四楼2012年上半年总结2.doc

四楼2012年半年工作总结 今年上半年以来,营运四部在董事长总经理的正确领导下，在仲经理任经理的关心支持下，全面执行公司的发展决策，以“制度化、规范化、人性化”建设为重点，加强队伍建设，改革管理模式，强化监管手段，切实履行职责，较好地完成了年初楼层制定的工作任务，为公司的发展做出了新的努力和贡献。现将营运四部2012年上半年工作总结如下，请公司领导给予批评指正：一、上半年销售数据分析：2012年上半年共计完成销售额859.4 万元，同比2011年上半年，完成销售额为893.2万元，增长率为：-3.8%。从整体数据上看2012年上半年与同期相比呈下降趋势。1、 运动区（万元）：耐克阿迪李宁彪马锐步卡帕匡威总计销售占比2011131.126.043.026.842.733.113.6316.335.4%2012130.793.034.720.624.321.014.9339.229.5%增长率-0.3%257.7%-19.3%-23.1%-43.1-36.69.6%7.2%根据以上表格可以看出，运动区在2012年上半年的销售数据中，各品牌的销售额均低于2011年上半年销售，运动中，由于阿迪达斯为2011年5月份开柜，销售数据不能作为比较。锐步、卡帕销售额下降较多，其中最主要原因是货源存在严重的问题，由于供应商经营不当，导致供货商严重不足，长期无法补货。没货没销售的现象时间较长，对员工的心态产生很大的影响，老员工离职现象较为普遍，新员工不能够快速掌握厅内货品知识，销售技巧不够，导致销售额下降，形成恶性循环，而在2012年下半年，楼层重点对运动区人员的销售技巧、货品知识、陈列调整进行培训，提升员工的销售技巧。匡威上半年转入公司直营，货品相比以前有了很大的改善，比较充足，而厅内装修后更是提升了品牌的档次，销售额有了一定的增长。2、 休闲区（万元）：JackjonesJasonwood天伦天班尼路杰尼轩诗其他总计2011211.09.015.112.88.742.9299.52012181.925.717.418.021.580.7345.2增长率-13.8%65.0%15.2%40.6%147.1%88.1%15.3%上图显示，休闲品牌中，除杰克琼斯销售呈下降趋势外，其他休闲品牌销售额有了明显的增长。Jasonwood、班尼路、杰尼轩诗三个品牌2011年4月份开柜，上半年只有两个月的销售数据，无法作为对比，但根据去年全年的销售额看，不是很理想，没有对楼层的整体销售起到带动的作用。班尼路，货品单价较低，货品数量上没有冲上去，销售额不是很理想。杰尼轩诗，款式较为特殊，无论从款式上还是号上，都比较挑人，身形稍微胖的顾客都无法购买，是全年销售额不理想的主要原因。而休闲区经过很长时间的调整，目前已构成较为成熟的休闲整体体系，例如杰克琼斯从三楼调整至四楼带动整个休闲区的人气，马克华菲、圣弗莱的开柜，大大丰富了四楼休闲区的品类。今年6月斯莱德的进场，从初期的人员组建，到装修进场正式营业，再到后期的销售工作中，楼层都是全力配合公司调整，取得了很好的效果。而我们楼层在下半年的的工作中，也会从休闲区人员的的销售技巧、积极性、专厅陈列、货品的补充方面入手，提升楼层休闲区的销售业绩。3、其他类四楼其他类商品主要为羽绒服区、内衣区、家纺区。羽绒服：2012年上半年楼层羽绒服区共计完成销售额为28.3万，相比同期2011年上半年，羽绒服区销售额为108.4万。下降率为283%。2011年，楼层共计羽绒服品牌为5家，而2012年，由于保暖内衣品牌进入四楼，所以羽绒服区缩减至两家，5家保暖内衣共计完成的销售额为40万，没有达到11年羽绒服区的销售。分析其原因，2011年羽绒服大类处于销售旺季，大类在楼层专厅占比较高，活动内容分别采用满送、满减、打折、送礼品等方式，给广大顾客提供了多样的促销活动，更是成为一个全面的冬季服装需求市场。2012年羽绒服区只有两家，从选择面上看不能满足广大顾客的消费需求，无法形成一个整体。而坦博尔进入公司以来，过早的采用特价的促销方式，长期性的无价格弹性，给消费者造成价格疲劳，后期虽然想调整活动，但效果不大。两家羽绒服长期存在供货不足的问题，长时间畅销货无法无货，也是导致销售不好的主要原因。二、上半年工作总结：1、货源的合理分配，强力度的沟通要货。让员工“有货卖、卖好货”开展每一天工作。新年伊始，认真分析过去一年的销售情况找出问题，发现人员再好、活动力度再大没有货品、没有有效库存是影响销售的最根本原因，痛定思痛决定从货源入手，对楼层所有专厅的库存进行彻底的盘点，分季节、性别、年龄、颜色、年限等统计分析专厅的库存合理性，与此同时，针对不同的品牌制定严格的要货计划，限时限量的进行发货，做到一次提醒二次警告三次处罚的工作要求。后期经过管理员的重点跟踪，像圣弗莱、天伦天、李宁、彪马、杰尼轩诗（后期撤柜）等品牌都有了较好的转变，真正地让员工有货卖、卖好货提高销售。2、 专人专管的整治后排名专厅。 针对楼层长期以来销售较差专厅的分析，安排管理员一人负责一个品牌，以专人专管的形式，定时考核帮扶成果，以比赛的形式激励评估个人能力，从而达到提高销售额的目的。3、针对楼层的问题专厅，抛开问题想办法。 首先尽全力沟通供货商进行补货发货，在多次无果的情况下，对厅内现有的货品进行大力度的促销，从而提高销售额。然后请示领导针对现问题专厅提出进一步的改善工作。二 、拟定增人计划，稳定现有人员，培养合格销售，提拔优秀店长。 1、针对楼层缺人、增人专厅，制定工作联系单，请求人力资源部配合招聘合格人才，对新员工多关心多帮扶，培养考核新的销售人员。 2、制定高效的薪资考核制度，如：保底完成奖、销售冠军奖，以奖金激励的方式促进销售，提高员工薪资收入。同时针对销售较差的专厅与供货商沟通，适当的给与员工一定的薪资补助，提高员工的销售积极性与人员稳定性。3、 由原来的底薪加提成，到后期的薪资整体的上调，人员的稳定性也随之大大增加，这无疑是给我们管理上增加了更多的筹码，抢抓各项细节化管理，提升楼层的精神状态，做到“每日会议小动员，每周一会大动员，每月一会全动员”真正地把每个人的销售激情调动至极高的状态。4、 发觉店长，培养店长，培养有能力店长，定期考核现有店长的日常工作，每月一次的店长会议，明确店长职责，划分店长的日常工作，要求店长每月拿出总结与计划。在日常工作中，遵循严格的层级制度、奖惩制度、连带责任制度，很大程度上细化了楼层的日常工作。5、 6月份接上级领导通知，严查员工对于货品的熟知程度，楼层以“有奖有罚的方式,调动员工熟悉专厅货品的价位、库存、面料知识及洗涤保养方法，经过一周的严查严抓，逐一的进行排查，现在楼层员工对于货品的掌握程度都能在80%以上。后期还会以这样的方式带领大家练好真本事，强内功迎接以后的每一笔销售。三 、以销售为中心，围绕销售展开一切工作，一切为了销售，为了一切销售。 1、制定甲乙班销售对比，经常在会议上公布两班次的差距，激发员工的斗志，鼓舞员工奋发拼搏的精神，争取每天多做一笔销售，不放走任何顾客，势必有进来不买就不让走的决心，形成你追我赶的良好氛围。 2、针对每月的销售指标，甲乙两班各领50%的销售额，分解至各个专厅的每一个人，做到人人有压力，人人有动力，围绕自己每天的销售数字而努力。 3、围绕楼层销售较落后的班次，定期组织培训会议，围绕“如何卖？”展开讨论，会议中大家各抒己见，发表自己的销售观点，最后以“如何卖好？”结束，并总结会议的出发点