈 归档 /整理 /再收集 需求调 研报告 后续工作 计划表 ） 关键成功因素： 1、高层访谈准备及效果； 2、顾问专业性体现 业务内涵： 了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、 调 研企业管理中存在的问题及 工作目标： 了解企业业务、管理特点，把握客户管理痛点及对项目的期望， 探索需求及解决方案。 关键成功因素： 1、关键需求的把握； 2、方案经理的经验和综合能力； 3、了解高层的期望和要求。 7、持续 优化 6、商务 支持 5、价值 呈现 4、方案 设计 3、需求 分析 2、 需求 调研 1、项目 评估 阶段步骤 工作内容 参与角色 工具 交付成果 需求确认 方案经理 客户经理 关键需求确认单 模板 关键需求确认单 确定框架 方案经理确定需求分析的内容和分析方法 方案经理 内部分工 方案经理组织团队并做内部分工 方案经理 需求分析 析隐性需求，进行管理诊断，设计解决思路，进行产品匹配度差异分析 户经理参与讨论 方案经理 咨询顾问 客户经理 行业分析报告 调整完善 进 案经理、客户经理的意见进行调整 方案经理咨询顾问 客户经理 提交报告 需求分析报告经方案经理审批后完成方案提交下一环节 客户经理 方案经理 需求分析报告 管理诊断报告 工作流程 需求确认 确定框架 需求分析 调整完善 内部分工 提交报告 业务内涵： 断分析企业管理存在的问题；基于 价企业管理、业务能力和 配解决问题的思路和方法 工作目标： 行性、紧迫度、风险及价值 ） 业务内涵： 基于企业管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于 工作目标： 设计制作能够满足客户管理、业务需要的先进、完整、专业、 可交付的解决方案。 关键成功因素： 1、整体架构的先进性、合理性； 2、解决方案是否抓住关键需求； 3、方案经理的经验和综合能力 7、持续 优化 6、商务 支持 5、价值 呈现 4、方案 设计 3、需求 分析 2、 需求 调研 1、项目 评估 思路设计 架构设计 方案撰写 方案内审 内容确定 方案完成 阶段步骤 工作内容 参与角色 工具 交付成果 思路设计 方案经理 咨询顾问 样板案例 产品方案 架构设计 设计确定方案整体架构 方案经理 内容确定 根据方案架构确定方案具体内容 咨询顾问 方案经理 样板案例 产品方案 方案撰写 户经理参与讨论 咨询顾问 方案经理 客户经理 样板案例 产品方案 方案内审 进 案经理、客户经理的意见修订 咨询顾问 方案经理 客户经理 方案完成 方案经理 管理咨询方案 工作流程 ） 业务内涵： 展现基于 询 /实施方法、项目规划、实施保障及风险规避，建立客户信心。 工作目标： 充分展现用友方案、产品、样板、顾问、公司实力的综合优势，赢得客户信任和认同。 关键成功因素： 1、团队协作； 2、对客户行业、关键需求的把握； 3、呈现策略 7、持续 优化 6、商务 支持 5、价值呈现 4、方案 设计 3、需求 分析 2、 需求 调研 1、项目 评估 阶段步骤 工作内容 参与角 色 工具 交付成果 确认受众 确认参加呈现活动的人员，争取客户方决策人参加 客户经理 研讨分析客户 的期望和关注点 综合研讨分析客户的需求、期望和关注点 项目经理 方案经理 客户经理 确定呈现框架、 策略和分工 针对客户关注点，项目组讨论确 定呈现总体框架、策略和分工。 项目经理 方案经理 客户经理 呈现方案设计 制作 设计制作呈现方案： 项目经理 方案经理 呈现方案 模板 呈现 样板案例 沙盘模型 呈现方案 模板 呈现 样板案例 沙盘模型 预演 内部预演，现场答疑演练 方案经理 项目经理 客户经理 方案实施 方案经理 项目经理 客户经理 活动现场效果评估表 模板 活动现场效果评估表 工作流程 确认受众 研讨分析客户 的期望和关注点 确定框架、策略及 分工 方案实施 预演 总结评估 呈现方案设计 制作 ） 业务内涵： 通过商务洽谈，实现合理与恰当的投资回报，实现客户与用友的双赢，帮助客户规避项目风险，确保项目实施成功。 工作目标： 完成专业报价与商务谈判，签订双赢的商务合同，明确风险控 制策略。 关键成功因素： 1、准确的竞争对比分析； 2、关键需求验收标准； 3、专业的报价策略 7、持续 优化 6、商务 支持 5、价值 呈现 4、方案 设计 3、需求 分析 2、 需求 调研 1、项目 评估 咨询评估 制定实施方案 风险控制 商务洽谈 签约 阶段步骤 工作内容 参与角色 工具 交付成果 咨询评估 项目经理 方案经理 咨询效果评估表 项目风险评估表 竞争对比评估表 商务支持报告 制定实 施方案 任务 /计划安排 服务的具体保障内容（培训、维护等） 项目经理 方案经理 实施顾问 实施建议书 模板 实施建议书 商务洽谈 实施合同、技术协议书 项目经理客户经理方案经理实施顾问 评估 /报价测算 模板 商务 /实施合同、技术协议书 范本 价格策略建议表 商务 /实施合同、技术协议书 签约 法务审核，正式签约 项目经理 工作流程 ） 关键成功因素： 1、项目组对项目的持续跟进； 2、售前与实施的配合； 3、行业典型案例分析 7、持续 优化 6、商务 支持 5、价值 呈现 4、方案 设计 3、需求 分析 2、 需求 调研 1、项目 评估 评估系统实施 提出管理持续 改善方案 行业最佳 管理实践提炼 阶段步骤 工作内容 参与角色 工具 交付成果 评估系 统实施 方案经理根据项目实施、验收情况和项目目标，评估系统目标的实现程度和效果，评估分析关键流程应用价值和对企业管理改善的效果。 项目经理方案经理 实施顾问 行业典型用户案例分析报告 模板 行业典型用户案例分析报告 模板 提出管理持续改善方案 方案经理根据企业发展变化的要求，在项目验收的基础上，与客户项目经理沟通，确定新需求，提出管理、业务流程持续改善建议。 项目经理 方案经理 实施顾问 需求分析报告 模板 管理持续改善方案 模板 客户需求分析报告 管理持续改善方案 行业最佳管理实践提炼 方案经理融合项目售前、实施、验收、持续优化和行业业务、管理特点，进行行业最佳管理实践的总结提炼。 项目经理 方案经理 实施顾问 行业典型用户案例分析报告 模板 行业典型用户案例分析报告 工作流程 ） 业务内涵： 总结和评估项目目标实现程度，针对企业发展变化要求，对系统持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案。 工作目标： 提供管理持续改善建议，实现再度双赢合作，进行行业最佳管理实践总结和提炼。 施商务谈判 双方签订 实施合同 ，同时签署 工作任务书 。 签署 实施合同 工作任务书 根据项目的不同，由实施部经理或大区服务总监对项目的 实施合同 和 工作任务书 进行审查。 审查 实施合同 工作任务书 实施合同 使用公司的标准合同。 工作任务书 明确实施目标、范围、实施组织结构、变更控制、实施策略、验收标准。 准备 实施合同 工作任务书 实施合同 工作任务书 无 无 实施服务合同包含的基本内容 工作任务书包含的基本内容 关键点 工作任务书的结构和编制要求 工作任务书的结构 工作任务书的编制要求 1) 内容完整 2) 实施目标、范围定义清晰 工作任务书编制练习 售前的部门管理 不同实施，不同的服务策略 风险分析 举例： 某子公司某个 工作任务书 ，其项目范围、客户需求无限膨胀。在项目实施的过程中，用友公司投入巨大的人力、物力，项目历时一年半。目前仍然无法结束。 问题： 1、 如何确定项目范围？ 2、 如何控制客户需求？ 成功的 资 投资 质量 目标 成功投资 投资 目标 质量 项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大 当投资被压缩的时候， 目标和质量也要做调 整，否则无法重新得 到等边三角形。 将费用压缩 2/3，就意味 着将 10万年薪的顾问换成 3万年薪的顾问，否则这个 项目就是有一方在说假话， 很难成为成功的合作。 但是：没有经验的顾 问需要在项目中成长， 用户的风险明显加大！ 从教训中的出的结论 1、不把价格放在第一位！ 2、不选择没有实力的供应商！ 3、不选择不为你投入的供应商！ 4、不选择没有生命力的供应商！ 5、不选择没有社会责任感的供应商！ 项目的可持续发展是用户最大的实惠！ 案例与讨论 1 售前阶段中客户要求： （ 1） 我们希望这个项目能够在 10月份结束 ， 希望你们写到实施合同中 。 （ 2） 我们的操作人员的水平都很高的 ， 所以我看实施只需要指导一下就可以了 ， 而且整个实施的周期我看并不需要这么多 举例： 某分公司销售人员突然对售前人员说：明天到 天后出个解决方案。 问题： 1、 “ 谈一谈 ” 能够获得足够的信息吗？ 2、 项目风险如何评估？ 3、两天是否能够提出一个高质量的解决方案？ 案例分析 2 售前咨询阶段其他常见问题 售前咨询与销售部门的互动 售前流程、职责、介入时机、人选 未参与售前咨询工作的项目 售前阶段的文档不全 如何看待售前咨询的一些口头承诺 如何面对未参与售前工作的项目 “ 阶段分析 与前面提出的问题进行对比分析 哪些问题解决了 哪些问题没有解决 我们如何处理没有解决的问题 标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用 1 2 3 4 切换准备 5 蓝图设计 项目规划 6 7 系统切换 持续支持 系统建设 用友实施方法 项目规划 引出问题 项目规划阶段的目的？ 项目规划阶段的流程？ 列出各组之间有争议和差异的问题清单 项目规划 启动项目 组建实施小组 项目内部交接 制订 项目实施主计划 项目启动会 建立用友项目 实施小组 建立客户项目 实施小组 售前文档交接 正式和口头承诺 的整理 召开内部交接会 内部费用划拨 明确实施阶段 、具体任务、可 交付物 进行工作任务 细分，排定时间 表 双方签署 项目 实施主计划 启动会准备 召开启动会 签署会议纪要 目标 任务 活动 项目规划流程图 项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织 。 在任务完成后会解散 , 回归行政组织 项目组织必须被赋予权力 ,以便推动工作的进行 项目组织的权力来源 , 是由最高行政组织所赋予 ， 其受项目推行委員会的监督 项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序 。 在项目期间內以项目事务为优先 项目组织定义 达到公司要求的目标 有专职单位负责 ， 项目容易成功 不受历史包袱的束缚 ， 可有较创新及客观的点子 . 提高行政效率 有跨 部门 组织的沟通协调能力 成立项目组织的目的 项目组成员 项目组成员 财务项目组长 技术项目组长 项目组成员 项目组成员 功能项目组长 项目组成员 项目组成员 项目高层 管理委员会 项目经理 项目质量经理 组织管理 兵马未动，粮草先行 再小的项目最好也是搭配两个人。 不是每一个顾问都可以把项目做好的 选一个好的项目经理是至关重要的 我们尊重每一个顾问，但更尊重客户，和项目经理签订好项目责任书 让他的使命感更强些 采用项目考核制 这是个很好的方法 不要因为有的人工作不饱和，就放到不是他有能力做的项目中来，这样，你将会获得很多的苦恼 咨询实施顾问技术顾问客户化开发人员用友公司项目经理用友分公司项目总监项 目 监 管 （ 总 部 / 大 区 ） ： x x x 管 理 ： x x x x 、 x x x x P 项目关键用户客户系统管理员客户化开发人员E R P 技术组客户项目经理客户项目总监项目高层委员会( X X 公司各级总裁 )根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。 人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验等因素 。 要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式 。 组建用友项目组 用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。 用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。 确定用友项目经理 无 无 项目规划组建实施小组 举例： 某某项目签订以后，由于人手紧张，安排一个技术能力比较强，但项目管理能力较弱的人做项目经理。 问题： 1、项目范围、需求、过程控制是否到位？ 2、是否习惯不停地解决问题，而不问 需求是否合理？ 风险分析 确定费用划拨的具体金额和划拨的方式 内部费用划拨 项目经理准备会议议程 介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息 。 销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。 内部交接会议 软件销售合同 、 项目实施服务合同 、售前阶段的 项目建议书 、 工作任务书 复本 客户方人员资料 销售人员对客户做的口头承诺 售前资料整理 无 项目内部交接记录单 用友内部费用划拨单 项目规划内部交接 举例： 某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中客户提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。 问题： 1、实施人员对销售过程中的口头承诺不了解，导致实施工作的被动？ 风险分析 顺利完成售前与实施的过渡 项目销售合同书 项目实施合同书 （ 电子版 ） 解决方案 （ 项目建议书 ） 初步需求报告 （ 包含客户关系表及评价 ） 项目可行性研究 （ 风险评估 ） 报告 （ 项目评估 ） 项目实施建议书 项目实施工作任务书 销售和实施交接单 通过项目交接会议，会使这项工作更正式，不要仅停留在文档上（界面很生硬） 项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。 沟通项目目标、范围、验收标准等 了解企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况。 明确企业在项目整个实施中主导的作用，以及高层的职责和任务。 用友项目和企业高层的沟通 无 协助企业高层选定合适的项目经理 要求企业配备系统管理员 确保项目组的组织构成、人员配备的合理性 确立客户方项目组 客户项目组成员名单 项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。 项目指导委 员会（可选） 无 项目规划确立客户方项目组 关键点 项目组结构和职责 项目组组建练习 咨询实施顾问技术顾问客户化开发人员用友公司项目经理用友分公司项目总监项 目 监 管 （ 总 部 / 大 区 ） ： x x x 管 理 ： x x x x 、 x x x x P 项目关键用户客户系统管理员客户化开发人员E R P 技术组客户项目经理客户项目总监项目高层委员会( X X 公司各级总裁 )举例： 某某项目客户安排 问题： 1、项目实施过程中的部门协调？ 2、解决方案中的业务讨论？ 风险分析 项目规划编制 项目实施主计划 项目目标 项目范围 项目实 施时间表 项目状态报告机制 项目变更控制机制 编写项目实施主计划 用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 。 关键业务和重点需求的补充调查 双方签订 项目实施主计划 签订项目实施主计划 按照 产品销售合同 、 实施服务合同 和 工作任务书 中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。 如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。 明确目标，严格控制实施范围 无 无 项目实施主计划 无 关键点 项目主计划结构和编制要求 项目主计划结构 项目主计划编制要求 1) 内容完整 2) 时间计划安排合理 3) 工作分工明确 项目主计划编制练习 成功的保障 阶段实施计划 根据合同的内容，将总体目标进行分解，先分解到月度计划，在分解到周度计划 最多一次制订三个月的具体工作计划 定时、定人、定资源、定标准 每周总结工作任务，在周末制订详细的下周计划 分解到每天、每人 每周由项目经理总结工作进展情况，向公司汇报 每月必须和公司召开一次总结会议，提交本月工作总结和下月工作计划 建议： 不要想着目标很容易达成，必须一个垒一个垒的打 如何制定成功的项目计划 以客户 为核心 让客户感受我们工作的逻辑性 合理安排客户项目小组的工作任务，让他们感到满意 在一定的阶段，将工作成果展 示给关键干系人 项目计划 确定项目必要的步骤 确定各步骤的顺序 确定各实施步骤的实施时间 确定完成各任务必需的人员 明确各步骤的相互作用及依赖关系 明确和控制每个人的工作 检查项目进度与目标的差距 准备将来的工作 交流（进度与计划的比较的最好的交流方式） 计划作用 实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核 指导实施，监督、控制实施进度、实施质量 举例： 某某项目客户要求 3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。 问题： 1、计划实现的可能性？ 2、项目在大量加班的情况下质量如何保证？ 3、客户方是否能够配合？ 风险分析 兵马未动，粮草先行 1、 工作环境 办公室 电话 传真 （ 可以指定 ） 宽带 办公桌 白板 、 白板笔 会议室 投影仪 打印机 、 复印纸 网络设备 2、 生活环境 住宿标准：二人间 、 单人床 、 保暖防暑设施齐全 、 热水器 、 洗衣机 、 引水机 、 保证安全干净； 餐费：早： 3元 中： 15元 晚： 15元 夜： 3元（每人） 制订项目名和系列活动让客户沸腾起来 项目不只是象牙塔中的神秘计划，我们的任务是要将全员发动起来 全员参与，全员贯彻和全员改善 给项目活动取一个工程名，传达一种信息：这是一项大的工程，需要全员重视 再设计一个徽标，给决委会和职能小组成员制作一个胸牌 效果肯定不一样 “ 我能为 的演讲、 5理化建议、总经理信箱、工程小报、你好运动、投稿计划、递层培训等 让客户沸腾起来 项目管理制度的准备 没有规矩不成方圆，系统实施具有周期长、人员多、牵涉面广的特点。没有良好的项目管理制度体系是不可想象的。 项目管理制度的准备可以视不同企业的复杂程度而定，如：项目沟通规划、项目文档管理规范、项目变更程序等等。 项目规划项目启动会 签署 项目启动会纪要 签署项目启动会纪要 召开项目启动会 整理 会议纪要 召开启动会 确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 （场地、设备等） 发出会议通知 启动会准备 客户领导讲话纲要 项目启动会纪要 项目启动会纪要 项目启动大会的意义 项目启动大会是整个项目实施过程中一个必不可少的过程，它可以有效地鼓动整个企业内的情绪，可以使企业里的每一个项目干系人明白该项目的重要意义。 项目启动大会建议让客户方领导主持，他可以直接展现企业高层对该项目的重视与支持，这种姿态对于项目实施非常必要。 项目启动大会上对项目管理规范的宣布，以及项目计划的颁布，直接标志着系统进入下一个阶段：蓝图设计。 参考文档（ 启动会 启动大会怎么开 启动会的目的是什么 让对项目的过去和将来不了解、对项目不重视但又对项目的成功非常重要的人 了解这个项目的由来 了解这个项目对公司、部门及其本人的重要性 明确自己未来要干什么工作来支持这个项目，为这个项目的成功做贡献。 这些人主要是： 客户方的高层领导。 客户方的相关部门、分公司负责人及业务骨干。 咨询公司和软件公司的领导，比如项目总监、 启动大会怎么开 启动会日程如何安排，承上启下，开个好头 主持人宣布会议开始，并主导下面的日程。 项目前期准备工作简报，主要是前期规划、选型等已经做的工作。 客户方大老板发言 咨询公司或软件公司领导或代表发言 双方项目经理 客户方项目经理表态 咨询公司或软件公司项目经理介绍项目目标、范围、方法、计划、组织体系、人员。 外部专家发言 业务部门领导轮流表态，如天音：助总兼财务总监、物流总监、销售总监、人力资源总监分别发言以支持。 业务部门员工代表发言 项目组代表发言 如何成功的组织一次会议 会议准备 提前发布通知 明确会议目标 明确一个议程 明确讨论时间 会议负责人对会议内容做深入准备 提出几种方案（可以在通知中发布）大家各自准备方案 会议过程 有一个主持人 有一个最终决策者 分歧问题： 分歧条理化 相互磨合、尊重、理解 面子问题 顾及他人面子 不要太在乎自己的面子 抓住要领