三轮改革 催熟芒果.doc

三轮改革 催熟芒果从微观层面的机制，到宏观层面的体制，第三轮改革的难度可想而知。湖南广电欲催熟芒果。6月28日，长沙，湖南广播电视台和芒果传媒正式挂牌。若干年前湖南卫视粉丝赠送的“芒果”昵称，也正式为湖南广电官方启用。是日，挂牌仪式上，湖南广播电视台台长、芒果传媒董事长欧阳常林携所有台领导，面向与会者，深鞠了三躬。一贯低调的欧阳常林，宣布目标时却鲜有的高调三年之内，湖南广电的总资产要突破200亿元、总收入要突破100亿元、净利润要实现10亿元以上、总市值要实现1000亿元。湖南省政协副主席魏文彬坐在第一排，安静认真地听。就在四年前的秋天，作为广电湘军领头人的魏文彬提出了“从体制内走出去，从国内走出去，市场主体立起来”的“两走一立”的湖南广电第三轮改革思路。时至今年1月，湖南广电第三轮改革迅速推进，表象是“局台分开”和“制播分离”，核心是从机制到体制的改革跃迁。但是，“要把这个思路创造性地执行到位，不是仅仅完成局台管办分离的体制调整就万事大吉，”欧阳常林说，“更重要的是要在成立广播电视台之后，如何贯彻绿色传播的理念；如何尽快整合资源，尽快做实市场主体；如何加快转变发展方式，抓住机遇做大做强。要在这些问题上破题，而且是真正破题！”“芒果新传播”，被湖南广电自称为第三轮改革的破题之果。人事第三轮改革的关键在于从机制到体制的突破。改革，关于人员安置与利益分配，永远是焦点。四年前，魏文彬提出“两走一立”的湖南广电第三轮改革思路，这被湖南广电称之为“秋天的思考”。四年后，在2009湖南广电年度总结会上，欧阳常林一改往年作报告的形式，以“芒果，春天的故事”为题作了一场激情演讲。第三轮改革随之迅速推进。人事改革，重点并非领导任命，虽然领导的职务总会在第一时间牵动外界眼球。1月5日，湖南省人民政府发布一则简短通知，称“决定：免去欧阳常林同志湖南广播影视集团总经理、湖南电视台（总台）台长职务；免去吕焕斌同志湖南经济电视台台长职务”。1月11日，湖南广播电视局和湖南广播电视台宣布人事新布局，吕焕斌任湖南广播电视局党组书记、局长；欧阳常林任湖南广播电视台党委书记、台长。1月，湖南广播电视台成立。同期，芒果传媒注册成立。局台分离后，主要资产划归湖南广播电视台管理，原湖南广播影视集团部分经营性资产注入芒果传媒。新组建的湖南广播电视台是正厅级的事业机构，对所属湖南卫视、湖南经视等省级广播电视媒体，实行“统一宣传、统一人事、统一财务资产、统一营销、统一技术”管理。新媒体的竞争以及三网融合的机遇与挑战，也是广播电视台非常强的改革动力。2009年以来，在国家一系列产业政策的大力支持和推动下，已有数家电视台进行了改组改制。这说明，广电产业改革的爆发、广电市场化资源进入资本市场，是进行中的产业发展趋势。截至发稿前，中国广播影视记者获悉，湖南广播电视台下属频道和众多二级机构中心领导的竞聘工作正在陆续展开，转企改制中最为核心的人的问题正在推进中。与之相似的是，5月31日，在北京人民广播电台、北京电视台、北广传媒集团基础上整合组建的北京广播电视台成立。北京广播电视台党委书记由原北广传媒集团党委书记刘志远担任，北京广播电视台台长、北京电视台台长由原北京电视台台长王晓东担任，北京广播电视台常务副台长、北京人民广播电台台长由原北京人民广播电台台长汪良担任。值得一提的是，歌华有线是北广传媒的子公司，故“台网合一”是北京广播电视台的最大特点。如何达到广电的改革预期，如何在广电业渴望已久的资本延长线上走出更远，都在考验着各家广播电视台的整合与分离功力。湖南广电人对改革并不陌生。早在2006年，魏文彬就曾把第三轮改革提上日程。时任改革办主任、湖南娱乐频道总监张华立表示：“改革就是要改人，一部人留在体制内完成传统业务、发展存量，另一部分人则要被推向市场，做大湖南广电的增量。可是在现有体制下谁愿去公司？改人太难了。”再难也要改，因为广电行业人才的外流速度，已经大大超过内部的造血速度。从2002年开始，随着其他传媒机构的跟进，加上民营市场媒体机构加入竞争，SMG、央视、搜狐、光线传媒、华娱卫视、海南电视台等先后或多或少地挖走了湖南广电的一线团队人员乃至整套媒体运作班子，上到台长管理局、策划层，下到制作团队、主持人。最近一两年，兄弟台的荧屏和幕后，也都活跃着电视湘军的身影。人才的“被输出”，对电视湘军来说，是一种尴尬的褒扬。兵马未动、人才先行，三网融合的竞争鼓点越来越密，电信、互联网行业对广电内容人才，伸出越来越多的橄榄枝。“前两轮是改机制，第三轮是改体制，”张华立表示，“将人才推向市场，意味着其原来在台里的级别、待遇甚至三项保障都没了，如果没有相应与市场对接的激励机制做保障，不可能留住人才。”从微观层面的机制，到宏观层面的体制，第三轮改革难度可想而知。两年多之前，2008年4月，欧阳常林接棒魏文彬成为电视湘军“新统帅”伊始，面对“湖南广电下一步到底怎么走”，他给出了明确的答案坚定地进行第三轮改革。人员安置与利益分配，永远是改革的焦点。湖南广电的第一轮改革始于1993年，政策是“放权激活”，从打破铁饭碗开始，革新内部竞争机制，湖南广电在谋求多领域发展中，率先搭上了广电改革的“头班车”。魏文彬1993年从湖南电视台台长升任湖南广电厅厅长，1995年，“改革实验区”湖南经济电视台（下称“湖南经视”）成立，欧阳常林通过公开竞聘成为台长。湖南经视试行的政策为湖南电视台的整体改革提供了经验。吸引年轻人才、不唯资历、不唯职称、任人唯贤；员工合同每年一签，并推行3%5%的末位淘汰与更新机制；独立制片人制；主持人年薪制；分配上向节目质量倾斜，向生产一线倾斜，特殊人才实行特殊政策；节目制作实行严格成本控制，注重效益“放权激活”下，湖南经视一炮打响，走出了一大批“明星”干将，这也注定将在一定时间内引导着未来整个湖南广电的走向。在魏文彬看来，人力资源是第一资源。“盘活资源，首先要盘活人才资源。这个资源盘活了，一活都活；这个资源盘不活，其他的盘活了也是假的。”之后的第二轮改革是“经视模式”的内部复制，湖南广电的所有媒体都进行了机制改革。各地面频道“道长”一律公开竞聘，除导向、定位和上缴利润三项权力外，所有权力一律下放。1997年1月1日，湖南卫视上星并很快脱颖而出，靠的就是内容为王的创新法则。1998年，湖南卫视快乐大本营红遍全国。这一年，湖南广电的电视节目制作能力比改革前增加了27.4倍，经营创收也增长了3倍，达到2.5亿元。在这背后，则是湖南经视、娱乐频道、都市频道等多家机构的资源被整合，优质的节目和人才被注入卫视。这时候，收入的差距也凸显出来。尽管多档名牌栏目都是由湖南经视几番试验才搬上卫视荧屏的，但经视的人员工资却远低于卫视，“版权费的数目顶多算是象征性支出”，一位员工曾这样抱怨。欧阳常林担任湖南经视台长之前，职务是湖南电视台对外部副主任兼三产办主任。当时，他以私人名义贷款40万元，组建了华夏影视公司，由湖南电视台全资拥有这个公司。拍电视剧几年，公司为湖南台赚了近千万元，与港台公司的合作，让欧阳常林对其市场导向与娱乐功能印象颇深。多年以后，欧阳常林回顾做公司与做台长之间的艰难抉择时，曾感慨：“如果继续做公司，我会做得更有成就。如果当台长，我可能面临一次失败。但当时还年轻，我希望接受更为严峻的挑战，希望尝试一些新领域新空间。”欧阳常林感觉到非挑战不可的时候，已经40岁了，但这并不妨碍他创业湖南经视的成功，并不妨碍他成为新一代广电湘军的领导者。15年后，湖南广电经历第三轮改革。目前，湖南广电近三分之二的员工采用企业合同制，“湖南广电共有9700多人，事业编制仍有3000多人。要四五十岁以上的老员工退出体制进入市场可能比较难，但对于年轻人来说并不难。关键是找到好的发展模式，找到好的产业链，把它真正做起来，他们就会敢于舍弃过去的既得利益。”欧阳常林如是说。他介绍，在转制过程中，一是采取自愿的方式，二是政策积极配套。“中央也在探索一个比较好的政策，比如能够为一部分事业编制员工解决退休保险等保障，然后鼓励他们下海做产业，老人老办法，新人新办法。”比如天娱传媒，过去是湖南娱乐频道办的公司，现在由湖南卫视来办，今后将划入芒果传媒。“愿意去公司的就去，不愿意去的就留在台里，这看他们自己的选择。”欧阳常林告诉记者，原则是企业的还在企业，过去事业编制的要剥离到企业，根据其岗位，如果被剥离到了企业，那么人员的编制也随之要转。哪些人做存量？哪些人做增量？最佳的参照物还是互联网，这个成就了马云、马化腾等亿万富豪的拓荒之地。而电视传媒“体制内不可能有股权激励，只有改制上市以后，股权激励的尝试才成为可能。我们是带着镣铐往前走，现在还只是迈出了事业和企业分开的第一步，更重要的在于第二步，即怎样建立一个好的系统。”欧阳常林说。“要把产业做大，就要鼓励部分人去下海。马云、马化腾把阿里巴巴、腾讯做到这么大，他们靠的是行政级别吗？”钱事把“钱”视为资本，把资本用作纽带，以纽带串联资源，是浅显的理论，又是艰难的开始。制播分离政策的再度提起，让广电人感受到通过改制进入资本市场做大做强的诱惑。但是，在欧阳常林看来，体制内的整合还好办，最难的是体制外的资产整合。上海文广的做法是一分为二，产业主体东方传媒囊括原上海文广中除“新闻”以外的全部制作资源。湖南广电从一开始就不这么简单，而是选择了与风头正健的新媒体展开深度合作，打造产业新园地。迂回和孵化，是湖南广电的经验。2009年11月12日，湖南广电与盛大公司合资成立盛视影业公司，成为湖南广电改革的重要信号。体外孵化公司，绕道进入资本市场，成为湖南广电借助制播分离政策的稳妥推进策略。欧阳常林对湖南广电改制进程的想法是，“不搞形式上的制播分离，不求一下子设计得很好。”2009年12月，湖南卫视与淘宝网合资成立湖南快乐淘宝文化传播有限公司，开发电视与网络融合互动的电子商务。今年3月31日，湖南广电旗下“快乐购”与弘毅投资、中信产业投资基金、红杉资本组成的投资团签署协议，从三家机构共计获得3.3亿元的投资。这是中国电视购物领域迄今为止最大的一笔融资。融资交易完成后，湖南广电继续保持对快乐购的绝对控股权和实际控制权。用欧阳常林的话说：“在湖南广电广泛、公开打造芒果传媒市场主体的重要关头，快乐购已经走在前列。”在过去四年间，快乐购在全国拥有3000多家供应商合作伙伴以及300万会员。截至3月，总营收已突破60亿元，三年收入增长率为587%，并占到湖南广电整体营收的三分之一。快乐购与媒体广告、有线网络，并列为湖南广电三大支柱产业。“快乐购要在两三年内达到100亿元的销售规模，市值过百亿，实现上市。在这个基础上，再用35年，突破千亿元大关。”快乐购董事长陈刚放出豪言，“目前，快乐购财务数据基本符合国内各个板块上市要求，未来，将参考市盈率等因素决定上市板块。”“PE在传媒行业的投资是一个渐进的过程。在娱乐、体育等非时政新闻领域，是先行之地。”弘毅投资总裁赵令欢接受采访时曾谈到，弘毅投资对湖南广电五年的跟踪，认定了它不断创新的巨大潜力。他同时指出，这个五年，也见证了国家文化产业政策不断修订和开放的过程。芒果传媒还在培养其他类似快乐购的“文化产业新业态”，包括新媒体、内容出版和内容生产公司。芒果传媒于今年5月与腾讯公司签署战略合作框架协议，成立合资公司，将旗下艺员经纪、新媒体、新业态、卡通动漫等优势业务，与腾讯的海量线上用户资源整合，力图打造出全新的盈利模式。“跟淘宝的合作是我们控股，只有跟盛大的合作湖南广电没有控股。我们是对内容控股，因为内容的生产本身如果不跟终端结合，不跟产业链结合，不跟更多的新媒体对接的话，那还是没有转型，还是没有转变方式方法。”欧阳常林表示。目前，湖南广电拥有一个占地3000亩的金鹰影视文化城，下属11个电视频道、8个广播频率、1家电影子集团、3家公开发行的报刊、1家综合性新闻网站、30多家全资或控股公司，除了传统的广播电视媒体外，还有“传媒上市第一股”电广传媒、电视购物、新媒体、艺员经纪、地产酒店、会展旅游等多元化业态。其中，电广传媒成立于1998年，次年3月在深交所挂牌上市，其主业有三：一是以市场手段逐步整合的有线网络业务；二是湖南电视台部分广告代理业务；三是创业投资业务（达晨创投），如投资了同洲电子、拓维信息等项目，获得30倍左右的丰厚收益。资本市场有梦想，也有残酷现实。电广传媒的经营业绩与其“传媒第一股”的江湖地位一直很不相称。公司虽为业界标杆，股票却非蓝筹。早年甚至一度危机重重，湖南广电被迫“以股抵债”，一次丧失了近10%的股权。究其原因，既与中国资本市场历史较短、发育不成熟的外部因素有关，也与广电人早年企业管理经验、市场营销经验不足有关。据媒体公开报道，2008年9月，湖南广电曾试图通过电广传媒采用定向增发的方式收购湖南广电手中现有内容资产，完成“制播分离”，以此为突破口启动筹划已久的第三轮改革，但碰触礁石。在停牌近20天后，由于无法解决一系列“技术难题”，电广传媒最终选择提前复牌，终止这一计划。“技术难题”在于，当时湖南广电内部资产分割尚不清楚，无法同时满足证监会和宣传部门刚性的监管政策。当时的湖南广电内部资产极为庞杂，很多资产的财务状况均以事业报表形式呈现；集团为事业集团，旗下的湖南电视台、电台、经视均为独立法人，资产清理工作需要耗费大量时间。经历这一过程之后，湖南广电开始尽快实施“局台分离”，核销掉其他事业单位，成立湖南广播电视台。此后，资产同归于湖南广播电视台旗下，法人代表统一变更，大大节省了资产划拨的难度。当时湖南广电已经开始请中金等专业顾问进场，做相关的尽职调查、资产评估，把事业报表全部转换成企业报表。当时计划装入上市公司的艺人经纪、新媒体、内容制作、影视剧等资产，现在可以尽数装进芒果传媒当中。值得一提的是，一度几近夭折的达晨创投，在电广传媒董事长龙秋云力挽狂澜下，“目前已进入收获期”，其新角色是“创投业务领跑者”。电广传媒对公司章程进行了修改，将创投业务列为公司主业之一。“创业投资作为公司一直以来培育的主业之一，目前已经成长为公司新的利润增长点，但这并不会改变公司以传媒作为核心主业的格局。”龙秋云表示，两块业务将相互关联、促进，形成“传媒+创投”相辅相成的发展模式。回到湖南广电第一轮改革，在那个充满梦想的年代，广电人的激情与市场的碰撞，掀起了文化产品的属性之争。在当时，中国的改革开放仅仅停留在物质生产领域，文化领域还没有全面触及。湖南广电第一个提出“大产业”，以最符合产业规律的声音，走上了“文化产品是人类的基本需求，部分文化产品属于意识形态领域，没有商品的属性，不能产业化。但大部分娱乐、休闲等文化产品是提供社会消费的，有商品的属性，应该进行产业型开发”的历程。2003年10月，十六届三中全会正式提出促进文化事业和文化产业协调发展。时至今日，“芒果整体上市的条件仍不具备，目前还没有考虑。”欧阳常林认为，“上市并不能解决发展模式的问题，并不能解决内容产业的问题。不是为上市而上市，而是为了把其他的业务模式做起来。整体上市可能还需要进一步地整合，还需要找到更好的商业模式以后，制播分离能够大步地往前推进，才有可能实现整体上市。”快乐购上市已有时间表，最快在今年年底。“其他几块，也开始在谈了。包括新媒体、天娱、金鹰卡通、动漫、电影等，潇湘电影可能会进行股份制改造。”“因为你是做内容的，最大的问题就是很难将内容和产业链、终端完整对接，所以一定是采取另外一种方式来发展自己：一是圈人，圈到人以后就不愁没有内容；二是通过很好的创新能力来满足终端的产品开发需求，这一块我们有优势，也在想办法。”欧阳常林告诉记者。样式改革先行者的成功标志，在于能否提供一个可资复制、允许复制的模式。从媒体的角度看，其带来包括理念在内的创新驱动，更是重中之重。“湖南广播电视台与芒果传媒的关系是资产关系，不是行政关系，是市场管理行为，而不是一个行政管理行为。”欧阳常林强调。“我们提出四位一体，就是把传统的电影、电视、电台整合起来，这是符合媒体产业发展规律的。所以，分步走的话，我想首先是传统板块要整合。”欧阳常林在回答记者“优先排序”时如是说。欧阳常林介绍说，第一步是整合剥离资产，所有公司资产全部剥离整合到芒果传媒；第二步是要确定芒果传媒新的发展重点在哪里，要把新媒体产业链和新的内容结合到一起，这是今后发展的一个突破口；第三步是开发内容和渠道；第四步是捆绑的新媒体产业链，“我认为将来的新媒体是移动互联网和家庭商业，如果把这两块整合在一起，可以把湖南广电的产业链做大。”欧阳常林信心满满。“各传媒机构管理层应清醒地认识到，实现产业资本与金融资本融合是壮大内容生产力的必要条件，但不是充分条件。要避免犯这样的错误：把各项可经营性业务或资产简单地捆绑在一起，试图绕开四项制度(即管理结构、人事、薪酬及成本核算制度)改革而直接实施重组上市计划。”南方传媒控股有限公司副总经理卢涵说。卢涵认为，国有传媒机构发展内容产业要循序渐进，领导者掌握变革的基本规律，不能回避矛盾。最好是完整地走完“三步曲”：第一步，先深化内部机制改革，打好地基，以激发组织活力，逐步做强内容生产力，并因此产生对资本的强烈需求；第二步，通过私募股权融资引入战略伙伴，优化法人治理；最后再通过公开资本市场履行股票上市融资，并借助上市平台进一步整合内外部资源，尤其是并购那些较成气候的网络新媒体。如此操作，顺理成章、事半功倍。“第一步”，湖南广电从2002年9月开始启动的第二轮“整合降耗”的大幅度改革，打下了基础。到本世纪初，湖南广电第一轮改革的副作用日趋明显：资源分散、内耗严重，高投入虽带来了高质量的节目和高收视率，却没有转化为收入上的高增长，高回报。于是湖南广电进行了第二轮改革，这次改革重组了传媒产业的生产、播出、营销、管理四个平台。这次整合实行资源配置、资产重新组合、结构重新调整。目标直指五个统一频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。将湖南卫视和湖南经视分别定位为面向省外和省内的主力综合频道，其他频道则定位专业频道，实行“集约式、松散型”的捆绑经营，各频道同质同构，资源流失、内耗严重等问题随之化解。自2003年至今，通过机制的优化，湖南广电迎来了前所未有的美好时光，连年实现40%以上的增长。今年上半年，湖南广播电视台及湖南卫视的收入增幅仍大幅领先国内其他同类广电机构。2009年，湖南广电电视板块的广告收入28.8亿元，其中湖南卫视突破23亿元。2010年16月，湖南卫视创收已达18.24亿元，较2009年上半年创收同比增长了86.7%。而据CTR数据，2010年15月全国电视广告市场同比增幅为16.4%。湖南卫视将“大盘”远远抛在身后。湖南广电高增长的本质，来自于价值驱动，而非简单的价格驱动。对于目前的广电产业布局，在创新驱动的同时，如果还能做到精细管理，那么这块已然铺开的产业化“大饼”就会更加有滋味。卢涵建议，各广电机构在构建新的管理体系时，应注意制度安排的科学性，特别是吸取高校上市公司的经验教训。我国高等院校、科研院所也是事业体制，早年由于在科研成果转化为生产力过程中遇到许多障碍，经常推行不下去，于是决定亲自操刀打造市场主体，试图通过资本运作等在科研成果商品化中扮演更积极的角色，但由于事业体制与企业文化的本质差异认识不深刻，走了不少弯路。不少高校上市公司除拥有若干技术优势外，在市场营销、企业管理、人力资源战略和品牌打造等方面仍存在明显“短板”，如高校的事业会计思维制约着企业财务管理理念的提升；向企业转让技术没有应用价值，有产品没市场；高管人员身兼数职、精力分散，职业化程度低凡此种种，使上市公司的“高校概念”在风行数年之后，就整体偃旗息鼓、无人问津了，虽坐拥数千亿资产、二三十家上市公司，却只产生了“一个半”企业家(柳传志、刘积仁)。同样地，在广电实行政事分开、事企分开的过程中，一定要处理好政、事、企三者的关系，尤其在事业性质的总台控股市场主体(包括上市公司)的架构中，要充分考虑到事、企两种组织形态在经营理念、价值取向、行为准则等方面的极大差异，严格按照国家政策法规的要求，同步深化改革，真正做到两分开、两加强，实现事业、产业协同发展。假如政、事、企关系处理失当，广电企业很容易变成不伦不类的“股份公司体制、事业单位管理、行政机关运作”，要么根本无法与资本市场对接，要么勉强上市后在资本市场上闹笑话。卢涵认为，现代市场经济中，一个产业是否发达，资源配置是否高效，其重要