关键事件访谈法（BEI）

关键事件访谈法（ 访谈者的角色定位 不要作 情况调查员 （ a 避免问 你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等； 不要作 治疗专家 （ a 避免问 你对这件事怎么看？ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强； 访谈者的角色定位（续） 不要作 理论专家 （ a 避免问 怎么样？ ” 为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的； 不要作 算命先生 （ a 避免问 如果 你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。 不要作 推销员 （ a 避免问 诸如 “ 你不认为 ？ ” 之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。 可以问 你当时 那样 做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？ 不要问 你为什么 这样 做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你 通常 的做法是什么？ 你 通常 怎样面试？ 选拔人才时，你 一般 看重什么？ 行为面谈提纲：范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 1） 2） 且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用 3） 于如何实现与获得高绩效具有指引作用。 4） 以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本 。 1）一次有效的 外仍需要几个小时的分析时间； 2）访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过访谈获得有价值的信息。 3） 以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。 4）时间、成本及必要的专家支持使 能限定职位小范围展开。 4- 提炼与描述工作所需的素质特征 52- 梳理工作职责 3行为事件访谈 的五步骤 1- 访谈内容介绍说明 行为事件访谈的五步骤 行为事件访谈步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 步骤一： 介绍和解释： 与被访人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。 在这一阶段要做到： 使被访人感到轻松；激励被访人参与；强调访问资料的保密性；如果录音则需取得被访者的许可。 步骤二： 让被访人描叙自己的工作和职责。 所问问题包括： “ 您目前的职务或头衔是什么？ ” “ 您向谁汇报工作？ ” 或 “ 你的直接领导是谁？ ” “ 谁向您汇报工作？ ” 或 “ 您的直接下属有多少？” “ 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？ ” 注意：这一部分不要化太多时间，通常 5分钟左右就可以了。 步骤三： 具体的行为事件访问。 让被访人讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 被访人在该情景中的思想、感受和愿望； 被访人在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么 步骤四： 结束 在访谈即将结束时，要向被访人致以诚挚的谢意，对被访人的配合表示衷心的感谢。 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让被访人先非常简单地描叙关键事件的概要。 在被访人详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 引导被访人按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现被访人的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。 让被访人讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果被访人讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。访问人使用非常简单的问话引导被访人讲出事件的细节，而且要让被访人讲过去而非现在的看法或行为。 如果被访人在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解被访人在当时的情景中做了什么。 追问被访人行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果被访人在报告中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。 如果被访人不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复被访人的话。一来得不到新的信息，二来很可能被被访人理解为一种引导性的问题。 不要给被访人过多地限定报告的范围。 不要给被访人提供过多建议。如果被访人向你咨询意见，可顺势将问题返还。 小练习： 请各位小组成员互相访谈，挖掘出对方的一个典型事例（成功或失败），并进行初步判断。 访谈资料分析和素质界定 绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？ 目的：可以发现一个人的 自我认知能力 ，即对工作的评价 。 例如：销售人员 优秀的销售人员 关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）： 我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。 一般的销售人员 则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）： 我关心的是年终汇报会是否准备就绪。 访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？ 例如：计算机程序员 优秀的程序员 关注的是客户的需要（顾客导向）。 （我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。） 一般的程序员 关注的则是硬件本身。 （这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。） 访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？ 例如：咨询师 优秀的咨询师 擅长进行归纳演绎。 （我们有 40份左右的挂图，大约 500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。） 一般的咨询师 则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。 （研究资料有 6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。） 访谈资料分析和素质界定（续） 主题分析示例 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件 孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。 比尔是他所在高中的棒球队队长。 由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。 比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。 避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。 这五个事件告诉我们什么信息了呢？ 主题分析（续） 上述五个关键事件说明了以下三个主题： 事件 支持资料 说明的主题 1 比尔总是喜欢把东西拆拆装装 比尔喜欢而且也擅长手工工作 4 比而被视为最棒的机械工 2 比尔是他所在的棒球队的队长 比尔是个头儿 4 同事们都喜欢向他寻求帮助与指导 3 比尔辍学，因为他 “ 对学校感到厌倦 ” 比尔不喜欢正规教育 5 比尔不想进指定的学校读书 白沙集团素质模型 3、员工素质的测评 二、潜在绩效管理 素质评价技术及其应用 建立素质模型 开发潜能评价的工具 与方法 实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结果； 将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与方法； 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。 界定企业战略与核心能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动； 目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。 测评员工素质的重要性 发现员工的优点和不足 找出员工的需要培训的方面 为人员选拔提供参考 开发人力资源系统 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。 了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。 尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。 非行为描述式报告 理论性意见：应该、会、我想、可能 含糊而不精确的回答：经常、有时、 我作工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。 5种问话方式 1）开放式问题 得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题 回答 “ 是 ” 或 “ 不是 ” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题 假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清 用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5）细分证实 从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ? 你如何安排时间上的冲突？ 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ 提问的技巧 团队合作 你会如何处理那些比较难于合作的人？ (理论性问题 ) 你擅长处理与他人之间的冲突吗？ (引导性问题 ) 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难于同别人合作的人的事情？ (行为描述式问题 ) 解决问题 你如何解决编写程序中出现的 (理论性问题 ) 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？(引导性问题 ) 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题。你是如何解决这个问题的？ (行为性问题 ) 适应性 当你不得不改变自己的日程安排去适应已经变化的条件时，你会有什么感觉？ (理论性问题 ) 啊，你在过去半年内先后从事了三个项目。这种频繁的工作变换是不是让你感到很头疼？ (引导性问题 ) 请讲一件你在工作中调整自己去适应工作的变化的事情。事情发生的背景是什么？最后的结果怎么样？ (行为性问题 ) 通过聆听搜集信息的原则 S 听的技巧 信息完整性的判断 1）完整的 括情景、任务、行为和结果 2）部分的 要继续挖掘 3）假的 映被访者的情感和意见，或反映模糊的理论 分析下列信息属于哪一类的 1、 “ 我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。 ” 2、 “ 去杭电做一个技术交流，讲座，从胶片内容的组织上做了较多准备，下午实际上讲的时候，几个同事对我说，胶片内容还可以，但效果上，因为语速比较快，声音比较小，后排的人没有听清楚，而且处长就坐在后面。 ” 3、 “ 进入电源招标阶段。主要竞争厂家就是西门子、中达、 535，就这几个厂家。当时我们针对不同的厂家提出不同的策略 ,后来基本上也就定了是我们。 ” 素质的分析 根据公司员工的表现，逐步完善和丰富素质辞典。 选择可以体现个人素质的材料。这些材料必须是具体的、导致某种结果的、属于个人亲自作出的、已经发生过的行为或想法。 参照素质辞典对员工的素质类别进行判断，然后再对其等级作评定。 有两人以上作评定会增加客观性。 4、素质模型的应用 二、潜在绩效管理 素质模型的应用 甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 建立联系组织能力与人才需求的平台 提供测评手段与参考依据 明确绩效改进的目标与方向 界定薪酬支付的标准 战略性人才规划 核心人才管理 继任者计划 并购中的 提供培训内容与投入选择的指导 发现并培养高素质人才的基础 选拔与培养继任人选的依据 保留并选拔企业关键人才的依据 素质模型应用于人事决策主要体现在： 招聘甄选 内部竞聘选拔 员工发展 人事决策中常遇到的问题 人员稳定性不佳，离职率高 从技术到管理的角色转化不到位：发展太快 人员和任务难以达到均衡 工作满意度下降 管理团队不和谐 人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人 发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险 培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？ . 人才测评的基本假设 个体差异 行为有因 行为一致性 人心可知 完整的人 测评结果分析的方法论 个体特性分析 人 组织适合度分析 人 职适合度分析 整合评估结果 结合企业环境特性 结合岗位胜任力要求 从组织的角度分析、把握信息的价值 人才测评常用方法 个人历史资料 ( 面谈 ( 认知能力测验 ( 人格测验 ( 工作样本测验和情境模拟练习 ( 降低人事决策的 风险和成本 提高员工培训效果 具有一致的选拔标准 避免决策难题 提升人力资源使用效率 更高的效率，更好的效益，更强的竞争力 提高员工满意度 降低离职率 增强团队合作效能 人才测评的核心价值 人才测评技术既有独特性，又有局限性； 测评活动本身要求“中立”的立场； 运用这些测评方法时，要认真分析，充分准备； 注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方面的问题。 运用人才测评技术，需要注意的问题： 骗人的相面或算命 单一的测验或软件 单纯的性格分析 给人贴标签 万能钥匙或决策的唯一依据 有科学基础的专业工作 系统的方法和技术体系 对人整体素质的评估和综合分析 评估发展潜力，预测工作表现 能够帮助企业解决实际问题 人才测评的是与不是 是 不是 人才测评的核心价值在于预测的有效性 不合适 合适 不录用 录用 人才测评的核心价值在于预测的有效性 不合适 合适 不录用 录用 人才测评的核心价值在于预测的有效性 预测好 预测不好 实际好 实际不好 正确接受 错误接受 正确拒绝 错误拒绝 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。 基于素质的 招聘甄选 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 传统的 招聘甄选 特 点 素质模型应用于招聘甄选 图 6 基于素质的招聘甄选实施步骤 确定招聘甄选需求 界定所需的素质要求 选择招聘渠道 依据战略性人才规划确定人员与职位变化 因调配与临时项目 /特殊任务带来的人员需求 明确关键的专业技能素质与通用素质要求 界定特定职位的素质等级 选择合适的媒体或招募中介机构 内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换 实施招聘甄选 计划并执行面试 使用适当的评价工具做出甄选决策 目 标 让合适的人做合适的事； 明确招聘甄选对素质的要求； 建立基于素质的招聘甄选决策流程，进 人力资源管理系统。 而在选对人的基础上为构建基于素质的 基于素质测评的招聘甄选步骤 素质模型应用于自我发展与推动员工发展 公司战略的变化 变化的员工 角色与职责 在能力素质 模型中的差距 修正能力素质模型 阐明所要 求的能力 衡量表现 确认差距 设计员工 发展计划 员工参与 完善培 训计划 期望的表现 与侯选员工 进行匹配 继任计划 确认适合 的能力 评估现有 能力素质 领导素质模型的四部分 导素质模型 判断力 指向方向性与思维方面的特质 推动力 指向执行、促成结果方面的特质 凝聚力 指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质 内驱力 指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容） 领导素质模型的 12个特质 3 2 1 内驱力 推动力 7 8 9 10 11 12 凝聚力 判断力 6 5 4 协作性 2 进取心 1 责任感 6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 特质含义 内驱力 领导者追求组织成功的内在动力 1 责任感 深刻领会并实践 “ 三个代表 ” ；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。 2 进取心 在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。 3 协作性 把全局利益放在地区 /部门 /个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。 判断力 领导者思考判断把握工作方向的能力 4 把握大局 有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区 /部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。 5 理性决策 关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 6 学习创新 主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。 推动力 领导者整合资源促成目标的能力 7 创造服务价值 以服务对象（ 包括内、外部客户 ）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。 8 系统组织 针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制。 9 促成结果 追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。 凝聚力 领导者凝聚团队发展他人的能力 10 引导激励 用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。 11 建设团队 以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。 12 指导培养 给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。 典型行为示例 协作性 把全局利益放在地区 /部门 /个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。 典型行为： 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助； 及时表达对他人工作的价值的认可； 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源； 乐于从不同的人身上学习他们的长处。 在关键事件基础上归纳典型行为 窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查 我们首先解决 1860混岗，这是最难解决、矛盾最多 ，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招， 让临时工做全国劳模 ，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资 2000多，招聘的 800多，干部都不开公车，把 60多辆车划到生产一线，买车费用 600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。 今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走 。 在关键事件基础上归纳典型行为 我们首先解决 1860混岗，这是最难解决、矛盾最多 准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质 理性决策 在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验 今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走 理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施 让临时工做全国劳模 引导激励 倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围 领导素质 模型 领导素质模型的应用 发 展 计 划 选拔性评估 发展性评估 领导力提升 升任领导岗位 发展性评估 领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。 发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（ 工作回顾 ）； 其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（ 委员会评估 ）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（ 360管理反馈 ）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。 领导素质 模型 发展性评估的过程设计 自我回顾 360管理反馈 综 合 评 估 发 展 计 划 反馈与讨论 委员会评估 发展性评价结果示例 内驱力 判断力 推动力 凝聚力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 展建议 选拔性评估 在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的 业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行 选拔性评价 ，而不仅仅是在岗位 有 空缺的情况下 。 后备人才选拔的基础，是上级领导和 绩效 评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（ 对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。 在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。 领导素质 模型 选拔性评估的过程设计 潜能评估 绩效评估 发 展 计 划 反馈与讨论 工作评估与潜能评估的结合 业绩表现 发展潜力 高 低 职位不适 (强弩之末 ) 发挥困难 (可造之才 ) 潜力有限 (可用之才 ) 适合提升 (明日之星 ) 低 高 各种评价方法侧重考察的素质特质 维度 特质 个性测验 文件筐测验 角色扮演活动 小组活动 结构化面谈 内 驱 力 1 责任感 2 进取心 3 协作性 判 断 力 4 把握大局 5 理性决策 6 学习创新 推 动 力 7 创造服务价值 8 系统组织 9 促成结果 凝 聚 力 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 注： 的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多 3颗。 潜能评价结果示例 内驱力 推动力 凝聚力 判断力 潜能评价结果示例 内驱力 断力 动力 聚力 展建议 跨国公司对素质模型的研究 管理者胜任力研究始于 20世纪 70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。 信业著名跨国公司）胜任特质模型 策略性 &方向性 具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。 信任 行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。 成熟度 现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。 企业行为 理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。 客户导向 工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈 追求成效 追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。 信业著名跨国公司）胜任特质模型 远景思考 促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 理性判断 及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。 适应性 愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。 指导和发展他人 给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。 团队协作 建设为实现组织目标