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矩阵式管理在核电市场营销中的应用论文 摘要：核电企业作为高门槛的相对垄断的企业，历来对市场营销组织重视不够。近几年，随着核电发展的外部形势不断演变，客户从单一的省级政府扩展至市、县、乡与村，任何一级政府乃至百姓均有一票否决权，加之核电牌照有望放开、五大电力集团强势介入，给核电企业市场营销带来极大挑战。笔者对上述问题进行了深入研究，通过对所在企业市场竞争形势与市场营销组织模式进行深入剖析，分析当前市场营销组织模式存在的问题，结合国内外相关理论研究成果与实践经验，提出适应新形势的基于矩阵式管理的市场营销组织优化建议。 一、矩阵式管理在核电市场营销中的研究背景 在当前阶段，国家对核电发展布局和节奏进行总体把控，项目入规和开工时序竞争激烈；核电安全性门槛提高，内陆核电政策趋紧；地方政府对核电的态度趋于谨慎。这些新形势，对核电企业市场营销带来巨大挑战。组织决定性能，组织结构是企业的基本架构。企业营销能力的强弱，取决于企业营销组织的合理性。笔者研究的目的，是通过对核电企业A公司市场营销组织模式进行深入剖析，分析当前市场营销组织模式存在的问题，结合国内外相关理论研究成果与实践经验，提出适应新形势的基于矩阵式管理的市场营销组织优化建议。 二、A公司核电市场营销组织现状及问题分析 在相当长一段时间，中国核电发展相对缓慢，在何处建核电、由谁建核电，是国家战略，基本由中央政府决策，因此，核电企业无需市场营销。在此背景下，公司核电市场营销更多依靠高层公关。为支撑各地高层公关，公司在全国重点涉核省份设置代表处，该营销组织为典型的“地区型”组织，代表处主要职能是信息传递及关系维护，各代表处为实体机构，均设总代表、市场开发主管和综合主管等岗位。福岛核事故后，外部竞争形势加剧、客户范围变广，原有营销组织模式暴露出三大问题。 “闭关自守、各自为政”，有限资源无法有效流动一方面，在直线职能式的部门化运作方式下，每个代表处相当于一个独立的“小公司”，代表处独立运作使有限的资源受到禁锢，为留住关键人才、核心资源，每个代表处都竭尽全力抢夺资源，导致优质资源在公司范围内难以实现有效共享。另一方面，如A公司需在新的省份开设代表处，就要重新对各种资源进行准备和部署，既造成了资源浪费，又增加了管理难度。此外，各个代表处各成体系，难以实现有效的经验反馈。 “听得到炮声，却呼唤不到炮火”，组织协同效率低下一方面，各代表处身居一线，直接与省、市、县、乡和村打交道，掌握客户需求及竞争对手最新动态，但受制于原有组织模式，代表处协调、调动各方资源能力有限，只能将信息反馈至其上级组织。另一方面，负责在北京协调部委工作、申报项目的部门，在与部委沟通推动工作时，需要项目所在地代表处的“炮弹”，却因管理链条长，难以直接指挥代表处。 “铁路警察，各管一段”，无人对最终结果负责国内核电新项目开发已进入相对长期的厂址经营与项目申报阶段，拿到厂址开发权，并不意味着可以顺利申报项目。当前组织模式下，代表处负责与省、市沟通获取厂址开发权，在京部门负责与国家部委沟通推动项目申报，而最终项目能否成功落地，没有人能够真正承担起责任。从笔者分析看，A公司的市场营销组织，无论机构设置、授权体系还是激励机制，都已暴露出诸多问题，无法适应当前复杂严峻的外部形势，必须进行一场组织变革。 三、公司核电市场营销组织优化分析 介绍了A公司现有市场营销组织运作现状及存在的诸多问题。下面，运用组织相关理论知识，提出A公司营销组织优化的思路和框架。 市场营销组织优化的基本原则。第一，战略导向。组织优化的目的，是为了更好地做成事，因此组织优化中必须聚焦组织战略，以市场开发的最终结果为导向，科学设置组织机构。在组织设置中，与承接组织战略相关性小的机构要尽量精简，与承接组织战略直接相关的机构要保留、强化、优化，并优先配置资源；第二，高效协同。核电市场开发涉及面广，上至国家部委、下至省市县乡，紧靠个人或单个机构，无法打开局面，必须打通市场营销团队与职能机构的联系，形成彼此穿插、密不可分的高效协同关系，才能形成合力，寻求业绩突破；同时，必须让优秀且紧缺的市场营销人员资源，高效流动，在合适的时间出现在合适的地点，避免资源板结，人为造成资源浪费；第三，以人为本。对于市场营销工作而言，其生产力的主要载体是人，为激发人的创造性，应注重柔性管理及组织结构模式的扁平化，压平层级制，下放决策权，让每个组织成员或下属单位获得独立处理问题的机会，发挥组织成员的创造性，提供人尽其才的组织机制。 根据上述分析，A公司要按照上述原则，打破原有直线职能式管理模式，构建前后台、一体化、矩阵型和集约化的运作机制，使资源高效流动，强化组织协同。 1.实行一体化、前后台运作。将A公司市场开发组织合并，成立市场部，实现市场开发前后台一体化运作。前台，结合A公司业务布局，在各重点省份设置的代表处。前台承担市场开发的主体责任，负责业务抓总；定位为前沿作战部，通过团队作战，统筹各类资源开展省市县乡工作，实现项目目标。后台，是根据职能不同设置的若干个处，承担专业化能力建设的主体责任，实现集约化、专业化；在司令部统一指挥下，协调各类资源开展国家、省部级层面工作。前台岗位挂靠在后台，人员由后台统筹调配。前后台分工协作、资源统一调配的机制，有利于精准执行和专业化能力建设，有利于实现资源利用效率的最大化，并有效降低运作成本。 2.引入两级矩阵，实行矩阵式运作。鉴于核电市场开发的周期性、阶段性特点，以及外部环境的动态变化，项目组织必须具备一定的弹性。因此，A公司需结合各区域代表处统筹管理和阶段化推进的需要，建立起高效精干的扁平化组织，引入“两级矩阵”，形成矩阵式柔性组织结构。“两级矩阵”是大小矩阵的组合。大矩阵由项目总（总代表）与项目开发、项目申报、公众沟通、市场协同、技术管理以及综合计划等各前台业务经理组成。通过大矩阵运作，项目团队中各业务经理在项目总带领下，围绕共同目标，打破职能壁垒，形成紧密整体。小矩阵由前台项目开发、项目申报、公众沟通、市场协同、技术管理和综合计划等业务经理与后台各职能处内部确定的相关专业经理组成。通过小矩阵运作，使前台市场开拓和后台专业化能力建设得到有机统一，后台在对前台进行技术支持的同时，充分吸取以及整合前台经验，提升专业化能力，并在多项目间共享。“两级矩阵”的运作模式，能带来如下优势：公司市场营销团队建立起“集约式、项目式、矩阵型”的组织管理模式，明确了后台职能处与项目团队的定位与关系，确立了项目团队的组织与运作基本规则，使项目团队和职能处形成有机整体，提高了资源利用效率和运作效率，将多个代表处对关键优质资源的刚性需求转化为柔性调配；前后台统一协作、资源统一调配的机制，使资源能在不同代表处间有序地流动起来，优秀人才总能适时调整到最需要他的区域，公司有限的人力资源也能在各代表处间得到最大限度的平衡，从而有效实现了资源利用的最大化；矩阵式管理提升了公司的市场开发、项目申报和公众沟通等专业化能力，职能处作为后台，能集中精力进行技术攻关和能力建设，同时又能通过小矩阵运作，使市场开发与技术研究得到有机统一，在对代表处进行技术支持的过程中，不断提升技术能力。在多项目运作过程中，职能处又能充分起到技术枢纽的作用，将良好的运作经验在代表处间中进行共享。